Article pp.121-126 du Vol.7 n°2 (2015)

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L’information stratégique, comme dispositif clé pour renforcer sa compétitivité

➤ Par Samir Debbah

Research Lab IRSIC, Aix-Marseille Université

Résumé

Nous ne pouvons nier que la prolifération de l’information a joué un rôle important dans le partage et la diffusion des connaissances. Cependant trop d’information peut tuer l’information. C’est dans ce paysage en pleine mutation, que la maîtrise de l’information stratégique devient une nécessité grandissante. L’objectif de cet article est de proposer une analyse sur les dysfonctionnements qui peuvent opérer à l’intérieur d’un processus de recherche, dit « intelligence cycle ». Aussi nous proposons de monter que le traitement de certaines variables comme la dissonance cognitive à l’intérieur du cycle est sus- ceptible d’apporter un éclairage nouveau sur la question de la maîtrise de l’information

Mots clés : information stratégique, cycle du renseignement, compétitivité, dissonance cognitive.

Abstract

Strategic information, as a key means to strengthen competitiveness. With the advent of digital technology, it is an economy that is affected. The intelligence cycle, serves as a reference for many researchers and expert seeking to control strategic information. Strategic information leads us to consider the effects of cognitive dissonance.

Keywords: strategic information, intelligence cycle, competitiveness, cognitive dissonance.

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Introduction

Acquérir des connaissances stratégiques, demande de bien déterminer les besoins en information dont l’entreprise a utilité. L’objectif est de focaliser l’ensemble des acteurs autour d’un projet de recherche. Détecter les signaux et les indicateurs susceptibles d’apporter une plus-value à l’entreprise. C’est dans ce travail de veille (surveillance) et de recherche qui consiste à amasser des informations utiles, que le cycle de renseignement¹ trouve une place de pilote. « Mais la notion du cycle, rend-elle compte du système d’échanges pour le moins complexe qui s’établit entre les différents pôles » (Marchand, 1998). Des cas pratiques démontrent que le cycle de renseignement à lui seul ne peut constituer un dispositif de maî- trise de l’information stratégique. Dans le domaine de la sécurité comment une organisation terroriste connue des services de renseignement américains a pu échapper à la surveillance des services anti-terroristes ? Pourquoi les dispositifs mis en places ont sous-estimé la gravité de la menace en sachant que le but était une maîtrise optimale de l’information ? Dans le domaine de la compétitivité comment l’entreprise française en charge des ventes des avions de chasse (le Rafale) a pu se tromper sur les intentions des acheteurs ? Comment n’a-t-elle pas vu venir l’influence des concurrents ? L’apport du cycle de renseignent est à relativiser ainsi que sa prééminence (Moinet, 2008). Cet article tente ainsi de montrer que le cycle de renseignement peut éviter des erreurs d’analyse en considérant l’ensemble des informations, afin de détourner les effets de variables cognitives ?

1. Accéder à une information utile

Afin de sélectionner des informations utiles qui serviront de repères pour de futures actions, il est essentiel de garantir « un traitement optimal de l’information disponible » (Achard et Bernat 1998, 148). Pour ce faire le cycle de renseignement doit pouvoir limiter au maximum les marges d’erreurs et de fautes d’analyses. Plus le cycle de l’information tourne et plus l’entreprise se donne les moyens de comprendre son environnement. Il convient d’éviter toute forme de handicap qui va affaiblir l’efficacité du dispositif dans un premier temps et influencer le raisonnement des managers qui décident dans un deuxième temps.

2. Comprendre les liens entre information stratégique et décision

Au cours d’un processus décisionnel une information intervient afin d’apporter un éclai- rage sur certaines actions. Au même titre elle peut être considérée comme étant Information dérangeante². Ce qui signifie qu’une stratégie ou un plan d’action déjà planifié peut être remis en cause. L’intelligence économique ne cesse d’évoluer en même temps qu’elle apporte des

1 Le cycle de renseignement (Intelligence Cycle) sert de méthodologie pour de nombreux professionnels et de chercheurs motivés par la recherche stratégique. Les étapes clés : définir les besoins en information – la collecte – le traitement et l’analyse – la diffusion.

2 L’information dite dérangeante risque de remettre en cause toute une stratégie longuement établie, et dont la consolidation a été annoncée à l’ensemble du personnel. Ce qui provoque une « conspiration du silence » (Achard et Bernat 1998, p. 149).

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réponses à des questions de mondialisation, de compétitivité, et de sécurité. C’est l’éveil de la veille (Rouach, 2010, p. 5) aussi Rouach (2010) affirme qu’il n’est pas possible d’éviter cette quête d’information permettant la prise de décision pertinente. Au moment où de nouvelles requêtes interviennent, les individus construisent le besoin en information : grâce à leurs processus cognitifs : récepteurs sensoriels, leurs facultés de perception, leur mode de représentation (Rodhain, 1997, p. 47). Certaines anomalies observées dans des processus de décision s’expliquent à la lumière de biais cognitifs (Bescos et Mendoza 2000, p. 26).

Prendre des décisions avec des informations déjà acquises peut s’avérer problématique dans la mesure où des éléments cognitifs se manifestent pour favoriser les mauvais choix par exemple. C’est l’individu qui transforme l’information en connaissance, de ce fait elle devient intelligente (Achard et Bernat 1998, p. 24). Mais il est bien entendu que par-delà le choix des informations, des phénomènes de blocage sont susceptibles d’intervenir ; ainsi ils affectent tout particulièrement les modalités de traitement de l’information.

3. Renforcer sa compétitivité avec le couple information/décision

L’analyse du couple information/décision nous oblige à avoir une vue globale et synthé- tique de la manière dont l’information stratégique est exploitée. Avec deux cas - les attentats du 11 septembre 2001 et l’échec commercial du Rafale au Brésil. Des points viennent confirmer l’hypothèse selon laquelle l’information était mal exploitée.

Premier cas, les attentas du 11 septembre 2001 qui ont touché les États-Unis d’Amérique.

3.1. Le choix des informations

Le couple information/décision révèle un trouble dans la maîtrise de l’information stratégique. Le raisonnement est affecté par le processus de dissonance cognitive³. De ce fait les services de renseignement écartent la possibilité de frappes sur le sol américain et privilégient d’autres pistes, comme la certitude de futures attaques sur des symboles amé- ricains à l’étranger. Repère : L’information devient une ressource de l’entreprise, au même titre que l’argent, le personnel, le savoir-faire… sa qualité doit être un objectif permanent des dirigeants, et des managers (Lesca et Lesca, 2010). Une information doit pouvoir mettre en évidence les problèmes et étudier les solutions existantes. Le problème auquel étaient confrontés les services de renseignement, c’était de trouver la bonne information pour mettre fin à de futures attaques. Une non-maîtrise de l’information est donc confirmée.

3.2. Traitement des informations

L’information est classée comme secondaire (des frappes sur le sol américain) et non stratégique, ce qui soulève un problème au niveau de l’appréciation de l’information.

Repère : Plus le cycle de renseignement tourne et plus le service est en intelligence avec

3 La dissonance cognitive, intervient lors du mécanisme de sélection d’information ; face à un ensemble d’information l’individu va choisir les informations qui ne contredisent pas sa pensée, de ce fait les autres éléments d’informations sont rejetés.

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son environnement, c’est la faculté de « coévolution » (Perrine, Dir 2006, p. 274). Le FBI possédait des informations de premier ordre et savait que deux terroristes étaient sur le sol américain. L’affaire est classée routine et ne comporte aucun caractère d’urgence. Et lorsqu’une information de valeurs intervient pour modifier le cycle du renseignement elle est rejetée comme étant secondaire. Là encore l’information dérangeante ne remonte pas et bloque la relation information/décision.

3.3. Diffusion

Nous remarquons dans cette étape un manque de communication entre les services du FBI et de la CIA, censés travailler ensemble pour combattre le crime.

Repère : Selon le principe de Michel E. Porter, l’information doit être transmise à la bonne personne et au bon moment. Malheureusement ce n’est pas le cas, des spécialistes affirment que si la FBI avait été au courant, les attentats auraient pu être évités⁴. La C.I.A, savait officiellement que deux Djihadistes étaient aux États-Unis. Cette information aurait dû être transmise à l’ensemble des services travaillant sur le dossier comme le FBI.

L’expérience des services américains en charge du dossier antiterroriste, révèle que les maillons faibles n’ont pas fait l’objet de recherches supplémentaires. L’information était sans intérêt, ne rentrant pas dans le champ de leur « préoccupation » (Veran, 1991, p. 126).

Deuxième cas, L’échec commercial du Rafale français au Brésil, révèle dans le cycle du renseignement, des maillons faibles, ce qui impacte de manière directe la maîtrise de l’information. Les acteurs français ne pouvaient vendre l’avion de combat sans connaissance absolue des besoins de l’armée brésilienne.

Le cycle fait l’objet d’une minimisation de l’influence des concurrents et d’une sures- timation de la qualité technique du dossier. Méconnaissance du système d’influence des concurrents Suisses et Américains. Pas assez d’informations pour analyser les possibles scénarios des adversaires. Finalement le contrat est remporté par le Gripen suédois qui est sélectionné à côté de l’américain F-18 qui apparaît dans la short liste de Brasilia. De même que les Français jouent la carte d’un produit « haut de gamme » alors que les concurrents jouaient la carte de l’influence (lobbying) et de la technologie en même temps.

Erreur d’analyse au départ sur l’intention des acheteurs brésiliens (dissonance cognitive), croyance dans une logique purement technique. L’armée brésilienne voulait un avion de chasse qui réponde au cahier des charges (pas trop cher) ; information négligée par Dassault Aviation. Or la première préoccupation d’un constructeur est de s’assurer que le produit répond à la demande de l’acheteur, et pas forcément un produit avec une technologie avancée comme celle du Rafale. Là encore l’information est négligée et ne fait pas l’objet d’un traitement supplémentaire. De ce fait les maillons faibles ne sont pas renforcés. Autre dysfonctionnement, la plupart des informations récoltées ne prennent pas en compte la dimension politique, culturelle, et stratégique du pays. Un manque d’attention, les expor- tateurs français n’ont pas intégré ce genre d’informations dans leur stratégie d’exportation (mis à jour avec de nouvelles informations, comme l’émergence du BRICS par exemple).

4 Richard Clarke ancien responsable de l’antiterroriste de la maison blanche aurait du être informé.

Après l’attentat de 2001, Richard Clarke explique que la CIA était au courant sans l’avoir prévenu pas plus que le FBI.

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L’information stratégique doit prévoir et anticiper la concurrence (Kahaner 1997, p. 30).

L’expérience du Rafale montre un manque de considération sur les vraies intentions des acheteurs. De fait des biais cognitifs se sont manifestés afin d’orienter et/ou de changer le plan d’action. L’information était pourtant existante mais les décideurs l’ont ignorée (rejetée).

Pas de mise à jour : les maillons faibles pouvaient faire l’objet de renforcement ou d’un traitement supplémentaire, vu le contexte économique, politique, et culturel auquel faisait face le produit en question. Constat : rien n’est gagné d’avance. L’intelligence économique et compétitive se travaille tous les jours et se nourrit d’expériences qui viennent enrichir l’apport de cette discipline.

Conclusion

Le but de toute organisation est une maîtrise optimale de l’information, nous venons de voir que les services de renseignement, ou les acteurs en charge de vendre le Rafale au Brésil ne maîtrisaient pas l’information stratégique. Pourtant, l’information utile était bien présente et accessible mais a fait l’objet d’un rejet (information dérangeante). En effet la relation qui doit remonter est bien celle du couple information/décision loin de toute subjectivité. Ainsi avec la considération de biais cognitifs, les dirigeants ne sauront remettre en question des informations qui semblent aux premiers regards dissonantes. Le cycle de renseignement comme méthodologie de recherche permet de retracer les dysfonctionnements, (repérer le maillon faible) mais à lui seul ne peut garantir un succès commercial. L’approche par laquelle nous intégrons l’effet de la dissonance, permet de se rendre compte que la question de la maîtrise de l’information stratégique, nécessite de considérer l’ensemble des informations et ce, afin de réduire, voire éliminer l’effet de représentations personnelles. Ainsi les éléments de solutions d’une décision contiennent la description de plusieurs alternatives

« indicateurs d’information » (David, 2013) et ce, afin de permettre une gestion rigoureuse de l’information stratégique (Lesca et Lesca, 2010).

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Bibliographie

Achard P. et Bernat J.-P., 1988. Intelligence économique : mode d’emploi. ADBS, Paris.

Bescos P.-L. et Mendoza C., 2000. Manager cherche information utile désespérément. L’Harmattan, Paris.

David A., 2013. Competitive Intelligence and Decision Problems John Wiley & Sons, Chichester.

Kahaner L., 1997. Competitive Intelligence : How To Gather Analyze And Use Information To Move Your Business To The Top. Simon and Schuster, New York.

Lesca H. et Lesca E., 2010. Gestion de l’information. EMS, Paris.

Marchand J., 1998. La production du renseignement comme système d’action. Communication et organisation, [En ligne : http://communicationorganisation.revues.org/2124?lang=en].

Moinet N., 2008. La maîtrise de l’information stratégique dans les organisations au regard du couple agilité/

paralysie : la notion de dispositif intelligent. 2008. [En ligne : http://books.openedition.org/pufr/692].

Perrine S., 2006. Intelligence économique et gouvernance compétitive. Documentation française, Paris.

Rodhain F., 1997. La construction et la confrontation de représentations : le cas des besoins en information.

Proposition d’une méthode fondée sur la cartographie cognitive. Montpellier 2.

Rouach D., 2010. La veille technologique et l’intelligence économique. Presses Universitaires de France, Paris.

Veran L., 1991. Agir dans l’entreprise. Tome 2 : organiser et décider. Economica, Paris.