PRESENTATION DES RESULTATS
1.1 Allianz : le Centre de Relations Clients
Allianz est une grande entreprise d’assurance qui en couvre l’ensemble des domaines : assurance-vie, prévoyance, assurance dommage, assurance santé.
Le sponsor du projet est la Responsable Relation Clients France. Le terrain s’effectue au Centre de Relations Clients (« CRC ») qui a pour objet d’apporter une assistance ou une information aux clients sur leur contrat et qui s’appuie sur deux plateformes téléphoniques dans deux villes moyennes A et B. La Responsable Relations Clients en a piloté la construction. Le métier des conseillers téléphoniques est de répondre aux demandes et réclamations clients sur leur contrat d’assurance, sur appels entrants. Il s’agit d’une relation à distance.
Au-delà des compétences techniques, les conseillers téléphoniques doivent développer les compétences relationnelles nécessaires pour accueillir les clients. Ils doivent être en mesure de gérer des conflits ou des situations difficiles, les clients appelant généralement en cas de problème sur leur contrat d’assurance, comme un défaut ou un litige d’indemnisation sur un dommage ou des délais de versements sur leur contrat d’assurance-vie. Le contexte humain de l’appel peut être difficile, comme par exemple, dans le cas d’une résiliation d’une assurance-vie pour le décès d’un proche. Le rythme de travail est entièrement subordonné aux appels entrants et les conseillers doivent maîtriser un grand nombre d’outils techniques et relationnels. En effet, la plateforme a une approche multicanal de la relation client : celui-ci peut choisir d’échanger avec le conseiller par téléphone, mail ou chat. Enfin, la plateforme n’est pas une plateforme technique : au-delà des questions techniques simples, le rôle du téléconseiller est d’identifier le service de back-office approprié pour traiter le problème du client. Il va donc
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rarement prendre en charge le traitement technique du dossier. Plusieurs éléments de contexte sont à préciser.
Les deux plateformes téléphoniques ont été créées en janvier 2015. Au moment de notre terrain, il s’agit donc d’entités très récentes et en pleine phase de construction. A l’automne 2015, les plateformes sortent d’une période de recrutements importants pour constituer les équipes, et avec un effort important de stabilisation de l’organisation, de mise en place, de test et de fiabilisation des outils ainsi que d’optimisation des process de travail. Une part importante des collaborateurs est en pleine montée en compétences sur de nouveaux métiers : en effet, une partie des effectifs est issue de métiers du back-office sans contact client, une autre partie provient de métiers de conseil à la clientèle en agence et une dernière partie provient d’effectifs extérieurs ayant une expérience des plateformes téléphoniques. Il s’agit donc d’une équipe composite en termes de compétences et d’origines.
Les attentes du Comité de Direction d’Allianz France sont fortes en termes de résultats vis-à-vis de ces plateformes, leur délocalisation à l’étranger ayant été initialement envis-à-visagée avec des objectifs de réduction de coût ; elles doivent donc faire leurs preuves en termes de qualité de service et de maîtrise des coûts.
L’ensemble de ces éléments a mis les équipes, en particulier les managers, sous forte tension sur l’année 2015.
Notre projet de recherche s’inscrit dans un projet d’entreprise plus large lié au développement du bien-être au travail appelé « Workwell ». Cependant, sur le terrain, c’est-à-dire dans les CRC, ce projet « Workwell » semble souvent lointain et ses contours peu précis pour les équipes, les managers, les responsables ressources humaines locaux ainsi que pour nous-mêmes, malgré nos efforts pour en comprendre les objectifs et le contenu. Lors des échanges avec les équipes, il nous est apparu que l’entreprise est perçue comme ayant une organisation hiérarchique et administrative, à l’exception notable des CRC où se déroule le terrain. Si la culture de l’entreprise semble loin du concept de pleine conscience, le sponsor du projet, qui a monté les plateformes téléphoniques, ainsi que la directrice des deux plateformes, ont été très volontaires et motivés pour mettre en place le projet et s’y sont engagés personnellement. Il est à noter que lorsque nous avons rencontré la Directrice du Multicanal, responsable hiérarchique de notre sponsor, elle nous a demandé de ne pas ébruiter l’existence du projet en interne : en d’autres termes elle n’a pas souhaité soutenir le projet mais notre sponsor souhaitant ardemment le réaliser, elle lui en a donné le feu vert sous réserve de ne pas en parler. Nous avons donc mis en place une « approche pirate » selon l’expression de notre sponsor.
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Enfin, il est à noter que lors du recrutement des effectifs des plateformes et en particulier celui des managers, l’accent a été mis sur les compétences relationnelles et les qualités humaines des personnes, avec notamment pour objectif un développement du bien-être des collaborateurs sur le lieu de travail. En effet la Directrice, notre sponsor, est attachée à la qualité des relations humaines sur le lieu de travail et estime que ce bien-être pourrait générer un gain de performance et de motivation. De manière générale, les managers et de collaborateurs, avec qui nous avons échangé tout au long du terrain, ont souligné la particularité des CRC au sein d’Allianz en termes de qualité de relations humaines, non seulement entre collaborateurs, mais aussi avec la hiérarchie proche. L’objectif de notre sponsor est d’accompagner les managers et leurs équipes dans une phase difficile de transformation et de montée en charge des plateformes. Six managers d’équipe ont choisi de suivre le programme ainsi que les deux directrices de plateformes. Il y a donc une uniformité de métier et de contexte pour l’ensemble du projet chez ALLIANZ. Les managers sont en contact permanent avec leurs collaborateurs et ont leur bureau au milieu du plateau des conseillers.
Pendant le terrain, le CRC change de direction de rattachement : il passe de la Direction du Multicanal à la Direction du Service Client. Ce changement génère chez une partie des effectifs des questions ou des inquiétudes, sans pour autant impacter le travail au quotidien, du moins pendant la période étudiée.
Présentation des managers :
Deux directrices de plateforme téléphoniques participent au terrain. Toutes deux ont une expérience significative d’encadrement (sept et onze ans), l’une étant dans l’entreprise depuis quatorze ans et l’autre depuis quatre ans.
Six managers d’équipe répartis sur les deux plateformes téléphoniques participent aussi au terrain. Ils encadrent entre douze et seize collaborateurs chacun. Parmi eux, quatre managers sont juniors ou très juniors avec une expérience d’encadrement de moins d’un an pour trois d’entre eux, de moins de deux ans pour l’un d’entre eux. Ils encadrent des équipes très diverses en termes d’âge et d’origines métier (back-office ou relation client). Les deux-tiers des collaborateurs encadrés sont en contrat à durée déterminée (« CDD ») et ont en général un niveau de formation « Bac +3 ».
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1.2 Ubisoft : une diversité de métiers
Ubisoft est une entreprise de développement de jeux vidéo et le terrain s’effectue au siège social, à Montreuil, en proche banlieue parisienne. Ubisoft accorde une importance forte au bien-être de ses salariés et les sponsors du projet (service des ressources humaines, développement managérial) ainsi que plusieurs collaborateurs avaient connaissance de la notion de pleine conscience préalablement au projet de recherche. Ubisoft souhaite aussi s’inscrire dans une mouvance (une mode ?) initiée par plusieurs acteurs « en pointe » de la Silicon Valley qui mettent en place des programmes de développement de la pleine conscience (Google, Search Inside Yourself, Tan C.M., 2014). Cette notion de bien-être se traduit notamment par un environnement de travail (matériel, architecture, organisation de l’espace) réfléchi pour favoriser la qualité de vie au travail et par des relations interpersonnelles marquées par la convivialité, par une proximité avec les managers et par un mode de communication direct et peu formel. L’entreprise a souhaité conserver une dimension entrepreneuriale à son modèle managérial, ce qui se traduit par des périmètres métiers souples, une promotion des initiatives personnelles, ainsi qu’une responsabilisation des équipes opérationnelles.
Cependant la pression sur les équipes de l’entreprise est forte et le rythme de travail peut y être très élevé pour plusieurs raisons. Tout d’abord, le secteur du jeu vidéo est un marché très dynamique et très compétitif : les investissements y sont très élevés et les attentes de performance commerciale très hautes. Par conséquent, le rythme de lancement des jeux est très soutenu et le cycle de vie du produit est court - dix-huit mois environ -, avec un fort pic d’activité annuel pour les équipes du développement et du commercial entre septembre et décembre, période de lancement des nouveautés clés dans les réseaux de distribution.
L’entreprise est en mutation et doit faire face à une transformation du secteur du jeu vidéo avec le développement des jeux en ligne. Ubisoft s’est construite sur un modèle de jeux à jouer sur console et doit transformer son offre et ses process de création de manière profonde pour s’adapter à ce nouvel environnement. En effet, le modèle des jeux en ligne, qui porte la croissance du secteur, repose sur des fondamentaux très différents du modèle des jeux traditionnels sur console et sur support matériel (DVD). Dans le modèle des jeux en ligne, le jeu a une durée de vie quasi-illimitée car son contenu est enrichi en permanence par les équipes qui ont pour objectif de fidéliser les joueurs sur le long terme. Dans le modèle des jeux traditionnels sur console, le jeu a une durée limitée, avec un début et une fin. Par ailleurs un nouveau modèle de facturation se développe : au lieu de payer un jeu traditionnel à l’achat, on
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accède gratuitement à un jeu en ligne mais on doit payer chaque option, essentielle pour continuer à progresser dans le jeu.
La prise de participation en 2015 de Vivendi au capital d’Ubisoft génère une pression très forte sur le résultat auprès des équipes ainsi qu’une inquiétude sur l’avenir et le modèle organisationnel de l’entreprise.
Enfin, la dimension entrepreneuriale évoquée plus haut génère des périmètres de mission parfois ambigus ainsi qu’une certaine désorganisation du travail.
L’objectif du sponsor du projet est de tester, puis éventuellement de développer au sein du Groupe une approche basée sur la pleine conscience permettant de développer la créativité, la prise de hauteur sur un poste de management, ainsi qu’une meilleure gestion du stress.
Présentation des managers :
Le projet s’effectue auprès de plusieurs managers de métiers différents au sein de l’entreprise, identifiés par le service Développement Managérial (sponsor du projet) qui fait partie des ressources humaines. Onze managers ont choisi de suivre la formation et six d’entre eux ont accepté de participer à la recherche. L’un d’entre eux a quitté le projet en cours de formation. C’est donc sur cinq managers et leurs collaborateurs que va être effectuée l’analyse des résultats. Les profils sont très variés : responsable commercial, responsable marketing, responsable gestion de projets transverses, responsable développement de jeux vidéo, responsable des services généraux. Globalement, ils ont une expérience de management significative (trois ans pour l’un d’entre eux, plus de sept ans pour les autres). Ils sont chez Ubisoft depuis plus de dix ans et encadrent en général entre quatre et sept collaborateurs très qualifiés (Bac + 5) à haut niveau d’expertise. Notons que la responsable des services généraux et la responsable marketing encadrent chacune directement six managers, qui encadrent des équipes de collaborateurs. Dans leurs cas, nous interrogeons un échantillon des six managers encadrés.
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