2.3 État de l’art
2.3.1 Évaluation de la performance
La performance
Au début du XXe siècle la performance était essentiellement comprise sous un angle financier via le contrôle de gestion. Comme mentionné par Rongier (2010), d’une vision de la performance initialement centrée sur les coûts nous sommes passés progressivement dans le courant du XXesiècle à un modèle incluant également les délais et la qualité. Par la suite, d’autres aspects comme les dimensions sociales et environnementales, la communication, ou encore l’innovation ont été prises en compte.
Si nous considérons la définition de l’AFNOR (2008), la performance se définit comme une mesure entre les objectifs pré-établis et les objectifs réellement atteints :
Comme tout système, l’entreprise se caractérise principalement par des objectifs stratégiques. Pour les atteindre, sont recherchés des leviers d’action qui agissent sur des variables d’action qui sont mises en œuvre le long de processus. La performance est alors mesurée par des indica- teurs qui doivent permettre de vérifier l’atteinte des objectifs et d’aider à l’amélioration continue.
État de l’art Objectifs Efficacité Efficience Pertinence Moyens Effectivité Résultats
Figure 2.3 – Définition de la performance selon (Marcon et al., 2003)
Un levier d’action est alors défini comme « un facteur clé de progrès sur lequel il
faut agir pour améliorer la performance de l’entreprise ». Ce levier agit alors sur
unevariable d’action qui est définie comme « un paramètre sur lequel agissent un ou
plusieurs acteurs du système pour faire évoluer tout ou partie d’un processus ou d’un système vers les objectifs qui lui sont assignés ».
Dans cette idée, nous retenons la définition de Marcon et al. (2003) où la performance y est définie en considérant d’abord les notions suivantes qu’il est concrètement possible de définir dans un système :
— Les objectifs sont les cibles à atteindre.
— Les moyens représentent toutes les ressources, humaines ou matérielles, mises
en place pour que le système fonctionne.
— Les résultats sont des éléments mesurés qui montrent l’état réel d’un système.
Grâce à ces éléments de bases, Marcon et al. (2003) définit la performance au travers de 4 dimensions (cf. figure2.3) :
— La pertinence est l’articulation entre les moyens et les objectifs. Il s’agit de
vérifier, avant même que le système fonctionne, si les objectifs sont réalisables compte tenu de la quantité ou du type de moyens disponibles.
— L’efficience représente l’adéquation entre les moyens et les résultats. Il faut
contrôler que les moyens ont été utilisés au mieux pour obtenir ces résultats. L’efficience sera maximale si des résultats optimaux sont obtenus avec un minimum de moyens.
— L’efficacité est l’articulation entre les objectifs et les résultats. L’efficacité
permet de savoir si les résultats obtenus ont atteint les objectifs ou non.
— L’effectivité est le lien entre les moyens, les objectifs et les résultats. Il s’agit
de trouver le bon compromis entre les trois composantes précédentes pour que le système fonctionne au mieux.
Ainsi, ayant déterminé pour chaque organisation ses objectifs et ses moyens, il semble possible de mesurer les résultats obtenus et ainsi d’évaluer la performance.
Évaluer la performance
Comme l’évoquent (Lauras,2004) et (Burlat et al., 2003), il est essentiel de faire la distinction entre la mesure de la performance, qui implique un relevé de valeur(s), et
Indicateurs pour le transport Système commandé Mesures Commandes Consignes Système de commande Evènements (Données) (Décisions) (Utilisation d’indicateurs)
Figure 2.4 – Boucle de rétroaction
l’évaluation de la performance, qui implique non seulement une mesure mais aussi
une interprétation par rapport à un cadre plus global, une comparaison avec les objectifs du système.
L’évaluation de la performance peut être structurée d’après (Berrah et al., 2000) autour des 3 notions suivantes :
— L’objectif : représente l’état espéré du système piloté.
— La mesure : rapporte l’état réel constaté de ce même système.
— La variable d’action : constitue un levier sur lequel on peut agir en fonction
de l’écart entre l’objectif et la mesure.
A noter que cette notion d’objectif est à rapprocher de celle décrite précédemment dans la description de la performance. Il s’agit bien dans les 2 cas d’une cible à atteindre. Récupérer des données du système réel afin d’évaluer la différence entre son état et les objectifs fixés permet donc d’agir sur les leviers d’actions (AFNOR,
2008) qui eux même agissent sur des variables d’action.
Le système étudié, qu’il soit réel ou non, peut donc être décrit au travers de lois et de fonctions reliant les entrées du système aux sorties (Lauras, 2004), mettant alors en place une boucle de rétroaction. Cette boucle permet alors d’infléchir le comportement du système, d’où le développement sur la notion de commande dans la partie suivante.
Prendre des décisions, retour sur la notion de commande
Comme Mayr (1970) le décrivait déjà en 1970, lorsqu’un système gagne en autonomie il lui est nécessaire de mettre en place des mécanismes internes pour maintenir un équilibre conforme à la consigne. Chacune d’entre elle est alors censée concourir à l’atteinte des objectifs du système. On parle alors de boucle de rétroaction, de
«feed-back » pour « maintenir la variable contrôlée égale à la commande en dépit des
État de l’art
perturbations externes » grâce entre autre à « un élément capteur et un comparateur »2.
La figure2.4 schématise ce principe de manière générique. Appliqué à notre problème nous retrouvons par analogie :
— Le système commandé : tout ou partie des acteurs du réseau logistique
— Les évènements : qu’ils soient internes ou externes au système, attendus ou
inattendus, ils sont susceptibles d’affecter le comportement des acteurs du réseau logistique
— Consignes : déclinaisons des objectifs fixés aux acteurs du réseau logistique
que l’on commande
— Système de commande : l’organe de prise de décision qui se base sur les valeurs
d’indicateurs
— Mesures : les données en provenance du terrain
— Commandes : les décisions prises pour modifier la valeur des variables d’actions
identifiées
Ce système de commande s’appuie a priori sur un système d’information, qui selon (Bernus et al.,1996) «doit garantir que la bonne information est disponible au bon
endroit au bon moment ». On retrouve la notion de prise de décision avec Saadoun
(2000) pour qui «la d’être d’un système d’information est l’accès au bon moment à
la bonne information pour prendre la bonne décision ».
Pour piloter des activités de transport il nous faut donc être en mesure de prendre des décisions basées sur la comparaison entre les données issues du terrain et les objectifs globaux du réseau de transport et/ou les objectifs de chaque acteur, déclinés en consignes. Pour prendre ces décisions il nous faut donc définir des indicateurs de performance.
Les indicateurs de performance
Pour évaluer la performance, de manière similaire à l’automatique, une mesure ou plutôt un ensemble de mesures sur des variables adéquates et pertinentes apparaît donc indispensable. Des indicateurs (ou «Key Performance Indicator » abrégé en
KPI ) permettent alors d’interpréter les données issues des mesures en information
exploitable qu’il est possible de comparer aux consignes et donc aux objectifs du système. Les indicateurs sont donc utilisés pourpiloter en temps réel ou a posteriori l’activité de l’organisation. Berrah et al. (2000) en donne la définition suivante :
information rapportée à un objectif pour fournir une évaluation de la performance, l’objectif étant défini dans le cadre d’une stratégie globale
Boucle d’évaluation de la performance Ainsi, un ensemble de mesures sur des variables pertinentes dans le système étudié permettent, lorsqu’elles sont comparées aux objectifs chiffrés fixés pour ces mêmes variables, de déterminer la valeur d’indica- teurs de performance. Ces indicateurs, associés à des variables d’actions permettent alors d’évaluer la performance du système, c’est-à-dire de comprendre dans quelle
Indicateurs pour le transport
Consignes
Système attendu
Système réel
KPI 1 KPI 2 KPI 3
Mesures Mesures
Leviers
d’actions
+
Moyens d’actions disponibles$
Variabled’action Consignes Consignes Objectifs
Figure 2.5 – Évaluation de la performance
mesure il a atteint ses objectifs considérant les leviers disponibles pour infléchir son comportement. En prenant en compte également les moyens d’actions, c’est-à-dire les ressources disponibles, il est alors possible d’engager un pilotage par la performance (cf. figure2.5).
Profusion d’indicateurs La performance étant protéiforme, les indicateurs de performance le sont aussi. Devant cette multiplicité d’indicateurs potentiels, il est alors possible de se retrouver avec une multitude de valeurs sans que cela n’aide réellement à soutenir la prise de décision. Devant cette profusion potentielle, Gunasekaran et al. (2004) propose une classification d’indicateurs, a priori pertinents pour piloter une
chaîne logistique, suivant 4 activités (planifier, approvisionner, produire, distribuer) et 3 horizons (Stratégique, Tactique, Opérationnel). Clivillé et al. (2012) essaient eux d’agréger les indicateurs de chaque acteur de la chaîne logistique en un unique indicateur afin de déterminer la performance globale de celle-ci. Ces deux approches ont pour objectif de structurer l’évaluation de la performance globale d’un système.
Ayant défini la notion d’évaluation de la performance au travers d’une boucle de rétroaction qui prend en entrée des données issues du terrain, les traite à l’aide d’indicateurs, pour agir sur des variables d’action, nous nous focalisons dans la partie suivante sur l’évaluation de la performance spécifiquement dans le domaine du transport.
État de l’art