Chapitre 3 : Mise en Place de la Méthode DMAIC sur un Système de Management
V. Étape 05 : Contrôle de l’évolution des résultats
A. PRÉSENTATION DE L’ÉTAPE :
Après la détermination des solutions adéquates à appliquer, la finalité de la méthode Six Sigma consiste à contrôler l’application et la bonne mise en œuvre des améliorations.
1. Détermination des limites de tolérances :
Le premier but de l’étape contrôler consiste à mettre en place une zone de tolérance à travers la définition des limites supérieure et inférieure de variation et de décentralisation par rapport à la cible ainsi que la limites de l’écart entre la moyenne des valeurs et la cible de la qualité Six Sigma. La mise en place des seuils de tolérances permet de contrôler les X (inputs) et les facteurs de pilotage et de bruit sur le degré de satisfaction des parties prenantes.
À noter que la zone de tolérance doit prendre en considération le décentrage du processus à long terme à raison de 1,5 sigma. Plus le processus devient performant, plus l’entreprise pourra appliquer des tolérances de plus en plus réduites et centrées autours de la cible à atteindre.
2. Contrôle des facteurs générant la variabilité :
Une fois que la cible et que la zone de tolérances sont fixées, des actions doivent être lancées afin de garantir le respect de la cible, des tolérances mais aussi du centrage de la moyenne par rapport à la cible1.
3. Élimination des facteurs générant la variabilité :
Grâce à la mise en place des actions préventives dans le SMI, l’entreprise peut alors appliquer des dispositifs permettant d’éviter la production de défauts et de garantir la qualité, l’hygiène, la sécurité, la santé et l’environnement des produits, des processus et de l’entreprise. Ce diapositif permet de réduire les contrôles et d’agir avant la naissance même du problème.
4. Formalisation de la documentation :
L’élimination des facteurs et causes d’erreurs se définit aussi dans la bonne définition des rôles, des responsabilités et des obligations des postes de travail. C’est dans ce sens que la formulation des taches doit être mise à jour selon les nouveaux changements appliqués sur le processus ou l’entreprise ; cette documentation englobe les instructions de travail et de contrôle ainsi que toutes les procédures nécessaires au maintien des actions d’améliorations continues.
5. Standardisation et pérennisation :
Certaines entreprises appliquent la standardisation comme sixième étape de la méthode DMAIC. Cette étape consiste à faire pérenniser les améliorations à long terme en maintenant en place toutes les procédures appliquées précédemment. La standardisation permet de faire un constat de l’évolution des différentes étapes de la méthode DMAIC, mais elle permet aussi de faire communiquer les résultats de la méthode à l’ensemble de l’entreprise.
Les résultats de la méthode Six Sigma permettent d’approfondir les valeurs de mesure dans la généralisation de la culture Six Sigma; ils permettent aussi d’enseigner les bonnes pratiques et les astuces sur d’autres postes de travail, d’autres processus et même d’autres entreprises. L’étape de pérennisation permet de :
▪ Simplifier l’application des solutions en les adaptant grâce à l’effet d’expérience ;
▪ Auto maîtriser l’ensemble des procédures et actions à travers leur compréhension et leur application par les acteurs concernés. Ceci n’est possible qu’à travers la formation des employés et de la modification de la documentation au fur et à mesure de la simplification des méthodes et techniques d’application des solutions;
▪ Faire le bilan sur les gains financiers générés, des apports techniques introduits (bonnes pratiques et nouvelles connaissances), de l’enrichissement du facteur humain du développement de la culture Six Sigma, et finalement des améliorations méthodologiques permettant à chaque entreprise de modeler l’application de la méthode Six Sigma selon ses bonnes pratiques. L’effet d’expérience fait en sorte que chaque nouveau projet apporte un enrichissement dans la
méthodologie de traitement et d’exécution de la méthode1.
B. MÉTHODES DE CONTRÔLE DE L’ÉVOLUTION DES RÉSULTATS :
1. Feuille de relevé de données :
Appelée aussi feuille de pointage, cette méthode permet de recueillir méthodiquement des informations sur un document. Les données sont présentées sous forme de tableaux et sont utilisées pour mesurer la différence entre les objectifs des actions correctives (planification) et leur degré de réalisation et d’atteinte des normes. Chaque feuille de relevé est réservée à un certain type d’informations à recueillir ainsi qu’à leurs critères de classement spatiotemporel et de faisabilité ; les échantillons de pointage sont définis et donnent une idée assez globale du niveau de performance de l’entreprise2.
2. Contrôle par échantillonnage :
1 Pillet, M., 2005, Op Cit, pp 58-62.
Les feuilles de pointage représentent des données inputs qui permettent de contrôler les processus par échantillonnage. Le critère le plus important est le choix de la quantité à contrôler afin que l’échantillon soit réellement représentatif de l’ensemble de la qualité de la marchandise, du degré de satisfaction des parties prenantes ou encore du réel niveau de performance de l’entreprise.
Cependant cette technique est risquée car l’échantillon peut parfois ne pas être représentatif par rapport à la population, il existe pour cela un certain degré d’incertitude des résultats qui peuvent être à l’opposé des conclusions de l’échantillon choisi.
3. Autocontrôle :
L’autocontrôle consiste en la définition claire de normes de QHSE, matières, intervalles de tolérances et de dimensions que l’entreprise doit mettre en place sous forme de systèmes de mesure. L’approche processus (Fig. 27) est une condition primordiale pour l’application de l’autocontrôle. En réalité l’analyse des processus et des relations client/fournisseur interne permet non seulement de faire de l’autocontrôle mais aussi l’inspection de l’autocontrôle du processus précédant ; cette approche permet d’identifier les problèmes sur leurs processus initiaux afin de corriger les écarts et de mettre en place des actions correctives.
Figure 27 : Autocontrôle des processus Source : Construit par nos soins.
Cette méthode permet de minimiser le temps de contrôle en responsabilisant chaque acteur et en mettant en place des systèmes anti-erreur à travers la standardisation des procédures et l’élaboration de tableaux de bord proposant préalablement la solution de chaque problème dans le cas où l’entreprise a été face à ce problème.
4. Méthode des cinq zéros plus deux :
Cette méthode généralement connue sous cinq zéro + deux est une technique qui permet à l’entreprise d’atteindre une qualité totale, et pour cela, celle-ci doit définir sept objectifs primordiaux pour l’atteinte de l’excellence ‘‘worldcalss’’.
a. Zéro papier : Processus A • Autocontrôle Processus B • Inspection autocontrôle A Processus C • Inspection autocontrôle B
Il s’agit de la simplification maximale des procédures et travaux administratifs, le but est d’informatiser tous les documents de l’entreprises (manuels, revues, audits, procédures, etc.) dans un souci de gain de temps, de sécurité des informations, et de respect de l’environnement (réduction de consommation du papier).
b. Zéro délai :
Le zéro délai est l’objectif d’élimination de perte de temps en termes d’approche processus, son principe est le même que le juste-à-temps qui a pour but de créer un flux tendu et un respect rigoureux des délais d’atteinte des objectifs.
c. Zéro panne :
Il s’agit de mettre en place des actions et des maintenances préventives visant à l’élimination radicale de tout arrêt de production, sachant que la fréquence des pannes engendre un taux de réalisation très réduit des autres objectifs de la méthode cinq zéros + deux.
d. Zéro défaut :
C’est l’importance de la qualité des produits, des services etc.… Cependant le zéro défaut n’englobe pas uniquement ce volet mais il touche aussi l’importance capitale de la satisfaction des parties prenantes grâce à l’écoute et aux respects de leurs exigences.
e. Zéro stock :
Consiste à l’élimination de tous les surcoûts liés au stockage des matières premières, des produits semi-finis ainsi que des produits finis. Le zéro stock permet d’offrir au client son produit dans les plus brefs délais et à une qualité garantie qui n’est pas exposée à la dégradation et détérioration des entrepôts de stockage.
f. Zéro accident :
Le zéro accident s’oriente vers la sécurité, la santé et l’hygiène des parties prenantes, l’entreprise doit mettre en place toutes les actions et tous les moyens nécessaires afin de protéger au mieux en particulier ses employés sur les sites de production.
g. Zéro contrôle :
Consiste à appliquer uniquement l’autocontrôle, à ce stade l’entreprise est maitresse de tous les facteurs de pilotage et de bruits qui influent négativement sur la performance des processus. Elle est libre de tous problèmes liés aux QHSE, dans ce cas l’entreprise ne s’oriente que sur le développement de son activité et n’applique dans son environnement interne que des actions préventives à défaut de l’inexistence d’écarts justifiant des actions correctives.
Les cartes de contrôles sont des graphiques linéaires qui évaluent et maintiennent la stabilité d’un processus selon les limites inférieure et supérieure de contrôle. Les feuilles de relevé et le contrôle par échantillonnage représentent une source de données que les cartes de contrôle exploitent pour analyser la performance de l’entreprise ou du processus dans l’espace et dans le temps. La carte de contrôle a besoin de deux types de données :
▪ Valeur mesurée : longueur, poids, temps, etc. ; le but est de réunir des données de type valeur mesurée/valeur chiffrée (kg/personne) ;
▪ Valeur comptée : nombre de défauts, nombre de défaillances, etc ; le but est de réunir dans ce cas des données de type valeur chiffrée/valeur mesurée (unité/cm2)1.
Figure 28 : Exemple d’une carte de contrôle Source : Pillet, M., 2005, Op Cit, p 55.
La figure 28 ci-dessus montre un exemple de carte de contrôle ; l’ensemble des valeurs prélevées illustre l’évolution d’un paramètre dans le temps où d’une unité à une autre. La moyenne représente la valeur que toutes les données doivent atteindre ; les bornes inférieures LCL et supérieure UCL représentent les limites (tolérances) que les valeurs ne doivent pas dépasser.
6. Fonction de perte de Taguchi :
Cette fonction est utilisée aussi bien dans l’étape ‘‘mesurer’’ que dans l’étape ‘‘contrôler’’, elle sert dans cette situation à contrôler l’évolution (la variation) de la moyenne des valeurs de pointage par rapport à la cible recherchée par l’entreprise.
Plus l’écart s’agrandit entre la moyenne et la cible, plus le processus tente à se décentraliser de plus en plus par rapport à la cible. Le but est de mesurer à chaque reprise l’écart entre la cible et la moyenne afin de contrôler l’efficacité des actions d’améliorations continues (actions préventives et curatives).
Figure 29 : Fonction de perte de Taguchi Source : Pillet, M., 2005, Op Cit, p 54.
La figure 29 ci-dessus illustre les bornes spécifiques inférieure et supérieure de la distribution des valeurs selon la loi normale. Le but de l’utilisation de cette méthode est l’évaluation globale des coûts d’obtention de la qualité mais aussi des coûts liés à la non-qualité ; l’objectif est d’identifier les facteurs influant positivement sur la réduction de la perte financière en développant les facteurs agissant positivement et en éliminant ceux qui engendrent une performance médiocre.
Conclusion Partielle :
Ce chapitre a montré que la méthode Six Sigma s’article en cinq grandes étapes. La première étape consiste à identifier le couple problème/processus et à rédiger la charte de travail. Ses principaux outils sont le diagramme CTQ, modèle de Kano, matrice QFD, diagramme de SIPOC, modèle QQOQCP et le diagramme des affinités. La deuxième étape a consisté à identifier les paramètres mesurables du processus ainsi que le suivi de leur variation afin d’estimer sa capabilité. Les méthodes utilisées sont le diagramme de causes-à-effets et la MSP. La troisième étape consiste à analyser les outputs et les inputs de la boite noire afin d’évaluer le degré d’influence entre X et Y. Les outils utilisés sont la boite à moustache, le diagramme de Pareto et les plans d’expériences.
La quatrième étape a proposé des solutions adéquates, les a expérimentées et à analyser les risques de leur application. Cette étape utilise les outils comme le focus groupe, diagramme en arbre, diagramme matriciel, méthode TRIZ et l’AMDEC.
La dernière étape a mis en évidence la zone de tolérance, elle a montré comment contrôler et éliminer les facteurs de bruit et de pilotage qui génèrent la variabilité, puis de formaliser, de standardiser et de pérenniser la documentation ainsi que les procédures et actions d’amélioration. Ce chapitre a présenté uniquement les principaux outils, il existe cependant une multitude d’autres méthodes propres à chaque étape du DMAIC.
Chapitre 4
Méthodologie d’Enquête et Analyse
du Management de Chiali Tubes
CHAPITRE 04
MÉTHODOLOGIE D’ENQUÊTE ET ANALYSE DU
MANAGEMENT DE CHIALI TUBES
Introduction Partielle :
Les trois premiers chapitres abordent les aspects théoriques du SMI et de la méthode Six Sigma, par contre les trois chapitres qui viennent s’orientent vers l’application des concepts théoriques abordés précédemment. Ce chapitre permet avant tout de présenter la méthodologie d’enquête et de collecte de l’information pour l’entreprise Chiali Tubes à travers la présentation des trois volets d’analyse du management, du SMI QSE et de l’application du Six Sigma pour la réduction du taux de déchets induit lors de l’arrêt machine des processus de production continue PE.
Le deuxième point de ce chapitre présente la société Groupe Chiali à travers son historique, ses valeurs, sa mission et sa vision, ainsi que ses domaines d’activités stratégiques. Vient ensuite le troisième point qui présente quant à lui la filiale Chiali Tubes sur laquelle l’étude est faite ; la présentation de celle-ci englobe une présentation générale de ses ressources, de ses produits et de son SMI.
Le quatrième point de ce chapitre analyse l’organisation managériale de Chiali Tubes à travers l’outil des 7S de Mac Kinsey. Enfin le dernier point quant à lui analyse stratégiquement l’entreprise Chiali Tubes à travers les outils PLESCTE, 5 forces et chaine de valeur de Porter, ainsi que l’analyse SWOT.