Pour Pétavy, la banalisation des Uber, AirBnB et autres Zipcar a rendu les cadres à l’aise avec le concept d’approche collaborative. Aussi le discours est passé en quelques année d’une méconnaissance totale du concept à des interrogations du type « pourquoi ne le crowdsourçons-nous pas ? » de la part des managers digitaux, directeurs de marque, équipes innovations mais aussi marketing et même départements achats (Petavy, 2015).
Mais que l’on parle d’Open Innovation ou de CrowdSourcing, chaque Fonction de l’Entreprise fait face à des arbitrages réguliers sur les engagements de dépenses, les prises de décision sont challengées, et le reporting nécessaire sur le succès ou les échecs vis-à-vis de la Direction Générale peut si ce n’est tuer la démarche, tout au moins limiter fortement les prises de risques, et par là même l’innovation.
Au travers d’une étude sur la pénétration des pratiques d’Open Innovation au sein des entreprises, Chesbrough et Brunswicker (2013) ont ainsi publié une étude mettant notamment mis en évidence une corrélation entre la satisfaction, le succès de la démarche d’ouverture, et le soutien du Top Management.
PwC le confirme : “The shift toward a collaborative model requires an investment in technology and a commitment to a new employee engagement process.
It means commitments from the CEO and a supporting cast of leaders across the organization.” (PwC, 2011)
Olivier DEPREZ
a)
La Direction Générale
Le CrowdSourcing repose sur une « intention stratégique » (Burger-Helmchen & Pénin, 2011) de la part de l’entreprise, et s’inscrit ainsi dans une logique de business model : on parle de d’un recours à la foule dans un objectif de création et de production de richesse (Burger-Helmchen & Pénin, 2011).
Howe l’exprime ainsi : « it’s only crowdsourcing once a company takes the idea, fabricates it in mass quantity and sells
it » (Howe, 2006).
C’est donc tout naturellement que la première Direction à devoir s’impliquer dans ce genre de choix stratégiques est la Direction Générale.
Le vice-président de HCL exprime ainsi l’implication de son entreprise dans la démarche d’innovation ouverte au travers de ces mots :
“At HCL, we put innovation on our balance sheet. We innovate on behalf of our customers and participate with them in the risk associated with innovation. When innovation results in a new revenue stream for them, we share in it. We have this arrangement now with several customers.” Vineet Nayar, Vice Chairman and CEO of India’s HCL Technologies
Cet investissement peut aller dans le cas du CrowdSourcing jusqu’à la démonstration d’un engagement top-down visible des cadres dirigeants, au travers de prises de paroles sur des forums afin de montrer aux participants de la foule que leurs idées sont prises au sérieux, démarche payante sur le long terme (PwC, 2011)
b)
R&D/Direction Innovation, Ventures, Direction de la Stratégie
De manière très majoritaire mais cohérente, les directions impliquées dans les démarches d’innovation ouverte sont les Directions de la Recherche et de l’Innovation.
Cela concerne le pilotage des initiatives de CrowdSourcing problem solving, qui nécessitent un savoir-faire et une expertise importante pour conduire le challenge de manière fructueuse, mais aussi une partie des démarches de CrowdSourcing créatif Pull à teneur technologique élevée (proches des partenariats d’Open Innovation, et plutôt tournées vers des soumissions de la part de start-ups ou PME).
c)
Marketing, Communication
Sans surprise le Marketing est leader sur les démarches de CrowdSourcing créatif (Push particulièrement), pour exemple Marc Mathieu, vice-président global marketing d’Unilever.
Lorsque la démarche est particulièrement visible au niveau du Groupe, nous pouvons voir apparaître des duos Marketing/Direction Générale, ou encore voir le pilotage de la démarche remonter purement au niveau de la Direction Générale.
Cela est plus souvent vrai dans les démarches de CrowdSourcing créatif Pull tournées vers les utilisateurs finaux, qui constituent un positionnement de l’entreprise clairement affiché vis-à-vis de l’externe. L’exemple de Lego est instructif à ce titre en illustrant l’orientation de tout un operating model autour des soumissions utilisateurs.
d)
La situation de la Fonction Achats
L’implication de la Fonction Achats sur le domaine de l’Innovation est encore trop faible, incompris ou non accepté. Une des grandes difficultés actuelles pour elle est d’obtenir sa place à la « table de l’innovation » et démontrer sa propre valeur pour l’organisation, au-delà d’une fonction de réduction de coûts.
Il s’agit pour cela de modifier tant de modifier la perception interne, que de se positionner aux interfaces stratégiques de l’entreprise, comme dans le développement des nouveaux produits.
Une étude de Cap Gemini (2013) montre notamment que l’implication des Achats en amont (Early Purchasing Involvement) -et le constat est encore plus sévère concernant l’implication des fournisseurs (Early Supplier Involvement)- est une pratique réalisée dans moins d’un tiers des cas.
Figure 53 - Involvement in Product Development Lifecycle (Capgemini Consulting, 2013)
Mais la Fonction elle-même a une position à prendre, la même étude nous apprend que l’agenda des Directions Achats ne priorise pas nécessairement l’Innovation, voir item (2) :
Figure 54 - Internal Procurement KPIs for Innovation Success (Capgemini Consulting, 2013)
Cela explique sans doute l’absence d’exemples d’intervention Achats dans les démarches de CrowdSourcing pures (exception faite du cas de GRTgaz qui mériterait une enquête approfondie) dans la littérature.
e)
Conclusion
Il convient de rappeler que le degré d’autonomie des fonctions et le support initial de la Direction Générale influe fortement la prise d’initiative de ces dernières.
Aussi, en guise de conclusion, nous utiliserons le diagramme suivant, affichant clairement l’hégémonie des fonctions R&D corporate et développement produit (ingénierie) dans les démarches d’innovation ouverte (Chesbrough & Brunswicker, 2013).
Olivier DEPREZ
Figure 55 – Niveau d’autonomie et de pouvoir de décision des unités organisationnelles (Chesbrough & Brunswicker, 2013)
Si l’on en croit ce constat, la fonction Achat fait partie, avec la fonction RH, des mal-aimées de l’entreprise, leur autonomie pour initier et implémenter des démarches d’Open Innovation étant particulièrement faible.