STRATÉGIE MARKETING

(1)

1

UE ESC 102

STRATÉGIE MARKETING

1 ANALYSE STRATEGIQUE 2 SEGMENTATION

3 POLITIQUE DE PRODUIT ET DE MARQUE 4 POLITIQUE DE PRIX

5 POLITIQUE DE COMMUNICATION 6 POLITIQUE DE DISTRIBUTION

7 GESTION DE LA RELATION CLIENT

(2)

1. ANALYSE STRATÉGIQUE

1.1 EXEMPLES INTRODUCTIFS ET DÉFINITIONS 1.2 DÉMARCHE GÉNÉRALE

1.3 MODÈLES HISTORIQUES

1.4 STRATÉGIES DE CROISSANCE

(3)

3

1.1 EXEMPLES INTRODUCTIFS ET DÉFINITIONS

1. Identification d’axes stratégiques de grands groupes 2. Stratégie militaire

3. Stratégie marketing

4. De la stratégie à l’action 5. Variété des objectifs

(4)

Identification d’axes stratégiques de grands groupes

Les exemples qui suivent illustrent la stratégie de grands groupes et son évolution au cours du temps.

En particulier, l’histoire récente de DANONE constitue un exemple de concentration

progressive vers un petit nombre de « métiers ».

(5)

DANONE 1996

1996 : CA = 12,8 Md € Bén. Net = 0,5 Md € Eur. occid. = 82% CA

9 métiers

Frank Riboud arrivant à la tête de DANONE en 1996

« Concentration sur 3 métiers porteurs

avec un objectif essentiel : sur chaque métier, devenir partout le N°1 local loin devant le N°2 »

Biscuits Boissons

Produits Laitiers Frais Fromages

Plats cuisinés Bière

Emballage Sauces Pates

29%

10%

20%

1996

(6)

DANONE 1996 - 2005

2 Md € d’acquisitions de :

• Aqua en Indonésie

• Stonyfied (yaourts bio) aux USA

• Frucor en Nouvelle Zélande

• Wahaha en Chine

……..

6 Md € de cessions (50% du CA) :

• verres d’emballage

• épicerie

• pâtes

• sauces

• plats cuisinés

• confiserie

• bières

(7)

DANONE 2006

Frank RIBOUD, 2006 :

« Est ce que cette stratégie a réussi?

ma réponse est oui, avec le plus grand orgueil de la terre »

20% de PDM monde des produits laitiers 4 fois plus gros que les suiveurs

Yoplait ou Lactalis (+ Nestlé p. laitiers)

N°1 des biscuits en Europe et en Asie Bien que dominé dans le monde

par United Biscuit et Nabisco

Mais menace : OPA d’un géant de l’Agroalimentaire ?

(8)

DANONE 2007

1996 : CA = 12,8 Md € Bén. Net = 0,5 Md € Eur. occid. = 82% CA

2007 : CA = 13,0 Md € Bén. Net = 1,5 Md € Eur. occid. = 52% CA

Biscuits Boissons

Produits Laitiers Frais Fromages

Plats cuisinés Bière

Emballage Sauces Pates

29%

10%

20%

1996

Biscuits et snacks céréal.

Boissons

Produits laitiers frais

55%

N°1

18%

N°2

27%

N°1 eau 2007

(9)

DANONE 2007/2008

Cession de l’activité Biscuits à Kraft

et intégration de Numico

CA = 12,8 Md € en 2007 (+ 9,7%) et résultat net + 0,5%

dont Activia 1,8 Md € et Actimel 1,1 Md € et bénéfice net + 0,5%

(10)

DANONE 2007/2008

Danone lance une OPA à 13 milliards d'euros sur Numico, n°1 européen de la nourriture pour bébés et des compléments nutritionnels

L'objectif est de

• développer son activité d'alimentation infantile (2^ème rang mondial)

• renforcer son positionnement alimentation santé

• et de grossir pour ne pas être victime d'une OPA .

Pour financer son OPA, Danone va utiliser

le produit de la vente de LU qui a rapporté 5,3 milliards d'euros

(11)

DANONE 2007/2008

Commentant les résultats de l’année 2008 et les perspectives 2009, Franck Riboud, février 2009

« La solide performance de Danone en 2008 confirme une fois encore le potentiel de croissance rentable d'un groupe focalisé à 100% sur l'alimentation santé. Elle illustre également la qualité de l'intégration des nouvelles divisions Nutrition Infantile et Nutrition Médicale, qui ont toutes deux fortement contribué à nos résultats, ainsi que la réactivité et

la détermination des équipes. Je suis pour cette raison convaincu de la capacité de notre modèle à atteindre les objectifs que nous nous fixons dans le cadre de notre mission

d'entreprise : apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre.

En ce qui concerne plus spécifiquement 2009, et dans l'environnement particulier que nous connaissons, nos priorités sont claires : pour chacun de nos métiers, aller chercher

la croissance partout où elle est, continuer à croître plus vite que nos catégories de produits et gagner des parts de marché. En un mot, consolider nos atouts pour sortir

renforcés de la période actuelle, grâce à un pilotage strict et réactif et à une gestion rigoureuse de nos coûts et de notre génération de trésorerie.

Dans cette période, Danone va continuer à s'appuyer et à consolider les spécificités qui expliquent la qualité unique de ses résultats années après années et fondent

l'engagement de ses équipes : le positionnement santé, le développement des hommes et de leurs compétences, la responsabilité sociale et environnementale, considérés

comme des avantages compétitifs. »

(12)

DANONE 2009

"Le monde a subi, et subit encore, des transformations profondes qui auront un impact durable sur la société et en particulier sur le

comportement des consommateurs. Nos gains de parts de marché en 2009 démontrent la capacité unique de nos marques à créer de la valeur pour nos consommateurs, en s’adaptant aux nouvelles conditions macro-

économiques. Nous sommes plus que jamais convaincus de la pertinence de notre mission : « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ». La solidité et le caractère unique de nos business models, ainsi que nos positions de leader dans les marchés où nous opérons, nous

permettront d'accomplir cette mission et de réaliser une performance forte et durable sur le long terme.

. Les produits de Danone sont présents sur les 5 continents dans plus de 120 pays. En 2008, Danone qui compte 160 sites de production et environ 80 000 collaborateurs, a enregistré un chiffre d’affaires de 15,2 Mds

d’euros.

Danone bénéficie de positions de leader de l’alimentation santé

autour de quatre métiers : les produits laitiers frais (n°1 mondial) et les eaux (n°2 sur le marché de l’eau conditionnée), l ’alimentation

(13)

DANONE 2010

Danone a annoncé un chiffre d’affaires de 17 Mds € en 2010, en croissance organique de 6,9 % Le résultat net courant de 1,7 Md €, progresse de 14,2 % en données comparables.

Les produits laitiers frais, première activité du groupe (57 % du CA)

progressent de 6,5 % en données comparables (hausse des volumes de 7,5 %), contre une progression de 1,6 % en 2009. Au quatrième trimestre, la croissance a été tirée par l’intégration d’Unimilk. Cette acquisition fait de Danone le premier acteur du marché russe , avec 21 % de part de marché sur les produits laitiers et 40 % sur les produits laitiers frais. Elle place la Russie au même rang que la France, les deux pays contribuant au chiffre d’affaires à hauteur de 11 % (en intégrant Unimilk sur 2010). Des marques d’Unimilk, très fortes, pourront être conservées et l’intégration industrielle sera guidée par l’amélioration des marges, priorité de Danone dans ce dossier.

L’eau se redresse en Europe : L’eau (16,9 % du CA) progresse de 5,3 % en données comparables (volumes en hausse de 7,8 %), contre un petit + 1 % en 2009. Ce marché, qui avait connu des difficultés, est revenu à une

« croissance saine », d’après le groupe.

(14)

DANONE 2010

Les activités nutrition infantile et médicale progressent fortement.

La nutrition infantile et la nutrition médicale ont fortement progressé en 2010, affichant des hausses respectives de 8,9 % et 9 % en données comparables, pour des croissances volumes moindres (7,6 % et 8,7 %).

La nutrition infantile (19,7 % du CA) a bénéficié d’une « accélération de la croissance en Asie, en Indonésie et en Chine ». La nutrition médicale (6,2

% du CA) réalise une bonne performance sur l’année. L’acquisition de Medical Nutrition est qualifiée de bonne entrée sur le marché du « hors domicile médical »

La croissance de demain restera dans les pays émergents.

La part des pays émergents (à noter : l’acquisition de Qua en Inde (eau) ) est passée de 30 % à 49 %. « Et elle dépassera 51 % en 2011», promet Franck Riboud.

(15)

15

AIR LIQUIDE

Lettre aux actionnaires

Benoît Potier, Président du Directoire, décembre 2005

« L’…acquisition de MESSER a renforcé notre position en tête de notre industrie dans le monde. …

Notre stratégie de croissance repose sur 3 piliers:

1. Présence : les activités traditionnelles dans les économies matures constituent une base solide

2. Conquête : ….pris des parts de marchés dans de nouvelles géographies en fort développement :Russie, Inde, Chine,…

3. Innovation : ….services (hospitaliers, …), nombreuses applications du CO2, notamment dans l’agroalimentaire (conservation, purification, …) »

(16)

AIR LIQUIDE

Lettre aux actionnaires

« L’…acquisition de MESSER a renforcé notre position en tête de notre industrie dans le monde. …

Notre stratégie de croissance repose sur 3 piliers:

1. Présence : les activités traditionnelles dans les économies matures constituent une base solide

2. Conquête : ….pris des parts de marchés dans de nouvelles géographies en fort développement :Russie, Inde, Chine,…

3. Innovation : ….services (hospitaliers, …), nombreuses applications du CO2, notamment dans l’agroalimentaire (conservation, purification, …) »

(17)

17

1. IDENTIFICATION D’AXES STRATÉGIQUES

DANS UNE COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE Exemples précédents

• Investissements sélectifs sur des activités

a- où la position concurrentielle de E est forte b- à forte croissance

• Abandon ou cession d’activités

- ne présentant pas les caractéristiques a et/ou b - sans synergie avec les activités conservées

par E

(18)

2. STRATÉGIE MILITAIRE

• SUNTSE : (4ème siècle avant JC)

« si vous voulez attaquer avec votre aile

gauche, tournez toutes vos forces sur cette aile et mettez à droite les éléments les plus faibles »

•NAPOLEON : « ce qui m’a fait gagner tant de batailles, c’est que,la veille des batailles,

je faisais converger toutes mes forces

sur les points que je voulais conquérir »

(19)

19

2. STRATÉGIE MILITAIRE

• PRINCIPE 1 :

CONCENTRATION SUR SA CIBLE

• PRINCIPE 2 :

LIBERTÉ D’ACTION (=Marge de manœuvre)

(20)

3. STRATÉGIE MARKETING

STRATÉGIE MARKETING

« Art de coordonner l’action de forces militaires, politiques et morales impliquées dans la conduite d’une guerre ou la défense d’une nation »*

« Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but »*

STRATÉGIE

Idem, le but étant généralement de : SATISFAIRE RENTABLEMENT

certains segments de clientèle

(21)

21

4. DE LA STRATÉGIE À L’ACTION

Contrôle adaptation

PLAN D‘ACTION

Sur 1 an : responsables, dates, moyens, indicateurs VISION/STRATÉGIE Objectif long terme

STRATÉGIE MARKETING

Choix de DAS*

+ objectifs moyen terme (3à 5 ans) Segmentation Marketing mix par segment

PLAN MARKETING (Business Plan)

Planification à 2/3 ans + budget

•DAS : Domaine d’Activité Stratégique

= (Strategic) Business Unit

(22)

VISION

• Leader mondial du luxe

• Du pneu au déplacement

• Conglomérat de produits et services avec des valeurs fortes d’innovation, d’aventure et de jeunesse

(23)

•DAS : Domaine d’Activité Stratégique

~ (Strategic) Business Unit

= SBU ou BU

Activité correspondant à une combinaison de critères, généralement :

- Segment de clientèle

- Type d’offre / élément de valeur ajoutée - Technologie

- Zone géographique

Illustration par auditeurs salariés de grands groupes

(24)

• VINS ET SPIRITUEUX 16%

• MODE ET MAROQUINERIE 37%

• PARFUMS ET COSMETIQUES 15%

• MONTRES ET JOAILLERIE 5%

• DISTRIBUTION SELECTIVE 27%

TOTAL 2009 17,5 Md €

2010 20,3 Md €

(25)

25

5. VARIÉTÉ DES OBJECTIFS

• Profitabilité moyen / court terme

• Développement de parts de marchés

• Capitalisation pour revente

• Objectifs non purement économiques

• ………

(26)

DAS = domaine d’activité combinant :

- segments de clients / besoins à satisfaire - type d’offre

- technologie utilisée / éléments de valeur ajoutée - (zones géographiques)

1.2 DÉMARCHE GÉNÉRALE

= Analyse de chaque DAS puis CHOIX GLOBAL

Exemple : Aquarelle

Choix à faire dans : la chaîne :

besoins → famille de produits → produits → service-conseil la filière :

composants → technologie → fabrication → distribution

(27)

27

CHOIX / FILIERES et / CHAINE DE VALEUR

Construction Processeurs

Construct.

Ordinateurs

Edition logiciels

Distribution Ordinateurs et logiciels

Service

Informatique

Conseil

+ ++ + ++ ++

++

+ + ++

++ ++

(28)

CHOIX / FILIERES et / CHAINE DE VALEUR

Micropro cesseurs

Construct Ordinat.

Edition logiciels

Distrib.

Ord.& log.

Service Informat

Conseil

IBM 1980 ++ ++ + ++ +

IBM 2010 + ++ + ++ ++

++

+ + ++

++ ++

(29)

29

STRATEGIE : DEMARCHE GENERALE Cas 1 : Création d’activité

Définition du projet

Analyse interne/externe du projet

Stratégie Marketing

(30)

STRATEGIE : DEMARCHE GENERALE Cas 2. Activités (DAS) déjà créées

Analyse interne/externe de chaque DAS

Choix stratégiques DAS prioritaires

Stratégie de croissance du DAS prioritaire 1

….

Stratégie Marketing de segments prioritaires

…. ….

(31)

31

1.

Analyse Interne / Externe de chaque DAS de l’Entreprise

= SWOT *

CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX FORCES / FAIBLESSES

(de l’Entreprise)

COMPÉTENCES DISTINCTIVES

OPPORTUNITÉS / MENACES (dans l’univers d’activité)

FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

* Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats

(32)

Description de l’activité et du contexte :

• Start up : produisant et commercialisant des logiciels innovants dans l’analyse intelligente d’images.

•Créée par un mathématicien de renommée mondiale

•Algorithmes puissants

• Premiers clients dans imagerie médicale, analyse de BD de peintures,moteurs de recherche textes – images,

sécurité, …

• Première levée de fonds réalisée ( 4 M € )

ANALYSE SWOT: EXEMPLE

(33)

33

ANALYSE SWOT: EXEMPLE Forces de l’ entreprise (S) :

• Avance et puissance des logiciels

• Crédibilité du fondateur

• Premiers clients

• Financement amorcé

(34)

Faiblesses de l’ entreprise (W) :

• Management ? Commercial ?

• Dispersion des projets

• Besoin de ressources important

(35)

35

Opportunités (O) :

• Secteurs d’application en croissance

• Nombreux partenaires

susceptibles de soutenir des innovations technologiques

(36)

• Secteurs d’application en croissance

• Nombreux partenaires

susceptibles de soutenir des innovations technologiques

Menaces (T) :

• Concurrents puissants

• Concurrents sectoriels à R&D forte

(37)

37

Description de l’activité et du contexte :

• …

•…

ANALYSE SWOT: EXEMPLE 2

(38)

ANALYSE SWOT: EXEMPLE 2 Forces de l’ entreprise (S) :

• …

•…

• …

•…

Faiblesses de l’entreprise (W) :

• …

•…

Menaces (T) :

• …

•…

(39)

39

2.

Analyse Interne / Externe d’un DAS

FORCES / FAIBLESSES (de l’Entreprise)

grille d’analyse par

- Profil d’aptitudes concurrentielles (Igor Ansoff) - Chaîne de valeur (Michael Porter)

(40)

Exemple de chaîne de valeur : Jeans « L »

- Achats (toile + accessoires = 2 € HT) et

sous-traitance (fabrication sous-traitée = 4 € HT)

(Prix de vente au Gd Public = 110 € TTC soit 92 € HT) Prix de vente par L au distributeur = 46 € HT

valeur ajoutée par l’entreprise L : 46 – 2 – 4 = 40 € (valeur ajoutée par le distributeur : 46 €)

(41)

41

Exemple Jeans « L » : valeur ajoutée de L = 40 € répartie en :

•Locaux,administration: 5 € (12,5%)

•R&D: 1 € ( 2,5%)

•Gestion achats: 3 € ...

•Logistique: 6 €

•Gestion de production: 5 €

•Finition: 2 €

•Commercialisation: 6 €

•Communication: 8 €

•Bénéfice: 4 €

Source:exemple fictif

(42)

CHAÎNE DE VALEUR

(répartition des charges et du bénéfice en % de la valeur ajoutée)

Infrastructure 12,5%

Gestion des R H

Logistique Interne

5%

Développement, R&D 2,5%

Gestion des achats 7,5%

Production

17,5%

Logistique Externe

10%

Commer- cialisation 15% + 20%

Services M

A

R

G E

10%

(43)

43

CHAÎNE DE VALEUR CENTRALE D’UN MOTEUR DE RECHERCHE

Algorithme de recherche Internet

Télécom Téléphone

réseaux /terminaux Information

contenus

Commerce Électronique

Services

En termes de filière technologique et de valeur ajoutée pour le client

Evolution du positionnement des grands acteurs du domaine : Opérateurs téléphoniques / Microsoft / Google / Apple / Nokia /…

(44)

Intérêt de l’étude de la CHAÎNE DE VALEUR Benchmarking interne et externe

Identification de forces/faiblesses pour analyser un DAS

Indicateurs pour :

• Plan de progrès

• Décision de sous-traitance ou d’externalisation

• Économie d’échelle dans une alliance ou un achat

(45)

45

3.

Analyse Interne / Externe d’un DAS

OPPORTUNITÉS / MENACES

(univers d’activité)

- Scénarios d’évolution des environnements

- Analyse des marchés et des besoins - Evaluation des forces de la concurrence

(46)

LES 5 FORCES DE CONCURRENCE (selon M. PORTER)

Concurrents du secteur

Entrants potentiels

Fournisseurs Clients

Produits de

Pouvoir de négociation

Rapport de force

(47)

47

LES 5 FORCES DE CONCURRENCE EXEMPLE 1

Agences de voyage Agences

Internet

TO, Cies TO, Cies

aéaériennesriennes Gds ClientsGds Clients

Vendeurs de vacances

(48)

Agences Internet

Agences de voyage

Vendeurs TO, Cies

aériennes Clients

BD de

(49)

49

?

Courrier de La Poste

?

?? ??

(50)

CHOIX STRATÉGIQUES

Après l’analyse des DAS existants (Analyse du portefeuille d’activités) Choix des DAS et développements prioritaires Abandon ou cession d’activités

Allocation sélective de ressources pour croitre

Modèles « historiques »

(51)

51

1.3 MODÈLES HISTORIQUES

1. BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) 2. MAC KINSEY

(52)

Les modèles « historiques » décrits dans ce chapitre ont été formalisés dans les années 1960-70 essentiellement pour rationaliser les activités, souvent multiples, de grands

conglomérats.

Depuis, d’autres approches ont été développées mais les principales notions fondant ces modèles sont encore

utilisables, en première analyse, sur des activités de masse (permettant donc des « économies d’échelle »).

NB Ces modèles ont plusieurs limites. En particulier, ils n’intègrent pas une source majeure de croissance

actuelle : l’INNOVATION.

(53)

53

1.3 MODÈLES HISTORIQUES

Nous développons essentiellement le modèle BCG.

Les exemples de stratégies exposés au début du chapitre montre l’importance de deux critères (positionnement

concurrentiel et croissance des activités) pour choisir les activités qu’il convient de développer en priorité ou

d’abandonner.

Il est donc logique que ce modèle débute par une

répartition des activités d’une entreprise donnée selon quatre cases d’une matrice croisant ces deux critères

- croissance forte /faible

- position concurrentielle forte/faible

(54)

1. MODÈLE BCG

A) POSITIONNEMENT DES DAS SUR DEUX AXES

• Axe vertical C : % de croissance de chaque DAS C

PMR



dominant dominé

+

-

• Axe horizontal PMR : Part de Marché Relative des DAS

(55)

55

1. MODÈLE BCG

A) POSITIONNEMENT DES DAS SUR DEUX AXES

• Axe vertical C : % de croissance de chaque DAS

(origine : % moyen de croissance sur marchés considérés)

E

A B

C PMR=?

A

B

C E

PMR=?

• Axe horizontal PMR : Part de Marché Relative des DAS

= pdm du DAS de l’entreprise E / pdm du concurrent principal (origine : PMR = 1)

(56)

1. MODÈLE BCG

B) STRATÉGIE PAR QUADRANT

PMR C

+

-

VAL

VACHE A LAIT (VAL) :

VOLUME + EXPÉRIENCE COUTS FAIBLES

• Investir au minimum

pour maintenir clientèle et rentabilité

• Engendrer des liquidités

pour financer d’autres activités

(57)

57

1. MODÈLE BCG

• Abandonner

• Optimiser la cession ou l’arrêt C

PMR

+

-

POIDS MORT :

(58)

1. MODÈLE BCG

• Choisir les dilemmes les plus prometteurs (avantage concurrentiel,

synergie avec autres DAS)

• Éliminer les dilemmes persistants C

PMR

+

-

DILEMME :

?

(59)

59

1. MODÈLE BCG

• Gérer au mieux la consommation (importante) de liquidités

• Transformer progressivement en VAL C

PMR

+

-

VEDETTE :

*

(60)

MODÈLE BCG : Exemple CASSI Société de Service Informatique

DAS CA CASSI

(M€)

CA Principal concurrent

(M€)

Croissance hors inflation

Services de

Paie et GRH 200 50 3%

Progiciels de

Paie et GRH 30 60 10%

Services de

Comptabilité 50 100 1%

Informatique

Bancaire 60 180 8%

Informatique

Automobile 100 50 12%

Réservation 40 50 10%

(61)

61

MODÈLE BCG : Exemple CASSI

_PDMR

DAS CA CASSI CA Principal concurrent

Croissance hors inflation

Services de

Paie et GRH 200 50 4 3%

Progiciels de

Paie et GRH 30 60 0,5 10%

Services de

Comptabilité 50 100 0,5 1 %

Informatique

Bancaire 60 180 0,33 8%

Informatique

Automobile 100 50 2 12%

Réservation 40 50 0,8 10%

Hypothèse : Croissance moyenne des Services Informatiques = 5%

(62)

Positionnez les 6 DAS de CASSI sur la « matrice BCG »

PMR

C

(63)

63

PMR

C

3 2 4

5 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1

6%

7%

8%

9%

10%

4%

3%

2%

1%

12%

11%

(64)

PMR ⁵ ⁴ ³ ² 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 4%

S Paie

P Paie

S Cpta

I Bque I Auto

C

6%

7%

8%

9%

10%

3%

2%

1%

12%

11%

Résa

(65)

Question :

Quel DAS de CASSI

peut être conservé en priorité?

Pourquoi ?

(66)

1. MODÈLE BCG C) LIMITES

• Les 2 paramètres (axes) ignorent :

- les avantages concurrentiels autres que les coûts - la spécialisation sur des niches

• Le lancement d’activités nouvelles n’est pas intégré

• La dimension internationale modifie les positionnements (exemple : positionnements de DAS de La Poste et d’ EDF en France et à l’international?)

Modèle conçu pour des activités de fort volume

Comment Apple a réussi à croitre avec le

(67)

67

2. MODÈLE MAC KINSEY

Ce modèle affine le modèle BCG en remplaçant les deux axes PMR des DAS et croissance des secteurs par deux indicateurs multicritères :

Atout des DAS et Attrait des secteurs considérés.

Par ailleurs, la matrice passe de quatre à neuf cases en adoptant une gradation de chaque indicateur en trois classes (faible/moyen/fort)

Les raisonnements faits (d’investissement ou d’abandon) sur les DAS à partir de leur positionnement dans la matrice Mac Kinsey restent cependant sensiblement analogues à ceux décrits dans le modèle BCG.

(68)

2. MODÈLE MAC KINSEY A) POSITIONNEMENT SUR DEUX AXES MULTICRITÈRES

ATTRAIT DU MARCHÉ

= combinaison de 3 critères

• taille

• croissance

• marge

ATOUT DU DAS

= combinaison de 3 critères

• part de marché

• compétences distinctives

• ressources financières

Méthode simple : un groupe d’experts note chaque critère de 1 à 5, les attraits et atouts sont ensuite calculés

(69)

69

2. MODÈLE MAC KINSEY B) STRATÉGIE PAR CASE

A T T R A I T

A T O U T

+

=

-

+ = -

I IS

IS

I : Investir pour croître

IS : Investir pour croître sélectivement R : Rentabiliser les meilleurs segments

(Récolter) D : Désinvestir A : Abandonner

A D

R

R D

(70)

1. ANALYSE STRATÉGIQUE

1.1 EXEMPLES INTRODUCTIFS ET DÉFINITIONS 1.2 DÉMARCHE GÉNÉRALE

1.3 MODÈLES HISTORIQUES

1.4 STRATÉGIES DE CROISSANCE

(71)

71

1.4 STRATÉGIES DE CROISSANCE

1. Classification d’Ansoff 2. Classification de Porter 3. Alliances

4. Innovation : voir chapitre Produit

5. Tendances actuelles

(72)

1. CLASSIFICATION D’ ANSOFF

Produits:

Marchés:

Actuels Nouveaux Actuels

Nouveaux

(73)

73

1. CLASSIFICATION D’ ANSOFF

Produits:

Marchés:

Actuels Nouveaux Actuels

Nouveaux

Pénétration de marché Extension de

marché

Développement

de produits

Diversification

(74)

Pénétration de marché

• Clients actuels : sélection / rentabilité,

fidélisation, croissance du « panier moyen»

• Clients des concurrents

• Non clients ?

(75)

75

Diversification

• Amont / Aval

• Produits services

• Technologie Nouveaux produits

• ….

S’appuyant sur des forces distinctives : / Clientèle

/ Technologie

/ Valeurs et image

/ Eléments différenciant ou barrières

défensives dans la chaîne de valeur

(76)

1. CLASSIFICATION D’ANSOFF

Exemple 1 : Exemple 1 : Produits:

Marchés:

Actuels Nouveaux Actuels Vêtements pour

femme

Nouveaux

(77)

77

Exemple 1 : Exemple 1 : Produits:

Marchés:

Actuels Nouveaux Actuels Vêtements pour

femme

Accessoires pour femme

Nouveaux

(78)

Exemple 1 : Exemple 1 : Produits:

Marchés:

Actuels Nouveaux Actuels Vêtements pour

femme

Accessoires pour femme

Nouveaux Vêtements pour

homme

(79)

79

Exemple

Produits:

Marchés:

Actuels Nouveaux Actuels Vêtements pour

femme

Accessoires pour femme

Nouveaux Vêtements pour homme

Accessoires pour

homme

(80)

2. CLASSIFICATION DE PORTER

COÛTS FAIBLES DIFFÉRENCIATION

CIBLE LARGE Domination par les coûts

Différenciation

CIBLE ÉTROITE (Niche)

Concentration + coûts faibles

Concentration + différenciation

(81)

81

3. ALLIANCES

1) entre CONCURRENTS (coopétition)

2) entre ACTEURS COMPLÉMENTAIRES

(82)

1) ALLIANCES ENTRE CONCURRENTS Alliance pour normes communes

Front anti Appstore d’Apple, en 2010, pour élaborer des normes sur les applications téléchargées sur mobiles

entre 24 opérateurs téléphoniques et constructeurs de terminaux (LG, Samsung, Sony)

Collaboration sur technologie

Moteur partagé par 2 constructeurs automobiles Développement du RFID financé grands acteurs - Technologie / informatique

- Distributeurs - Industriels

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2) ALLIANCES ENTRES ACTEURS COMPLÉMENTAIRES

- marchés / technologie : Lego/HP

- distribution / production :

Coca Cola / boisson non concurrente - leader / expert sur niche :

ERP / expert sur application fonctionnelle du SI -……

(84)

4

. TENDANCES ACTUELLES

- Accélération des cycles -Innovation vitale

Allégement de la planification stratégique, réactivité, décentralisation

- croissance des services, révolution numérique - pouvoir grandissant du client

- quête de valeurs, développement durable, RSE

Renouveau du Marketing, importance des RH et du management, - mondialisation, émergence de nouvelles puissances

- crise financière et économique 2008/2009

Logique industrielle, concentration sur cœur de métier externalisation et délocalisation raisonnées

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@ SITES INTERNET Sélection de sites concernant le chapitre

• Sites de grands groupes, rubriques historique

• Sites d’information boursière

• ……….

MERCATOR 2009

Chapitre 11 (La stratégie d’entreprise et la stratégie marketing)