Caractéristiques P in -P out , gain et rendement des amplicateurs

que a comunicação assume nestes organismos. Morgan refere mesmo que “se a tecnologia constitui o motor básico da mudança, o conhecimento (conhecimento comunicado) constitui o seu combustível”8 (Morgan cit. in Veiga & Inácio, 2001: 137). Pois bem, a “comunicação – a

troca de informações e a transmissão de significados – é a própria essência [pois é impossível não comunicar] de um sistema social ou de uma organização” (Katz & Kahn cit. in Veiga & Inácio, 2001: 136), além de ser essencial a qualquer organização. De forma mais ou menos

8_{Note-se que esta citação é declarada na obra de Morgan Administração da Mudança que data de 1976. Ora, se nos anos 70 já}

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consciente a maioria das organizações reconhece essa inevitabilidade de comunicação, contudo ousar ir além das modalidades de comunicação tradicionais apenas se reserva a uma pequena parte (Gonçalves, 2005). Deste modo, Scroferneker (S/D: S/P) afirma o seguinte: “de maneira geral as organizações ainda tem pautado as suas ações comunicacionais utilizando-se do modelo tradicional de características informacionais, de transferência de informações. Tal opção de certa forma evidencia o desconhecimento do poder da comunicação como ferramenta estratégica”9. Situação que poderá estar relacionada com o facto de se atribuir a função

estratégica a outras áreas do saber, como o marketing, e/ou de se incluir a comunicação dentro do próprio marketing. Ora, “a comunicação sempre foi, e ainda é, muitas vezes considerada a parente pobre do marketing e da gestão, isolada numa missão de segunda ordem quando a sua função é transversal” (Gonçalves, 2005: 504). Acontece que a comunicação não pode ser substituída por técnicas de marketing, pois a “ação comunicacional é um processo complexo e permanente” (ibidem), que visa consolidar o capital social, estabelecendo laços de confiança entre o público (interno e externo), assim como, estabelecer e fortalecer a imagem e reputação da organização. Isto relaciona-se com o facto de a comunicação ser uma função com capacidade de gestão e não só uma função de suporte ao marketing (Grunig cit. in Oliveira, 2011).

Fala-se assim do conceito de comunicação estratégica, cuja ação é crucial a qualquer tipo de organização. Contudo, antes de mais, interessa ter presente que o uso do termo “estratégica” para caracterizar a comunicação tem ganho nos últimos anos cada vez mais adeptos, pelo que nem sempre é usado com o mesmo entendimento (Oliveira, 2011). A propósito, segundo Oliveira (2011), a expressão “estratégias de comunicação” é várias vezes confundida com a de “comunicação estratégica”. Porém, se uma organização optar por ações de comunicação de forma isolada e a curto prazo, não estará perante uma comunicação estratégica. Argenti e Grunig (cit. in Oliveira, 2011) chamam ainda à atenção para o facto de que a comunicação pode contribuir para a definição das estratégias da organização, todavia de acordo com Behrens (cit. in Oliveira, 2011) sem estratégia da organização não pode existir uma estratégia de comunicação. Assim, partindo de Argenti (cit. in Oliveira, 2011) a comunicação estratégica é a comunicação em consonância com a estratégia global da

9_{Num estudo levado a cabo por Colnago, o autor identifica o caso de uma empresa que admite que “há momentos em que a}

comunicação é puramente reativa, puramente administrativa e que faz parte de um processo de cumprir tabela” (Colnago, 2007: 9). Gonçalves (2005: 503) acrescenta que a “comunicação nas organizações pode constituir-se como um acessório decorativo à qual é cometida uma função de cosmética”.

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organização, a fim de potencializar a sua posição estratégica10. De acordo com Nassar (2005), a comunicação estratégica está em expansão e cria valor para a organização, tendo como um dos seus desideratos a integração e gestão de todos os campos comunicacionais da organização. Para este autor as organizações precisam de recorrer a técnicas de relações públicas, dentro das quais o planeamento estratégico é essencial (ibidem). Note-se que Oliveira (2011) alerta para a importância da comunicação estratégica integrada, ou seja, acrescenta a comunicação integrada. Na perspetiva de Ruão, a comunicação integrada entende-se como “a prática de unificar/integrar todas as ações de comunicação levadas a cabo pela organização, de forma a enviar às audiências alvo mensagens consistentes e globais” (1999: 16), isto é, consiste em harmonizar os atos de comunicação, quer internos como externos, (tendo presente, por exemplo, a identidade corporativa, a estratégia de comunicação da organização) de modo a proporcionar uma apresentação consistente da organização. Apesar de o cerne deste trabalho estar na comunicação estratégica, acha-se que é útil, dada a sua importância, referir também a vertente da comunicação integrada, esta que ao fim de contas pode ser encarada como uma componente estratégica da comunicação.

Para cimentar a comunicação estratégica é necessária a existência de um planeamento estratégico. Partindo da bibliografia, apercebe-se que os conceitos de gestão organizacional, estratégia e planeamento estão estreitamente ligados. Ora, Oliveira considera que “a presença de uma gestão estratégica não assegura por si só o valor estratégico da mesma, se o planeamento não for estratégico” (Oliveira, 2011: 17), isto é, para existir realmente uma gestão estratégica (recorde-se Behrens, que referia que também só existiria estratégia de comunicação se existisse uma gestão estratégica da organização) é necessário que exista um planeamento estratégico. Segundo Kunsch:

“O planeamento estratégico permite às organizações encontrar o melhor caminho para o direcionamento de suas actividades, tendo por base as oportunidades e as ameaças detectadas no ambiente externo [e a meu ver, interno], o reconhecimento de suas competências essenciais, vantagens competitivas internas e externas e a sua capacidade de planejar (…) para o alcance dos resultados” (Kunsch cit. in Reis, S/D: 3, 4).

10_{“Cada organização cumpre objectivos específicos, é dirigida a um público alvo que é critico para que esses objectivos sejam}

alcançados, e é divulgada através dos canais mais apropriados e efectivos para esses segmentos. Para ter um impacto estratégico completo, todos os actos comunicativos para todos os segmentos e canais devem ser adaptados a determinado objectivo, consciente entre os mesmos e em simultâneo com a estratégia corporativa” (Argenti, cit. in Oliveira, 2011: 22, 23).

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Após a definição de planeamento estratégico da organização é também necessário arquitetar/ planear a ação da comunicação, por exemplo, através da criação de planos de comunicação, para evitar as ações de comunicação isoladas e aleatórias. Note-se que, à medida que as organizações se consciencializam da importância da comunicação, cresce a sensibilização da organização para a necessidade de planear e integrar os processos comunicativos (Ruão, 1999). Não obstante este facto, é ainda necessário ter presente um aspeto que ainda faz mais sentido no caso de uma rede de cooperação interorganizacional: o alinhamento estratégico. Kaplan e Norton expõem que “o planeamento e a estratégia das empresas falham no processo de implementação e que menos de 10% das estratégias são efectivamente executadas devido à falta de alinhamento entre a empresa e seus funcionários” (Kaplan & Norton cit. in Albuquerque, 2008b: S/P). Assim, revela-se vantajoso que todos os colaboradores da organização conheçam e compartilhem a visão e direção da organização e que cada um compreenda a sua importância nesse processo. No caso de uma rede de cooperação, pensa-se que seria útil que todos os membros participassem na definição do planeamento estratégico da associação e da sua comunicação, assim talvez fosse mais simples todos (ou a maioria) estarem de acordo e se identificarem com as linhas estratégicas definidas.