Cas de la microscopie de fluorescence sur un échantillon 2D

O Standard Work ou trabalho normalizado é uma ferramenta Lean que foi desenvolvida em 1950 por Ohno (Art of Lean, 2006). Como esta ferramenta era complicada de usar pois necessita a construção de três diagramas e era necessário fazer um estudo de tempos, não havia muitos que a aplicassem fora da equipa de Taiichi Ohno. Estes diagramas são: parts- production capacity worktable, standard operations combination chart e standard operations chart ou standard work sheet (Figura 9).

Figura 9 - Exemplo de formas do Standard Work (retirado de Art of Lean, 2011)

É também importante referir que o Standard Work é constituído por três elementos chave (Figura 10) (Monden, 1990; The Productivity Press Development Team, 2002):

O tempo de ciclo normalizado: é o tempo de ciclo para a produção de um produto desde o princípio ao fim de modo a responder à procura do mercado;

A sequência de trabalho normalizado: consiste num conjunto de tarefas que são sequenciadas e que representam a melhor e mais segura forma de executar o

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trabalho. Estas tarefas são executadas pelo operador de forma repetitiva e consistente ao longo do tempo;

O inventário WIP normalizado: representa a quantidade mínima de stock que se deve manter para que seja possível assegurar a produção sem tempos improdutivos e com um fluxo contínuo.

Figura 10 - Três elementos chave do Standard Work

O Standard Work é composto por um conjunto de procedimentos de trabalho (uma rotina padrão) que visa estabelecer os melhores métodos e sequências para cada processo e para cada trabalhador (The Productivity Press Development Team, 2002). As operações devem ser seguidas exatamente como estão definidas não havendo margem para a improvisação e é referido muitas vezes como padrão de trabalho inflexível (Arezes, Carvalho, & Alves, 2010). Para Feng e Ballard (2008) o Standard Work é um método onde se define como é que as operações devem ser realizadas num posto de trabalho de um sistema produtivo, impedindo que os operadores executem as operações de forma aleatória. Esta inexistência de aleatoriedade nos processos de fabrico permite reduzir variações nos tempos de ciclo pois a sequência das operações é definida de acordo com o takt time de modo a responder às necessidades da procura (Monden, 1998; Womack & Jones, 1996). Ou seja, o objetivo destas restrições está relacionado com a eliminação de Mura (variabilidade) de forma a que seja possível melhorar a qualidade, a segurança, eficácia e o planeamento (Arezes et al., 2010).

As operações e procedimentos normalizados permitem produzir eficientemente com o mínimo de desperdícios possível, utilizando regras e métodos eficientes (Lim, Ahmed, & Zairi, 1999). Losonci, Demeter e Jenei (2011) afirmam que ao estarem descritas as operações a executar, os operadores conseguem tornar-se polivalentes, pois têm acesso a toda a informação e podem aprender a executar novas tarefas, o que garante uma maior flexibilidade do sistema de produção.

A normalização do trabalho é o fundamento da melhoria contínua. Sem um standard de trabalho, os ganhos podem facilmente perder-se (GE Fanuc Intelligent Platforms, 2009). Ao documentar-se o trabalho e ao ter-se uma forma normalizada de executar as operações, é possível criar uma base para a metodologia Kaizen, uma vez que o Standard Work implica

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uma contínua evolução. Quando se atinge um determinado nível ou standard é sempre possível melhorá-lo, fazendo-se assim um processo de melhoria contínua.

Tal como referido anteriormente, o trabalho normalizado é um dos aspetos considerados na base da casa TPS pois, segundo Spear e Bowen (1999), assegura, através da normalização, a identificação das atividades que acrescentam valor, ou seja, estabelece as atividades que maximizam o desempenho e minimizam os desperdícios.

Segundo Emiliani (2008), se aplicado corretamente, o Standard Work pode trazer inúmeras vantagens, tais como:

A criação de pontos de referência a partir dos quais é possível melhorar continuamente;

O controlo de processos; A redução da variabilidade;

A melhoria da qualidade e da flexibilidade; A estabilidade (ou seja, resultados previsíveis); A previsibilidade de anormalidades.

Quando implementado, o Standard Work oferece melhorias no desempenho da empresa quase imediatas. Em algumas organizações, a produtividade aumenta 20% e o lead time decresce até 30% sem ser necessário implementar um programa de melhoria contínua (Grichnik, Bohnen, & Turner, 2009).

A normalização do trabalho permite aos operadores melhorar a sua criatividade e empreendedorismo, dando-lhes uma referência (benchmark) contra a qual eles podem medir as suas próprias ideias para a melhoria. Para além disto consegue-se ainda uma maior transparência interna, operadores mais envolvidos e disciplinados e um maior grau de atenção da administração para as operações.

Se forem escolhidos com cuidado e preocupação para os funcionários, isto é, com informações claras e objetivas que sejam facilmente compreensíveis, os standards de trabalho conseguem assegurar que cada tarefa a executar é viável, sustentável e segura, tanto em termos de risco como do ponto de vista ergonómico. Deve ainda ser salientado o facto de que os operadores são livres para propor padrões diferentes para serem aplicados (Arezes et al., 2010). Pode até dizer-se que o trabalho normalizado é um precursor para a

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excelência, um catalisador para a satisfação do trabalhador e um degrau essencial para a melhoria contínua (Grichnik et al., 2009).

Em muitas implementações de trabalho normalizado, é possível observar que os operadores não gostam, uma vez que estes podem sentir alguma perda de flexibilidade e de autonomia. No entanto, em muitos casos, depois de algum tempo, os operadores conseguem compreender os benefícios desta ferramenta e a tensão inicial desaparece gradualmente (Arezes et al., 2010).

Muitas empresas falham na implementação do Standard Work porque não escolhem bem o que querem normalizar. Isto é, ou escolhem áreas para normalizar de forma pouco metódica ou escolhem normalizar tudo (Grichnik et al., 2009).

A Booz & Company and RWD Technologies desenvolveu um plano para a implementação do Standard Work (Grichnik et al., 2009). Esta abordagem é composta por 7 passos e é chamada de “Standard Work Wheel” ou roda do trabalho normalizado (Figura 11).

Figura 11 - Standard Work Wheel (retirado de Grichnik et al., 2009)

Esta roda foi pensada de modo a que possa ser usada em todos os setores e para todos os níveis de uma organização, desde a gerência aos operadores (Grichnik et al., 2009).

Também Spear e Bowen (1999) propuseram um conjunto de regras às quais se deve obedecer quando se pretende implementar o Standard Work:

1. O trabalho deve ser analisado detalhadamente, tendo em consideração a sequência, o tempo de produção, o modo como se realiza e o resultado;

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2. A ligação existente entre o cliente e o fornecedor deve ser clara e direta no que toca à receção de respostas ou solicitações;

3. O transporte dos produtos nos postos de trabalho deve ser direto e simples;

4. Todas as melhorias devem ser feitas seguindo o método científico e sob orientação de uma pessoa especializada.