La gestion des stocks
Toute entreprise industrielle ou commerciale est confrontée à un problème de stock. En effet, dans un univers incertain comme le nôtre, et pour les firmes qui ne pratiquent pas le flux tendu, l’existence de stock est indéniable et pose quelques difficultés (faire l’inventaire, évaluer les stocks, connaître leur impact sur l’activité de l’entreprise etc…). Il faut donc que le comptable et le responsable d’une unité commerciale fassent très attention aux stocks existants et doivent en permanence réagir afin de minimiser l’impact de ceux-ci sur l’exploitation et la rentabilité de la firme.
Définition : Un stock est un ensemble de matières et de produits, évaluée selon une méthode spécifique, constituant un élément de l’actif circulant de l’entreprise en attente de leur emploi ou de leurs ventes futures
Section 1 : les différentes catégories de stocks
Une firme, qu’elle soit industrielle, commerciale, les deux doit faire face à différents types de stocks selon ce qu’elle utilise pour sa production ou ce qu’elle achète et même ce qu’elle vend.
Les termes utilisés sont très importants et ont une signification bien précise.
- Stocks d’approvisionnement : stocks liés aux achats de la firme destinés à être consommés et transformés au cours d’un processus de production
Stock de matières premières : produits destinés à entrer dans la composition des produits fabriqués.
Stocks des autres approvisionnements : produits qui concourent à la fabrication sans entrer directement dans la composition des produits fabriqués (combustibles, produits d’entretien, fournitures de bureau, fournitures de magasin, emballages)
Remarque : pour une entreprise, une matière première peut constituer un autre approvisionnement pour une autre firme (Exemple : pétrole).
- Stocks de marchandises : achetées et revendues dans l’état, sans transformation. Ils concernent les entreprises commerciales.
- Stocks de produits : stocks liés à la production de l’entreprise industrielle. Ils impliquent donc une transformation préalable de matières premières ainsi qu’un processus de production abouti.
Produits finis : produits dont la production est achevée et destinés à la vente
Produits intermédiaires : Produits dont l’état d’avancement est une étape
intermédiaire avant une autre phase de production.
Produits résiduels : déchets, matières de récupération après la production.
Remarque : encore une fois, un produit fini pour une firme peut être un produit intermédiaire pour une autre (exemple : remorque de camion)
- Stocks des en-cours de production : produits fabriqués par l’entreprise mais non achevés.
En-cours de biens
En-cours de services : Etudes, prestations de service.
Remarque : le stock des immobilisations n’existe pas ! Section 2 : l’inventaire physique des stocks
L’inventaire des stocks est un outil indispensable pour le comptable et le gestionnaire. Pour le premier, il est un moyen de déterminer la variation des stocks ainsi que le stock final et donc de pouvoir établir la comptabilité de la firme. Pour le second, il est un moyen d’organiser la production et de gérer les approvisionnements.
Selon le code du commerce, toute personne physique ou morale ayant la qualité de commerçant est tenue de réaliser au moins une fois par an un inventaire des éléments d’actifs et passifs de son patrimoine. Les stocks n’échappent donc pas à la règle.
Lorsqu’on dit une fois par an, on sous-entend à la fin de l’exercice comptable, au moment où le Bilan et le CR sont établis. Cependant, la fin ne correspond pas forcément à la fin d’une année civile mais peut intervenir à tout moment (notamment pour les secteurs saisonniers).
En général, lors de l’inventaire des stocks, l’entreprise subit ce qu’on appelle « une fermeture pour cause d’inventaire » en raison de la complexification de la tâche et de la mobilisation de nombreux services.
L’inventaire ne se fait pas n’importe comment mais suit des principes clairs et explicites : - Principe de rangement des stocks : il faut avoir des lieux de stockage clean, rangés,
organisés et bien étiquetés.
- Principe d’arrêt de l’activité : il faut cesser toutes les réceptions et expéditions ainsi que toute activité de production.
- Principe de séparation des tâches : des équipes sont constituées et gérées par des responsables de service (ils peuvent être externes à la firme). Il faut définir un nombre précis d’individus par équipe. Il faut aussi définir les zones de comptage par équipe. Il faut mobiliser tout le personnel pour minimiser le temps de comptage. Il faut préciser aux équipes ce qu’elles doivent recenser (référence, caractéristiques des articles…..) - Principe de comptage : des feuilles de comptage sont établies et contrôlées par le
responsable du service. Sur ces feuilles doivent être inscrit la référence du produit et le nombre de produits. Pour éviter le problème du double comptage, on peut marquer les articles déjà recensés.
- Principe d’exhaustivité : Tous les recoins de l’entreprise doivent être contrôlés afin de ne rien oublier.
- Principe du « comptage à l’aveugle » : il faut éviter de donner aux compteurs les
quantités théoriques afin qu’ils ne soient pas influencés.
Faire l’inventaire des stocks c’est :
- Quantifier les quantités finales. Le stock qui fait l’objet d’un inventaire constitue pour la firme et le comptable un « stock final ». C’est donc lui qui apparaît au bilan.
- Identifier la nature des stocks (cf catégorie)
- Evaluer les stocks. Il faut donner une valeur à nos stocks. Vous verrez par la suite que cette valeur n’est pas déterminée de manière arbitraire mais qu’elle suit un mode de raisonnement précis.
Il existe plusieurs types d’inventaire :
- Inventaire annuel : une fois par période comptable. Il est rare et inutile.
- Inventaire intermittent : comptage périodique des quantités observées à un moment donné sur le lieu de stockage. Un dérivé s’appelle « l’inventaire tournant ». Il s’agit aussi d’un contrôle périodique mais organisé selon des périodes bien précises (chaque semaine, chaque mois….)
- Inventaire permanent : suivre en temps réel chaque entrée et sortie de stock afin de connaître à tout moment le stock à disposition. Il s’agit de la méthode de référence.
Section 3 : La valorisation des stocks
Section 5 : La politique d’approvisionnement
L’incertitude de l’environnement dans lequel agit l’entreprise implique des risques permanents. Si la firme agissait dans un monde certain, aucun stock ne serait nécessaire. Elle connaîtrait parfaitement les besoins en quantités des marchandises achetées et vendues et donc n’aurait besoin d’aucun stock. Cependant, les risques permanents exigent de mettre en place des stocks pour faire face aux fluctuations cycliques de la demande et du marché.
La politique d’approvisionnement consiste à identifier du mieux possible les besoins réels sur une période donnée et à programmer le réapprovisionnement des magasins de manière a générer le moins de coût possible. Elle comporte donc une dimension « achat » et « gestion de stock ».
La firme doit donc tenir compte de deux éléments dans sa politique : la quantité à réapprovisionner et la date à laquelle elle le fera (autrement dit, le calendrier de commande).
Ces deux parties sont indissociables.
On peut définir alors quatre politiques d’approvisionnement :
- Date & Quantité fixes : dite « méthode calendaire », il s’agit de commander les mêmes
quantités à date fixe. Elle est adaptée pour des produits dont la consommation est
constante et régulière.
- Date fixe & Quantité variable : dite « méthode de re-complètement », elle est adaptée aux produits périssables ou encombrant mais dont la consommation est régulière. Un niveau de stock optimal est généralement défini qui permet de savoir à date fixe, la quantité à commander de manière à ne pas dépasser le stock optimal.
- Date Variable & Quantité fixe : dite « méthode du point de commande », elle est adaptée aux produits coûteux et dont la consommation est irrégulière. Un niveau de stock minimal est défini (stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité, avec le stock minimum celui qui correspond aux ventes pendant les délais de livraison) qui permet de déclencher une commande à quantité fixe (« lot économique » - cf formule de Wilson) au moment où on s’aperçoit que le stock diminue.
Stock
Stock d’alerte Stock de sécurité Temps
- Date & Quantité variable : les commandes se font selon les besoins à cour terme.
- Juste-à-temps : on se fait livrer les marchandises au moment exact du besoin
Remarque : aucune politique n’est meilleure qu’une autre. Tout dépend du type de produit.
Une même firme peut, pour des produits différents, mener différentes politiques.
La politique d’approvisionnement doit donc en permanence respecter des règles strictes
Juste moment
Juste prix Réduction des coûts de stockage et des coûts d’achat + Eviter
Juste quantité rupture de stock
Juste qualité (pour les clients, les investisseurs)
On peut définir plusieurs phases ou étapes dans la politique d’approvisionnement :
- Evaluation des besoins : prévoir la demande future à partir des ventes passées, études auprès des clients potentiels (sondages par exemple), stratégie du service marketing, conjoncture économique. Il s’agit donc de faire une véritable « étude de marché ».
- Choisir son fournisseur : rapport qualité/prix, délais de livraison, service après-vente, facilités de paiement, notoriété, localisation, situation financière etc… .
Plusieurs moyens : appels d’offre, négociation directe, centrales d’achat.
Appels d’offre : les entreprises demandent, par voie de presse ou par circulaire, après l’élaboration d’un cahier des charges, aux fournisseurs de présenter leurs propositions d’offres de biens ou services
Négociation directe : mise en concurrence des fournisseurs habituels
Centrales d’achat : organisation chargée de rechercher des fournisseurs et de négocier avec eux pour des entreprises de distribution (exemple : Carrefour Europe, Auchan Europe, Walmart, European Marketing Distribution).
- Réponse des fournisseurs : par téléphone ou en face à face pour se mettre d’accord.
Une confirmation par écrit est obligatoire.
- Connaissance des locaux de l’entreprise : faire attention à la place disponible dans les entrepôts
- Planification des approvisionnements : préparer la commande, prévoir les dates de livraison, lancer la commande
- Réception des marchandises : contrôle qualité
- Stockage des marchandises reçues : les placer là où il reste de la place ou réorganiser l’entrepôt de façon à faire plus de place.
- Paiement du fournisseur : respecter les conditions de paiement et la facture.
-
Section 6 : Notions de stock de sécurité et d’alerte
Lorsque la conjoncture est facilement prévisible, l’entreprise n’est pas vraiment confrontée à un problème de stock. Elle connaît avec une certaine certitude les quantités qui seront consommées et vendues durant la période. Elle peut donc facilement prévoir le stock qu’elle doit constituer pour répondre à la demande future. Vous verrez que la constitution d’un stock de sécurité est tout de même nécessaire.
Cependant, dans la plupart des cas, la réalité n’est pas facilement prévisible, des aléas liés à des évènements aléatoires peuvent apparaître et bousculer les décisions du gestionnaire. Ce dernier doit donc en permanence prévoir ces aléas mais surtout se prémunir contre eux. Il doit tenter d’intégrer dans ces décisions de commande le fait qu’il pourrait surgir une variation inattendue de l’activité économique (exemple : variation soudaine de la demande). Le vrai problème, pour le gestionnaire, se pose lorsque la demande augmente soudainement. Dans ce cas, le temps de passer une commande et de recevoir les marchandises (délai de livraison) peut entraîner une éventuelle rupture de stock. De même, un accroissement imprévu des délais de livraison peut avoir le même effet. Cela peut avoir de lourdes conséquences sur le chiffre d’affaire de la firme et sur la fidélisation des clients. Il faut alors, tout en anticipant du mieux possible les éventuels aléas, constituer un stock supplémentaire, appelé « stock de sécurité » qui permettra de palier à une demande inattendue.
Remarque : le cas où la demande baisserait subitement ne pose pas de problème de stock pour l’entreprise, bien au contraire.
Définition : stock permettant de limiter les ruptures en raison d’aléas (délai de livraison plus long, prévisions non conformes à la demande, consommation plus forte durant le délai de livraison). Il s’agit d’un complément au stock de fonctionnement pour satisfaire les aléas imprévus. Il représente donc un coût supplémentaire pour la firme.
Il dépend de plusieurs facteurs :
- Niveau relatif du coût de stockage par rapport au coût d’opportunité (coût de la non- vente). Plus le premier est élevé par rapport au second, moins le niveau de stock de sécurité sera élevé. Il s’agit du critère déterminant.
- Niveau des aléas : plus ils sont importants, plus le stock de sécurité le sera. Si la demande est parfaitement connue, les délais de réapprovisionnement connus, le stock de sécurité sera faible (univers certain). Au contraire, en univers incertain, si la demande est imprévisible et les délais aléatoires, le stock de sécurité sera élevé.
L’étude de la conjoncture économique est donc indispensable.
- Niveau de service souhaité : plus la qualité de service est importante (délais respectés, importance des incidents de préparation, de transports, des erreurs divers), plus le stock de sécurité sera élevé. De même, plus le taux de service est élevé, plus le stock sera aussi élevé.
Remarque : Il ne faut pas confondre cette « qualité de service » avec le « taux de service », le premier tenant compte de tous les éléments de qualité alors que le second ne tient compte que de la variabilité de la demande et ne joue que pendant le délai de réapprovisionnement.
- Taux de rotation des stocks : il mesure la vitesse moyenne de renouvellement des stocks. Il est calculé comme suit :
. Plus il est élevé, plus les délais de réapprovisionnement peuvent être aléatoires ou présenter des risques donc plus le stock de sécurité sera élevé.
Deux méthodes de calcul sont à distinguer selon la nature de l’univers :
- Univers certain : dans ce cas, la consommation est régulière et les délais de livraison fixe. La conjoncture ne présente alors aucun danger pour la firme.
Quantité
Temps
Seule la constitution d’un stock minimum est nécessaire dans ce cas. Ce dernier correspond, pour rappel, au stock qui sera vendu durant le délai de livraison.
Remarque : la formule peut être exprimée dans d’autres unités que le jour. Il faut juste que les deux éléments de la formule soient exprimés dans la même unité.
Stock d’alerte
Délai de livraison
Aucun stock de sécurité n’est nécessaire dans ce cas théorique puisqu’aucun aléa ne surgit. Il est donc égal à 0.
De plus, le point de commande (moment du déclenchement de la commande) est donc simplement égal au stock minimum (cf graphique).
- Univers incertain (ou probabiliste) : des aléas peuvent surgir à tout moment, totalement imprévisibles. La firme doit donc se protéger contre ces fluctuations de l’activité en constituant un stock de sécurité. Ce cas est celui qui correspond à la réalité.
3 cas peuvent se présenter au gestionnaire :
Seule la consommation est supérieure à la consommation prévue (ou moyenne), le délai de livraison restant constant (noté d).
Dans ce cas, il faut connaître ce qu’on appelle l’écart-type de la consommation (écart moyen entre la consommation effective et la consommation moyenne).
En connaissant la moyenne et l’écart-type, on peut déterminer le stock de sécurité
nécessaire. Cependant, il nous manque une information déterminante : coefficient de sécurité
(noté s). Ce dernier est une fonction positive d’un taux de service. On peut le concevoir
comme un taux de satisfaction souhaité ou encore un taux de réponse aux consommateurs ou
bien un seuil de probabilité de rupture, tout ceci durant le délai de livraison. Ce taux de
service représente, en fait, un
risque pris par la firme, risque lié au caractère incertain del’univers.
Etant dans un univers probabiliste, la firme doit déterminer un certain taux de satisfaction durant le délai de livraison. Plus ce taux sera élevé, plus le stock de sécurité le sera.
Une fois le taux de service déterminé par le gestionnaire, c’est-à-dire une fois un certain risque pris, il suffit de lire dans la table de la loi Normale pour obtenir la valeur du coefficient de sécurité correspondant à ce risque.
Remarque : attention, il faut que tout soit exprimé dans la même unité de temps ! Connaissant le stock de sécurité, on peut en déduire le point de commande :
Vous l’avez compris : si le SS était égal à 0, le PC serait simplement égal à la consommation moyenne multiplié par le délai de livraison (on reviendrait donc à un cas d’univers certain).
La seule différence avec l’univers certain est donc l’existence d’un stock de sécurité.
Dans la formule étudiée ci-dessus, on peut remplacer l’écart-type de la demande par l’écart absolu moyen (EAM).
Seul le délai de livraison varie (à la hausse), la consommation restant constante.
Il nous faut alors connaître, cette fois-ci, l’écart-type du délai de livraison. De plus, le coefficient de sécurité reste dans la formule.
Remarque : encore une fois, il faut que tout soit exprimé dans la même unité.
La formule du point de commande reste inchangée.
Les deux éléments (consommation + délai) varient à la hausse.
Cette fois-ci, il faut connaître le délai moyen ainsi que la consommation moyenne et les deux écart-types.
Toutes les autres formules restent inchangées (point de commande, Ecart absolu moyen etc…)
Section 6 : La catégorisation des stocks
Nous savons que tout l’enjeu des stocks pour une firme est d’optimiser sa gestion c’est-à- dire rechercher le plus faible coût de stockage tout en ayant les quantités suffisantes pour répondre à la demande.
Cependant, il est facile de comprendre que lorsqu’une firme dispose de nombreuses références d’article, elle ne peut passer autant de temps sur toutes. En plus, la gestion des stocks a un coût élevé qui mobilise de nombreux services. Elle doit se concentrer essentiellement sur celles qui rapportent le plus de CA et optimiser la gestion de celles-ci.
D’ailleurs, même l’inventaire des stocks doit surtout se faire sur les références qui génèrent le maximum de CA pour l’entreprise.
C’est ainsi que des modèles théoriques se sont développés afin de classer par ordre d’importance les articles. Ce sont donc des modèles d’optimisation de la gestion des stocks.
a) Modèle de Pareto (modèle 20/80)
A la base, ce modèle ne se limite pas à la seule gestion des stocks. L’économiste et sociologue Vilfredo Pareto a tenté de développer un modèle qui mettrait en évidence, selon un critère bien précis, les individus les plus marquants d’une population. En étudiant l’inégalité de la répartition des richesses et des revenus dans plusieurs pays au début du 20
èmesiècle, il remarque un phénomène similaire qu’on peut expliquer comme suit: « Quand il y a un grand nombre de variantes possibles, très souvent moins de 20% de ces variantes représentent plus de 80% des cas qui peuvent se présenter dans la réalité ».
Cette loi a été appliquée à plusieurs domaines du monde de l’entreprise : - 20% des articles fabriqués constituent 80% du coût de revient.
- 20% des pièces présentent 80% des défauts totaux.
- 20% des articles vendus constituent 80% du CA.
Ce qui va nous intéresser en tant que responsable d’une unité commerciale est de cibler les 20% d’articles (ou de clients) qui constituent 80% du CA. Une fois repérés, la gestion des stocks doit essentiellement se faire sur ces 20% d’articles (ou de clients). On parle alors de segment stratégique.
Représentation graphique : % cumulé
CA
80%
% cumulé des clients (ou articles)
20%
Remarque : il s’agit bien des % cumulés (fréquences cumulées) et non des fréquences simples.
Détermination numérique : partons d’un exemple pour faciliter la compréhension.
On vous donne le portefeuille clients de l’entreprise PORTIK pour l’année 2013.
Clients Chiffre d’affaire (en €)
Eléonore 400
Jacky 210
Louis 6000
Ludivine 8200
Mathéo 950
Michel 2000
Nadia 8700
Pierre 48000
Paul 42000
Voici comment procéder :
Clients CA % clients % CA % cumulé
client
% cumulé CA
Pierre 48000 11. 41.2 11.1 41.2
Paul 42000 11.1 36.1 22.2 77.3
Nadia 8700 11.1 7.5 33.3 84.8
Ludivine 8200 11.1 7 44.4 91.8
Louis 6000 11.1 5.2 55.5 97
Michel 2000 11.1 1.7 66.6 98.7
Mathéo 950 11.1 0.8 77.7 99.5
Eléonore 400 11.1 0.3 88.8 99.8
Jacky 210 11.1 0.2 100 100
TOTAL 116460 100 100
Que constate-t-on ? Qu’environ 20% des clients assurent environ 80% du CA. Ces clients sont Pierre et Paul. La firme doit donc se concentrer sur ces deux clients.
Comment le gestionnaire doit-il réagir au regard du modèle de Pareto ?
- Pas de rupture de stock autorisé pour le premier groupe Constitution d’un stock de sécurité uniquement pour ce groupe.
- Planifier en permanence l’approvisionnement du premier groupe et commander par lots ou sur besoin pour le second.
- Inventaire permanent pour le premier groupe.
Remarque : cela ne veut pas dire, si le modèle est respecté, que la firme doit abandonner les
80% de clients. L’objectif est d’atteindre la situation théorique et ne pas la dépasser dans un
sens ou dans l’autre.
Que se passe-t-il si le modèle de Pareto n’est pas respecté ?
2 cas se présentent :
- La courbe réelle est au-dessus de la courbe théorique. Autrement dit, 20% des clients pèsent plus de 80% de l’activité. Dans ce cas, les ventes sont trop concentrées sur un petit nombre de clients. Cette situation présente des risques pour la firme puisque son activité est entre les mains de quelques clients qui pourraient fragiliser ses ventes à tout moment. La firme doit alors développer des moyens d’actions auprès du second groupe pour accroître le pourcentage cumulé de CA sur davantage de clients.
- La courbe réelle est au-dessous de la courbe théorique. L’activité de la firme est trop dispersée autour des clients. La rentabilité de la gestion des clients est donc amoindrie. L’entreprise doit alors développer son activité sur certains clients afin qu’ils cumulent un maximum de CA.
b) Modèle A/B/C
Le modèle A/B/C, à ne pas confondre avec la méthode ABC (« activity based costing ») pour le calcul des coûts, est un prolongement de la loi de Pareto. Il s’agit d’une analyse plus détaillée puisqu’au lieu de détecter 2 segments (20/80), il en détecte 3 : classe A – classe B – classe C.
Les critères les plus utilisés sont : valeur du stock, consommation annuelle, espace utilisée etc…. Le choix du critère dépend de l’objectif de l’étude et de l’homme de terrain.
Il existe donc 3 segments ou 3 zones théoriques :
- Groupe A : 10% des clients 60% du CA. Bonne rentabilité mais sécurité incertaine car risque de forte dépendance vis-à-vis d’un petit nombre de clients.
- Groupe B : 40% des clients 30% du CA. Rentabilité favorable et sécurité bonne (le départ d’un client ne fragilise pas la firme)
- Groupe C : 50% des clients 10% du CA. Rentabilité faible mais sécurité très bonne Certaines théories appliquent une autre répartition :
- Groupe A : 20% des clients 80% du CA - Groupe B : 30% des clients 15% du CA - Groupe C : 50% des clients 5% du CA
Remarque : elle découle directement de la décomposition de Pareto puisqu’on retrouve le même premier groupe mais le second de Pareto (80% 20%) est décomposé en deux parties.
Représentation graphique :
% cumulé du CA
% cumulé des clients
Dans cette configuration, la gestion des stocks doit avant tout se porter sur le premier groupe puis sur le second. Il faut optimiser ces stocks en recherchant le meilleur rapport quantité/coût de stockage.
Comment le gestionnaire doit-il réagir au regard du modèle ABC ?
- Pas de rupture de stock autorisé pour le premier groupe Constitution d’un stock de sécurité uniquement pour ce groupe.
- Planifier en permanence l’approvisionnement du premier groupe et commander par lots ou sur besoin pour les deux autres.
- Inventaire permanent pour le premier groupe, intermittent pour le second et annuel pour le dernier.
- Approvisionnement en matières consommables en JAT pour le premier groupe (coût de stockage le plus élevé).
Remarque : Il ne faut pas abandonner le groupe C mais plutôt essayer de développer leur potentiel afin qu’ils atteignent le groupe B. L’objectif est de réduire le coût de stockage.
Que se passe-t-il si le modèle de Pareto n’est pas respecté ?
2 cas se présentent :
- La courbe réelle est au-dessus de la courbe théorique. Dans ce cas, les ventes sont trop concentrées sur un petit nombre de clients. Cette situation présente des risques pour la firme puisque son activité est entre les mains de quelques clients qui pourraient fragiliser ses ventes à tout moment. La firme doit alors développer des moyens d’actions auprès du groupe B pour accroître le pourcentage cumulé de CA sur davantage de clients.
- La courbe réelle est au-dessous de la courbe théorique. L’activité de la firme est trop dispersée autour des clients. La rentabilité de la gestion des clients est donc amoindrie. L’entreprise doit alors développer son activité sur certains clients afin qu’ils cumulent un maximum de CA. Cela peut passer par des actions commerciales sur les groupes B et C ou par des prospections pour regrouper davantage de clients à forte rentabilité dans le groupe A.
L’objectif est, vous le voyez, toujours de se rapprocher de la situation théorique.
Section 7 : Le modèle de Wilson – Optimisation des stocks
Depuis le début de notre exposé, nous avions toujours une préoccupation en tête : comment minimiser le coût de stockage ? Cependant, nous n’avons pas vraiment répondu à cette question.
Nous sommes conscients que la minimisation du coût de stockage dépend de deux choses : cadence à laquelle la firme passe ses commandes et les quantités qu’elle stocke. Nous appellerons le premier facteur coût de passation et le second coût de possession.
Le coût de passation correspond au coût de lancement des commandes (timbres, téléphone, salaires, éclairage….). Il dépend du nombre de commande : plus celui-ci est élevé, plus le coût de passation le sera aussi.
On peut l’exprimer comme suit : Le coût de possession correspond au coût de détention du stock (location, assurance, amortissement…). Il dépend aussi du nombre de commande : plus celui-ci est élevé, plus le coût de possession sera faible.
On peut l’exprimer comme suit : Le taux de détention est le coût de possession pour 100€ de stock.
On remarque donc facilement que les deux coûts évoluent selon le même facteur mais dans le sens inverse. Lorsque l’un augmente, l’autre diminue.
Graphiquement, cela donne : Coût
Nombre de commandes
Le coût total ou coût de stockage est égal à la somme des deux coûts.
La question qui se pose alors est : combien la firme doit-elle commander pour minimiser le coût global ? Autrement dit, quel est le nombre de commandes optimal qui minimise le coût de stockage ?
Le modèle de Wilson tente de répondre à cette question. Il permet, sous certaines hypothèses, de déterminer le nombre optimal de commandes.
Attention, il s’agit d’un modèle purement théorique qui ne s’applique que très rarement à la réalité.
Coût de passation
Coût de possession
