CHAPITRE 3
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LE PORTE-FEUILLE STRATEGIQUE
CHAPITRE 3 : LE PORTE-FEUILLE STRATEGIQUE
Introduction
Dans un grand groupe caractérisé par de multiples activités, il est nécessaire de synthétiser l'information. La Direction s'appuie alors sur les matrices de porte- feuille pour orienter la stratégie.
CORPORATE STRATEGY
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PARTIE 1 – LA CONSTRUCTION DES MATRICES
1 – Principes
=> la fonction des matrices
* logique d'équilibre des cycles de vie des activités
* logique d'équilibre financier entre les activités
=> Cartographie d'un D.A.S. (Domaine d'activité stratégique)
* position de l'entreprise sur un DAS (en abscisses)
* mesure de la valeur du DAS (en ordonnées)
PARTIE 1 – LA CONSTRUCTION DES MATRICES
2 – les orientations stratégiques
=> la matrice d'ANSOFF
Produits existants Nouveaux produits
Marchés existants PENETRATION DU
MARCHE
SATURATION
NOUVEAUX PRODUITS ET SERVICES
Nouveaux marchés DEVELOPPEMENT DE
MARCHE DIVERSIFICATION
CONGLOMERALE
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PARTIE 1 – LA CONSTRUCTION DES MATRICES
3 – Exemples de matrice
=> matrice du BCG (Boston Consulting Group)
=> matrice ADL (Arthur Dehon Little)
=> matrice Mc Kinsey
Construction d'une matrice BCG
Cas d'une entreprise ALPHA :
* elle évolue sur un secteur dont la croissance future est de 12 %
* elle possède 20% de part de marché absolue
Son principal concurrent possède 50% du marché
=> elle possède donc 20% / 50% soit 0,4 de part de marché relative
* la taille du cercle est proportionnelle au chiffre d'affaires
Remarque : si son principal concurrent possède 50%, sa part de marché relative est de 50%/20% soit 2,5 de part de marché relative si le second sur le marché possède 20% du marché.
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Matrice BCG
Positionnement de l'entreprise ALPHA
Part de marché relative
Forte Faible Taux de croissance du domaine Faible Fort
10 1 0,4 0 20% 12% 10% 0%
Matrice du BCG
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Matrice ADL
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Matrice Mc KINSEY
PARTIE 2 – LE PORTE-FEUILLE D'ACTIVITES
1 – Principes
Placer tous les DAS d'une entreprise sur une même carte
2 – Exemples
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Matrice BCG d'une entreprise au portefeuille vieilli
Part de marché relative
Forte Faible Taux de croissance du domaine Faible Fort
10 1 0 2
0% 10% 0%
Matrice BCG d'une entreprise au portefeuille juvénile
ux de croissance du domaine Faible Fort
10 1 0 2
0% 10% 0%
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Matrice BCG d'une entreprise au portefeuille équilibré
Part de marché relative
Forte Faible Taux de croissance du domaine Faible Fort
10 1 0 2
0% 10% 0%
PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY
1 - SPECIALISATION Maintien sur un seul DAS
* maîtrise du métier et renforcement de la position
* image de l'entreprise affirmée et cohérente
* recherche d'économies d'échelle mais
* risque de dépendance vis-à-vis du marché (maturité puis déclin) Versus
DIVERSIFICATION Recherche d'un nouveau DAS
* accroissement du pouvoir de marché
* recherche de synergies
* diversification des risques « marché » mais
* pb de cohérence stratégique et de synergie
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PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY
2 - INTEGRATION Faire soi-même
* Protéger ses sources d'approvisionnement
* capter le maximum de Valeur Ajoutée mais
* Accroît les frais fixes
* Facteur de rigidité en cas d'évolution de la Demande
* Maîtrise de compétences différentes Versus
IMPARTITION Faire faire
* permet de se recentrer sur le métier de base
* réduction des coûts fixes
* meilleure adaptation technologique et commerciale (flexibilité) mais
* perte de maîtrise de savoir-faire
* Coûts de transaction
PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY
Modes d'INTEGRATION
INTEGRATION VERTICALE VERS L'AVAL ou L'AMONT Acquisition d'un client ou d'un fournisseur
Stratégie de filière
INTEGRATION HORIZONTALE
Acquisition d'un concurrent (croissance externe) Modes d'IMPARTITION
SOUS-TRAITANCE, PARTENARIAT (en production)
CONCESSION, FRANCHISE (au niveau de la distribution)
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PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY
3 – INTERNATIONALISATION
EXPORTATION DIRECTE => Investissement
EXPORTATION SOUS-TRAITEE => concessions, franchises, joint-ventures GLOBALISATION => aspect Vente mais aussi Achat et sous-traitance
=> concilier réduction des coûts et adaptation locale
« Think global, Act local ! »
PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY
4 - Modes de DEVELOPPEMENT CROISSANCE INTERNE
* Indépendance mais * développement lent
* Développement progressif * risque de sur-capacité
* Préconisée pour spécialisation
CROISSANCE EXTERNE – Fusions, absorptions et acquisitions
* Renforcement position rapide * Pb de cohérence de culture
* Accéder à de nouveaux marchés * Taille des opérations
* Préconisée pour diversification * Risque de doublons
* Franchissement facilité de barrières
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Conclusion
1 – L'analyse est trop focalisée sur le marketing
* primauté du cycle de vie du produit
* environnement de croissance (marchés en expansion)
=> outil anachronique car non adapté à une économie de crise
2 – Il manque une dimension TECHNOLOGIQUE
=> maturité de la technologie (= cycle de vie)
=> technologie de base et de différenciation voire de rupture
