ACTIVITE

A competição começou com a luta pela vida, na qual somente os organismos mais fortes e preparados conseguem sobreviver, e a própria natureza faz essa seleção natural (DARWIN, 2008). O Princípio de Gause sustenta, através de experiências com colônias de animais microscópicos, que espécies que conseguem o seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir, precisam ser diferentes para possuir uma vantagem única e sobreviverem (HENDERSON, 1998; CHIAVENATO; SAPIRO, 2004). Assim, a competição existiu antes da estratégia (HENDERSON, 1998).

Esse princípio é aplicado tanto na natureza quanto nos negócios. As competições, biológica e comercial, seguem o mesmo modelo de mudança evolutiva (Ibid., 1998). Nos negócios, porém, os estrategistas podem usar o raciocínio e a lógica para acelerar a competição e a velocidade da mudança, através da estratégia e da compreensão da complexa rede de competição existente (Ibid., 1998; CHIAVENATO; SAPIRO, 2004).

As empresas, ao enfrentarem a crescente competitividade, tanto nacional quanto internacional, necessitam de uma análise detalhada e de constante planejamento, para aplicarem as estratégias mais adequadas para cada situação. Conforme Porter (1998), a competição intensificou-se muito nas últimas décadas nas diversas partes do mundo. Por outro lado, Hamel e Prahalad (2002) acreditam que as empresas têm em suas mãos a oportunidade de moldar e construir seu próprio futuro, embora este seja um processo desafiador.

Nesse sentido, Clausewitz (1996) destaca a importância de não lutar contra o mesmo inimigo por muito tempo, pois ele irá adaptar-se às suas táticas. Sun Tzu (2007) sentencia as características da dissimulação, do segredo e da surpresa na luta contra o oponente, e recomenda aos líderes as virtudes da inteligência, da confiabilidade, da humanidade, da coragem e da austeridade.

Na luta contra seus oponentes, Sun Tzu (2007) recomenda a simulação como estratégia. Assim, se a organização é competente, deve aparentar incompetência, e se for eficiente, deve se mostrar ineficiente. É necessário, portanto, conhecer muito bem seus concorrentes, sem ser conhecido por eles. Dessa forma, o segredo e a informação distorcida são considerados artifícios essenciais, o que permite à organização atuar com elementos surpresa, que são considerados requisitos essenciais para a vitória contra o oponente.

O referido autor destaca que a luta corporal deve ser o último recurso a ser usado, e recomenda que, em vez de dominar o inimigo diretamente, deve-se cansá-lo pela fuga, fomentando a intriga, manipulando seus sentimentos e usando sua ira e seu orgulho contra si próprio. Assim, em síntese, Sun Tzu (2007) introduz o aspecto social, psicológico e o físico como as principais artes do guerreiro.

Por outro lado, Porter (1998) destaca que a essência da formulação estratégica nos negócios está em relacionar uma empresa em seu mercado e dominar a competição. Segundo o autor, as principais forças que governam a competição em uma indústria são representadas pela ameaça de novos entrantes, pelo poder de barganha dos clientes, pela ameaça de produtos ou serviços substitutos e pelo poder de barganha dos fornecedores, que forçam as indústrias a competirem por uma posição entre os concorrentes existentes. Henderson (1998) sintetiza que o objetivo real da empresa é expandir e buscar uma participação maior em seu mercado.

Nesse contexto, as escolhas são decisões cruciais e estratégicas nas organizações que tem como objetivo ocupar a melhor posição no mercado atuante. Assim, Porter (1998) destaca a importância de conhecer as principais fontes de pressão competitiva, bem como suas fraquezas e ameaças, pois irão nortear o posicionamento estratégico da organização, além de estabelecer as mudanças e a resposta às ações (GREENLEY, 1986).

Henderson (1998, p. 7) destaca que a “competição estratégica comprime o tempo”, ressaltando que os seus “elementos foram reconhecidos e utilizados desde que os seres humanos combinaram inteligência, imaginação, recursos acumulados e comportamento coordenado para conduzir as suas guerras”, porém, embora a competição estratégica voltada aos negócios seja relativamente recente, poderá provocar um impacto profundo na produtividade das organizações.

A estratégia competitiva é uma área de interesse básico para administradores, portanto demanda tempo e um processo de análise crítica e compreensão sutil das empresas e dos seus potenciais concorrentes. No entanto, conforme Porter (2004, p. 3) “o campo da estratégia tem oferecido um número muito reduzido de técnicas analíticas” para obter essa compreensão, e para técnicas existentes falta conceber maior amplitude e alcance.

Porém, de acordo com Angeloni e Mussi (2008), a competitividade deve ser buscada pela organização de modo a obter o melhor posicionamento estratégico no mercado. Porter (1993) ressalta que não existe uma definição aceita de competitividade, em virtude de que

deverá ser amplamente aceita e capaz de abranger inúmeros pontos de vista e diferenres percepções. No entanto, Angeloni e Mussi (2008) sintetizam que uma organização estratégica possui competitividade quando ela apresenta desempenho e eficiência.

Contribuindo, Porter (2004) define que a essência da formulação de uma estratégia é lidar com a concorrência, e nas indústrias, em especial, o grau de concorrência possui cinco forças competitivas básicas que determinam o potencial de lucro que é medido de acordo com o retorno em longo prazo sobre o capital investido (Figura 7):

Figura 7. Forças que dirigem a concorrência nas indústrias

Fonte: Elaborado e adaptado pela autora com base em Porter (2004, p. 4).

As forças, de acordo com Porter (2004), variam de intensas a moderadas, e a meta da estratégia competitiva é encontrar uma posição em que a indústria possa se defender contra essas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor, razão pela qual é indispensável que a companhia pesquise em profundidade e analise as forças dos clientes, fornecedores, substitutos e os potenciais concorrentes para desenvolver suas estratégias.

Diante dessas afirmações, o posicionamento estratégico das empresas é reconhecido, hoje, como o fator predominante para a geração de vantagem competitiva sobre a

Ameaça de novos entrantes Poder de negociação

dos fornecedores

Poder de negociação dos compradores Ameaça de produtos ou serviços substitutos COMPRADORES FORNECEDORES ENTRANTES PONTENCIAIS CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Rivalidade entre as Empresas Existentes SUBSTITUTOS

concorrência, que é fundamental para a sobrevivência de uma empresa no longo prazo (RIES; TROUT, 2009).

Stern e Deimler (2007, p. 1), citando Bruce Henderson, recomendam que a organização mantenha uma vantagem exclusiva por meio da diferenciação, e acrescentam que “gerenciar essa diferenciação é a essência da estratégia de negócios”. Nesse sentido, Porter (1989) esclarece que as empresas podem adotar estratégias diferentes de posicionamento, mas, de forma geral, classificam-se em dois extremos: a vantagem competitiva por preço e a vantagem por diferenciação, conforme Figura 8:

Figura 8. Estratégias genéricas para obter vantagem competitiva

Fonte: Porter (1989, p. 10).

O pilar do posicionamento está sob a ideia de que as raízes da competitividade das organizações são apresentadas no ambiente externo, que disponibiliza as informações e estratégias capazes de gerar retornos superiores à média para desenvolver ou adquirir habilidades internas necessárias à sua implementação (PORTER, 1997; HITT et al., 2002). Entretanto, as características peculiares de cada organização não permitem que o posicionamento estratégico, por si só, explique o desempenho superior das organizações.

Dranove e Marciano (2007) afirmam que uma empresa bem-sucedida precisa posicionar-se perante a concorrência, desenvolvendo as suas competências essenciais (core

competencies). Kotler (1998) afirma que o posicionamento é uma poderosa ferramenta para se criar e manter a diferenciação no mercado, enquanto para Ries e Trout (2009), o

1. Liderança de custo

Alvo Amplo

Alvo Estreito

2. Diferenciação

3A. Enfoque no custo 3B. Enfoque na diferenciação

Custo mais baixo Diferenciação

ESCOPO

posicionamento competitivo é uma estratégia e um sistema organizado para se criar um espaço sobre sua empresa na mente do consumidor.

Notadamente, devem ser considerados os fatores culturais, as mudanças ambientais do país e o ramo de negócios em que a empresa está inserida para ajustar-se ao pensamento estratégico (BETHLEM, 2002). Mintzberg (1994) conclui que em um ambiente incerto com uma burocracia elevada torna-se difícil declarar a estratégia de uma empresa, devido à complexidade da formação da estratégia.

No Brasil, Bethlem (2002) destaca que o pensamento estratégico dos dirigentes de algumas empresas é semelhante às de Primeiro Mundo, mas ressalta que para atingir a competitividade global é necessário um grande esforço, além de pensar estrategicamente. Em decorrência dessa necessidade, no Brasil, as empresas começaram, na década de 1980, a formalizar o processo estratégico e a realizar a análise ambiental e competitiva com o auxílio de consultores e grupos de planejamento estratégico (Ibid., 2002).

Convém destacar que Mintzberg et al. (2006) contrapõem-se à maioria das abordagens tradicionais sobre o que é e como é formulada a estratégia, a ponto dos autores questionarem a validade dos sistemas analíticos apresentados na literatura sobre o PE.

Por outro lado, na literatura predomina o entendimento, desde o início da década de 70, que a formulação de estratégias da empresa resulta de um processo formal, construido e definido pelos principais executivos da organização no processo conhecido como PE (STEINER, 1969; ANSOFF, 1977; VASCONCELLOS FILHO; MACHADO, 1982; ANDREWS, 2001; THOMPSON JR; STRICKLAND, 2004).