En complément de la méthodologie décrite ci-avant, comportant des outils orientés étapes du processus et points d’attention opérationnels, (contingent de l’intrication des processus à l’écosystème de l’entreprise, et de la complexité d’organisation), il est intéressant de compléter la « trousse à outils » de l’acheteur CrowdSourcing par des éléments relatifs aux classification des traditionnelles familles d’Achats.
En effet, le levier d’une typologie de CrowdSourcing sera d’autant plus grand qu’il sera utilisé à bon escient, dans les conditions de marché et relation Fournisseurs adéquates, et tenant compte du risque et de la complexité interne à l’entreprise.
Nous souhaitons ainsi proposer une matrice simple et pragmatique permettant de mettre en relation la forme de CrowdSourcing et la classification par criticité des familles Achats.
En termes de modélisation, nous utiliserons une matrice mixte, inspirée des modèles de Kraljic (1983) et Marcel & Nassoy (1985), afin de refléter par une classification basée sur un indice composite le niveau de complexité interne (niveau de complexité et risque pour l’entreprise) et externe (niveau de risque et complexité marché).
a)
Correspondance CrowdSourcing -> Classification
Pour Burger-Helmchen et Pénin (2012), l’usage du CrowdSourcing d’activités inventives58 dépend du dynamisme de
l’environnement :
o Si l’environnement est peu dynamique l’entreprise se concentre sur l’optimisation de ses ressources internes (au sens de la Ressource Based View (Barney, 1991)) et n’investit pas dans des capacités d’absorption/intégration (ce qui se traduit par un recours à l’externalisation restreint)
o Dans les environnements modérément dynamiques (ndlr : changeants, instables, avec une ‘mobilité’ des ressources), le CrowdSourcing est une solution envisageable
o Dans les environnements très dynamiques (ndlr : tendus et hautement incertains), l’entreprise peut utiliser le CrowdSourcing pour acquérir de l’innovation disruptive, utilisant des ressources très différentes de celles possédées par l’entreprise
En transposant cette approche sur un découpage Achats, on peut en déduire que les CrowdSourcing problem solving et Créatif ne sont pas pertinents sur les classifications Achats Simples et Lourdes, mais le deviennent pour les classifications Stratégiques et Critiques, avec un niveau de rupture plus grand à mesure que le dynamisme et la complexité Marché grandissent.
Le CrowdWorking de son côté, est par construction limité à des actes d’Achats de complexité interne faible, dans la mesure où l’acte externalisé est circonscrit à une tâche (voire une micro-tâche) d’un processus. L’objectif de cette catégorie de CrowdSourcing est d’optimiser la valeur financière (le coût), et surtout pas d’induire de perturbation par l’introduction d’innovation ou de changement.
Cette typologie de CrowdSourcing -et plus particulièrement le CrowdJobbing- est pertinente pour des processus manuels, hautement répétitifs, non automatisables par ordinateur.
Le CrowdLabour, dans le CrowdWorking toujours, peut concerner des tâches plus conséquentes que le CrowdJobbing, mais reste circonscrit à la réalisation d’une tâche dont la valeur est mesurée par des métriques de type Coût/Qualité/Délai. Le CrowdWorking ne fait pas appel -contrairement aux démarches de CrowdSourcing problem solving et créatif- à des marchés fournisseurs fondamentalement différents, il permet en revanche d’augmenter l’intensité concurrentielle en ouvrant de manière très large les provenances de soumissions à l’appel d’offres ouvert.
De manière évidente le CrowdWorking ne correspond pas aux catégories d’Achats Stratégiques ou Critiques. Il ne semble pas non plus pertinent pour les catégories d’Achats Simples, dans la mesure où la performance qu’il va permettre de dégager se trouve dans la répétition de l’acte unitaire (nécessitant un grand volume d’achats), ne restent plus comme possibilité pertinent que les Achats Lourds.
b)
Enjeux des classifications d’Achats
Nous allons ici recenser les points essentiels de chaque catégorie d’achats, en termes de typologie et d’enjeux : o Les Achats Lourds, correspondent à :
ð Un marché fournisseurs hautement concurrentiel ð Une faible complexité interne
ð Un poids financier relatif important (pour l’entreprise comme pour le marché, étant donné que nous avons fait converger dans notre modèle les approches de Kraljic (1983) et Marcel & Nassoy (1985))
ð Un enjeu Coûts/Qualité/Délais
Nota : dans une démarche achats structurée cette catégorie d’achats correspond à la catégorie qui « doit » dégager la performance financière -court terme- la plus grande (on parle de « savings » à base de coûts constante)
o Les Achats Simples, correspondent à :
ð Un marché fournisseurs concurrentiel ð Une faible complexité interne
ð Un poids financier faible
ð Un enjeu d’efficience de traitement de l’acte d’achat59
o Les Achats Stratégiques, correspondent à
ð Un marché fournisseur relativement spécifique (vu depuis le prisme local60 de l’entreprise) et une
complexité interne et technologique élevée, qui se traduisent en un niveau d’interdépendance Client/Fournisseur relatif élevé
ð Un poids financier important
ð Un enjeu de création de valeur et d’innovation sur le moyen long terme o Les Achats Critiques, correspondent à
ð Un marché fournisseurs spécifique
ð Une complexité interne élevée (technologiquement parlant, ou d’un point de vue disponibilité des offres)
ð Un levier financier relativement faible
ð Un enjeu d’attractivité et de diminution du niveau de complexité (ie : sortir de la captivité éventuelle d’un marché fournisseurs donné)
Visuellement cela se traduit sur notre modélisation matricielle par :
59 il y a bien évidemment d’autres enjeux associés à chaque catégorie, nous recensons ici ceux qui sont pertinents dans le cadre de
notre étude, permettant de sélectionner ou d’écarter telle ou telle typologie de CrowdSourcing
60 nous faisons ici allusion à la rationalité limitée des collaborateurs, acheteurs comme prescripteurs, qui ne peuvent connaître
Figure 97 - Classification des Achats, adaptation de (Kraljic, 1983) et (Marcel & Nassoy, 1985)
c)
Convergence
A la lumière des éléments précédents, un premier niveau de correspondance entre classification Achats et typologie de CrowdSourcing est donc le suivant :
o Achats Simples : peu de pertinence pour une démarche de CrowdSourcing, les risques et la complexité potentielle induits par une telle démarche ne semblent pas trouver de ROI pertinent
o Achats Lourds : semblent être éligibles au CrowdWorking à première vue, en considération néanmoins d’une typologie plus fine des familles d’achats potentiellement concernées, dans la mesure où la compétitivité du marché s’appuie sur une infrastructure digitale forte61
o Achats Stratégiques et Critiques : semblent être éligibles aux formes de CrowdSourcing problem solving et créatif à première vue, la typologie problem solving apportant un levier technologique fort (raisonnement en amont de la supply chain), et la typologie CrowdSourcing créatif apportant de nouvelles possibilités d’offres et de Business Model (raisonnement en aval de la supply chain)
L’écosystème autour de l’entreprise n’étant cependant pas statique, il nous semble pertinent d’inscrire le recours au CrowdSourcing dans une démarche réactive aux variations de l’environnement.
Nous allons ainsi illustrer par des exemples de changement des conditions du milieu externe, la forme de réaction qui nous semble la plus adaptée, en la reliant aux leviers procurés par chaque classification d’Achats :
o Augmentation de la pression sur les coûts/érosion des marges : marché fournisseurs certes compétitif mais ne permettant plus de répondre aux enjeux de marge de l’entreprise
61la littérature avait d’ailleurs tendance à limiter cette forme de CrowdSourcing aux activités intimement liées à Internet (développement de sites
web, enquêtes online…) mais de nouvelles formes d’offres et services -et donc d’achats- apparaissent ces deux dernières années avec la banalisation
Achats Stratégiques
Achats Simples
Achats Lourds
Achats Critiques
Dé pe ns es Risques & Complexité (interne & marché) Niveau d’interdépendance Client/ Fournisseur élevé Concurrence Marché élevéeNiveau de marge fournisseurs bas
Enjeu de coût de traitement
/efficience interne
Enjeu d’attractivité Enjeu de rupture avec la complexité interne
ð La réaction à cette pression de l’environnement se situe au niveau des Achats Lourds, pour une réaction ‘court terme’ néanmoins
ð L’utilisation du CrowdWorking est particulièrement adaptée dans ce cas où la recherche de rentabilité devient une priorité
Nota : l’utilisation du CrowdWorking peut augmenter le niveau de risques (gestion de la qualité, de défaillance unitaire …), il convient de mettre les bons mécanismes de sécurisation /points de contrôle tels que décrits notamment en VI. B. 3.c)
o Perte d’avantage compétitif : prise d’avance par la concurrence, via un shift technologique par exemple o Time-to-market devenant critique : les processus de Développement de Nouveaux Produits sont trop
longs et incertains, les problématiques de R&D ne trouvent pas de solutions sur le marché fournisseurs connu
o Evolution de l’équilibre de la relation avec un ou des fournisseurs stratégiques (situation de confort établi, ou de désintérêt progressif amenant progressivement le fournisseur initialement Stratégique à devenir Leurre (TREHAN, 2011))
ð La réaction à ces changements de l’environnement se situent au niveau des Achats Stratégiques ð Le recours au CrowdSourcing problem solving semble adapté, afin d’aller chercher la disruption
que n’apporte plus le marché fournisseur établi
Nota : quand l’interdépendance est forte et la relation établie depuis trop longtemps, les similitudes de pensée entre Clients et Fournisseurs étouffent le raisonnement en rupture, ce dernier risquant qui plus est de mettre à mal une relation de confort
Remarque : en dehors du CrowdWorking, le CrowdSourcing n’a pas pour vocation à se substituer à un volume d’achats conséquent62, ni même régulier. Si la transaction vers la foule (ou une population
d’experts) peut être répétée, elle n’en demeure pas moins ponctuelle au regard d’un engagement financier structurant et de longue durée comme on peut l’imaginer pour la catégorie des Achats Stratégiques. Cette forme d’externalisation peut en revanche permettre de tester une intuition interne (approche proof-of-concept, recherche de technologie de substitution), que le marché environnant l’entreprise se refuse à explorer (cf investissements, risques, incertitude…).
o Captivité croissante d’un marché fournisseur
o Désintérêt progressif du marché client, Commoditisation de l’offre
ð La réaction à ces changements de l’environnement se situe plutôt au niveau des Achats Critiques (ou Stratégiques)
ð Le recours au CrowdSourcing créatif va permettre de sortir des sentiers battus
• notamment en termes d’offres et d’alternatives à certains cas de captivité via CrowdSourcing créatif Push (avec le prérequis de trouver la compétence au sein de la foule)
• notamment en termes d’engagement client et d’ouverture à de nouveaux débouchés (océan bleu) via le CrowdSourcing créatif Pull
ð Le CrowdSourcing créatif peut amener un effet buzz positif, qui renforce par la même occasion l’attractivité de l’entreprise
Nota : le niveau de complexité contextuelle peut être important dans les approches CrowdSourcing créatif, la foule considérée est adepte de la marque entreprise
En synthèse, voici comment nous positionnons les différentes formes de CrowdSourcing sur la matrice de classification des familles d’achats :
62 « Non-conséquent » au sens d’une grande entreprise. Un challenge R&D peut mettre en jeu des ‘prize money’ de plusieurs centaines de milliers
Figure 98 – Typologies de CrowdSourcing versus Classification Achats, auteur, sur base d’une matrice adaptée de (Kraljic, 1983; Marcel & Nassoy, 1985)
Cette matrice doit permettre d’identifier « rapidement » et en fonction d’une classification préalable des familles d’Achats la forme de CrowdSourcing la plus adaptée à une situation devenant problématique.
Pour autant le choix du recours à une démarche telle que le CrowdSourcing doit nécessairement s’inscrire dans la Stratégie Achats globale de l’Entreprise, en validant notamment en amont autant que possible les impacts potentiels sur les relations avec les partenaires existants, il ne s’agit en effet pas de faire fi de tout un contexte d’entreprise.
Nous pourrions imaginer qu’une relation avec un fournisseur puisse se détériorer si le recours à du CrowdSourcing problem solving par exemple, sur un segment d’Achats le concernant n’a pas été préalablement partagé (Phillips, Lamming, Bessant, & Noke, 2006). Pour peu que ce fournisseur soit stratégique et que l’initiative de CrowdSourcing ne permette pas une autonomie complète (ce qui serait probablement le cas, le CrowdSourcing de type problem solving n’étant pas conçu pour un approvisionnement régulier ni massif), la situation peut rapidement devenir sensible en cas de conflit d’intérêts.
Situations oligopolistiques
Commoditisation marché, désintérêt client
Forte pression sur les coûts
Impasses technologiques Achats Stratégiques Achats Simples Achats Lourds Achats Critiques CrowdSourcing Créatif Push CrowdWorking CrowdSourcing Créatif Pull CrowdSourcing problem solving Dé pe ns es Risques & Complexité (interne & marché)