1
Écoute active
Joelle Veilleux Deschênes, MBA
Étudiante au Doctorat en psychologie, Université de Montréal
Introduction
Dans le monde organisationnel, on demande de plus en plus au gestionnaire de jouer un double rôle, soit celui de dirigeant et celui de coach (Beattie et al., 2014, cité dans Lawrence, 2017). Gilley, Gilley et Kouider (2010) soulignent l’importance de ne pas prendre pour acquis que les gestionnaires connaissent ce qu’est le coaching managérial ni les compétences spécifiques que cela nécessite. L’écoute active étant une de ces compétences clé, McCarthy et Milner (2013, cité dans Lawrence, 2017) affirment : « managers may not have been trained how to listen » (traduction libre : les gestionnaires ne sont peut-être pas formés pour effectuer une bonne écoute).
Définition de l’écoute active
Cette capsule prend racine dans les théories de Carl Rogers, qui est considéré comme étant le père de l’écoute active (Rogers, 1957, cité dans Tyler, 2011). Au centre de sa définition, on retrouve l’empathie, qu’il décrit comme étant
« an ability to move beyond the speakers’ words to
experience, and appreciate, the emotions of the speaker as if they were the listener’s own » (Rogers, 1980, p. 141, cité dans Tyler, 2011; traduction libre: l’empathie est une habileté à comprendre au-delà de ce qui est exprimé par les mots d’une personne et à apprécier ses émotions comme si elles étaient les nôtres). Selon Rogers, la plus grande barrière à l’empathie est le jugement et l’évaluation. Ainsi, une habilité essentielle d’un gestionnaire est de pouvoir renoncer à son jugement d’autrui et de s’intéresser profondément, de manière empathique, au contenu et aux émotions du discours de la personne écoutée – plutôt que de retenir son jugement jusqu’à ce que ce soit à son tour de parler, et de rester ancré dans sa propre lunette (Tyler, 2011). Pour ce faire, l’espace d’un moment, le gestionnaire doit mettre de côté ses connaissances, son expertise et ses opinions, de sorte à devenir ouvert à la perspective de l’autre, c’est-à-dire à la façon dont elle/il fait l’expérience de ses idées et de ses émotions.
Rogers identifie trois conditions essentielles (Tyler, 2011), sans lesquelles il est impossible d’effectuer une écoute active véritable : (1) l’authenticité; (2) un regard positif
inconditionnel; et (3) une compréhension empathique. Une personne qui fait preuve d’authenticité ne cherche pas à maintenir une façade; c’est-à-dire agir d’une façon
superficielle, tout en ressentant autre chose au fond de soi (Rogers, 1961, p.17, cité dans Tyler, 2011). Par exemple, un gestionnaire pourrait vouloir montrer à un employé qu’il est à l’écoute, toutefois, pendant que l’employé parle, le gestionnaire pense à toutes les tâches qu’il doit accomplir et se rappelle qu’il manque de temps.
Le regard positif inconditionnel fait référence au sentiment d’acceptation de la personne écoutée, peu importe ses comportements et les idées dont elle fait part. Rogers (1980, cité dans Tyler, 2011) dit qu’il est impossible de saisir en profondeur la perspective de l’autre si on ne voit pas la valeur que cette personne apporte, si on n’accorde pas une importance à la personne ainsi qu’à son monde perceptuel.
Autrement dit, on doit être préoccupé par le bien-être de cette personne. Par exemple, un gestionnaire peut douter des compétences de son employé ou il peut être enclin à se rappeler tout ce qu’il fait de « pas correct », mais il doit mettre ces pensées de côté pour effectuer une bonne écoute active.
La compréhension empathique survient quand le gestionnaire a si bien compris la perspective de l’autre qu’il peut soulever, non seulement le contenu conscient, mais également certains éléments dont l’employé n’était même pas conscient. Le gestionnaire met de côté ses opinions et ses valeurs pour plonger dans le monde de l’autre sans jugement (Rogers, 1980, cité dans Tyler, 2011).
En quoi l’écoute active est utile pour un gestionnaire?
Dans son livre 7 habits of highly effective people, Stephen Covey (2017) mentionne l’importance de prendre conscience de nos filtres et de les mettre de côté lorsqu’on tente d’écouter
2
une personne. Comment cela peut-il s’appliquer au contexte d’un gestionnaire qui a des contraintes de temps et qui doit parfois porter un chapeau de dirigeant et d’autres fois un chapeau de coach? La réponse de Covey est : « seek first to understand, then to be understood ». Autrement dit, lorsque survient un enjeu au travail (ce peut être une panoplie de situations, par exemple lors de la gestion d’un conflit, lors d’une rencontre où on doit donner de la rétroaction sur la performance d’un employé, ou lors d’un changement organisationnel), un gestionnaire devrait d’abord saisir la perspective de l’autre, et ensuite, tenter de se faire comprendre.
Saisir la perspective de l’autre nous permet de mieux comprendre ses besoins et ses motivations. Cela nous permet d’installer un climat de confiance et d’authenticité au sein de la discussion (Scoular, 2010, cité dans McCarthy et Milner, 2013). Ensuite, c’est autour du gestionnaire de transmettre ses besoins et ses contraintes. L’idée est de trouver une stratégie ou un plan d’action qui est véritablement gagnant-gagnant. En comprenant les besoins de l’employé et en trouvant une stratégie qui répond à ses objectifs, l’employé sera plus motivé à la mettre en pratique et le climat au travail beaucoup plus agréable.
Il est important de noter qu’il existe une nuance entre cette façon de faire et la manipulation. Ce serait de la manipulation si on voulait amener la personne à faire ce qu’on veut qu’elle fasse sans vraiment vouloir comprendre ses besoins et sans en tenir compte; c’est-à-dire sans vouloir le bien de l’autre.
Techniques verbales d’écoute active
Les techniques d’écoute active peuvent servir à montrer notre attention, notre implication, notre compréhension, notre sensibilité et notre empathie à l’autre (Bodie, 2015). Elles permettent d’encourager l’expression des émotions et des pensées et peuvent créer une relation solide (idem). Il existe des techniques non-verbales, telles que le hochement de tête, le contact avec les yeux et le corps penché vers l’avant. Pour plus d’informations sur les techniques non-verbales, vous pouvez parcourir la capsule prévue à cet effet. Il existe également des techniques verbales d’écoute active (Bodie et al., 2015) :
1. La paraphrase : répéter ce que la personne a dit dans nos propres mots.
2. Le reflet : détecter les émotions sous-jacentes du discours et les miroiter à la personne écoutée – ex : « Vous vous sentez étouffée? »
3. La vérification des suppositions : poser de courtes questions pour vérifier notre compréhension – ex : « Ais-je bien compris? » « Est-ce que ceci correspond à ce que vous ressentez? »
4. Le questionnement : poser des questions ouvertes permettant d’explorer certaines directions – ex : « Comment vous vous êtes senti dans cette situation-là? »
Situation en milieu de travail :
Lors d’une réunion hebdomadaire avec son équipe, le gestionnaire, Alex, annonce la nécessité de rédiger un nouveau rapport sur les activités de l’organisation, dans le but d’augmenter l’efficacité des opérations. En réponse à cette annonce, certains comportements ont retenu l’attention d’Alex, plus particulièrement ceux de Charlie, un de ses employés. Après un long soupir, Charlie a mentionné : « Pas un autre rapport… je ne sais pas si ça va vraiment servir à quelque chose… tant qu’à moi, c’est du temps perdu ». Plus tard dans la réunion, Carole (une autre employée de l’équipe) a mentionné qu’elle pourrait participer au mandat ultérieurement, mais que, pour l’instant, elle en a beaucoup dans son assiette. Le gestionnaire a remarqué que, en réaction au commentaire de Carole, Charlie a fait un petit rire cynique et a répondu : « Je ne connais pas grand monde ici qui a le temps de faire ça ».
À la suite de la réunion hebdomadaire, Alex convoque Charlie à le retrouver dans son bureau pour faire un suivi de la situation.
Dialogue 1 : techniques d’écoute Lors de la rencontre, Alex utilise les techniques d’écoute active :
A : Lorsque tu as mentionné qu’il s’agissait de temps perdu, j’ai ressenti une certaine frustration dans ta réponse. Est-ce bien le cas? (Vérification) C : Oui.
A : Qu’est-ce qui a derrière cette frustration? (Question ouverte)
C : On est débordé. J’ai l’impression qu’on change constamment d’orientation. Les mandats ne sont pas clairs et complexes. Il y a toujours quelque chose d’inattendu. Il faut toujours être en mode de survie et d’adaptation. On n’a déjà pas assez de temps dans une journée et on nous en demande encore plus.
A : Tu as l’impression d’en avoir trop sur ton assiette?
(Paraphrase) C : Oui.
A : Tu te sens dépassé? (Reflet) C : Oui.
A : Donc l’annonce de cette requête (le rapport) est venue ajouter à cette lourdeur que tu ressens. Ais-je bien compris? (Vérification)
C : Oui, tout à fait. C’est vraiment ce que je ressens.
Note. Cette discussion se poursuivra plus loin dans la capsule. Également, il est fort à parier qu’une telle discussion soit aussi expéditive dans la réalité. Elle est écourtée dans le but de minimiser la longueur du texte, tout en maintenant la nature du message.
3
Mise en garde
Tyler (2011) argumente que le milieu organisationnel actuel a tendance à réduire la théorie de Rogers à une liste de techniques. Le danger réside dans l’impression que, pour effectuer une bonne écoute active, on doit simplement se contraindre à l’application d’une liste de techniques. Selon l’auteur, la définition plus « actuelle » de l’écoute active se résume aux critères suivants :
1. Choisir un lieu paisible loin des distractions 2. S’abstenir de penser à d’autres enjeux
3. Donner l’impression à la personne qu’on est intéressé à ce qu’elle dit (même si ce n’est pas le cas)
4. S’abstenir d’interrompre
5. Utiliser des questions ouvertes pour encourager l’autre à s’exprimer
6. Paraphraser efficacement les idées principales Le danger à se limiter à de tels critères est de faire en sorte que les gens croient qu’ils sont de bons communicateurs et qu’ils sont véritablement à l’écoute. À l’extrême, certains peuvent même exercer de la manipulation (Tyler, 2011).
Malheureusement, ces définitions s’éloignent de la théorie rogérienne, au centre de laquelle on retrouve l’empathie et le non-jugement. Selon Rogers, même si l’écoute active est une compétence qui s’apprend et à laquelle on peut devenir bon rapidement, il s’agit aussi d’une attitude, d’un désir de comprendre. L’intention derrière l’écoute est cruciale.
Une bonne écoute
Désir de comprendrePour effectuer une bonne écoute active, il est nécessaire d’avoir la véritable intention de vouloir plonger dans le monde intérieur de l’autre et de vouloir saisir sa perspective. La littérature fait référence à quelques notions qui favorisent cette intention de comprendre l’autre (Tyler, 2011) :
Faire preuve de courage. L’écoute peut être vue par certains comme un moyen de « changer la personne écoutée », sauf que l’écoute peut tout autant entraîner un changement (une évolution) chez la personne qui écoute. Rogers dit :
« If you really understand another person in this way, if you are willing to enter his private worlds and see the way life appears to him, without any attempt to make evaluative judgments, you run the risk of being changed yourself […]
This risk of being changed is one of the most frightening prospects most of us can face » (Rogers, 1961, p. 333, cité dans Tyler, 2011, traduction libre: si vous arrivez à comprendre le monde interne d’une personne et à voir la vie comme cette personne la voit, sans aucune tentative de jugement, vous courez la chance que votre perception du monde évolue; cette idée de changer peut être effrayante pour la plupart d’entre nous).
Prendre le temps. L’espace d’un moment (ce peut être pendant une rencontre d’une heure par exemple), on doit mettre de côté notre désir de trouver des solutions rapides, et donner place à construire la relation d’écoute entre le gestionnaire et l’employé.
Regard positif inconditionnel. Le regard positif va plus loin que de simplement montrer qu’on s’intéresse à la personne pour qu’elle se confie davantage. Il fait référence au profond besoin de s’intéresser au bien-être de l’autre et que l’autre s’intéresse au nôtre en retour. C’est un climat de considération mutuelle qui s’installe entre les deux personnes.
Si on écoute avec l’intention d’amener la personne à faire ce qu’on veut qu’elle fasse, ou si on veut simplement que la personne se sente écouter sans le désir réel de comprendre, ceci peut avoir des effets négatifs sur la relation et sur la personne écoutée (Bodie, 2015). Par exemple, la personne peut devenir plus défensive, réduisant son potentiel d’apprentissage (Hunt et Weintraub, 2002, cité dans McCarthy et Milner, 2013). Dans un cas où on n’aurait pas le temps nécessaire pour effectuer une véritable écoute, il peut être judicieux de reporter la rencontre à un moment plus opportun. En revanche, si on a un réel désir de comprendre, d’être ouvert à l’autre, d’avoir le courage de nous-même évoluer dans ce processus et d’être véritablement concerné par l’autre, le lien de confiance se développe et on peut observer les effets positifs qui sont énoncés dans l’onglet Bénéfices ci- dessous.
Non-jugement
Les jugements sont un obstacle à l’empathie (Rogers, 1980, cité dans Tyler, 2011). Dans son livre 7 Habits of Highly Effective People, Stephen Covey (2017) décrit quatre réponses autobiographiques, c’est-à-dire quatre types de réponses où l’écoutant reste ancré dans ses filtres. Même si l’intention de la personne qui fait l’écoute peut être bonne, l’impact sur la personne écoutée peut être négatif. Par exemple, la personne peut ne pas se sentir écoutée, ressentir de la frustration, se résigner à l’autorité et se refermer. Idéalement, on souhaite l’inverse, c’est-à-dire que l’employé se sente à l’aise de dialoguer ouvertement.
Vous trouverez ci-dessous une définition de chacun des types de réponses autobiographiques. Suivra un dialogue rappelant la mise en situation entre le gestionnaire Alex et son employé Charlie décrite un peu plus tôt dans la capsule. Le dialogue illustre des exemples pour les quatre types de réponses autobiographiques. Le même dialogue est repris par la suite en ajoutant (entre parenthèses) l’impact que les réponses autobiographiques ont sur l’employé Charlie.
4
4 types de réponses autobiographiques (Covey, 2017)
Conseiller
•Donner des conseils en fonction de ce qui fonctionne pour nous
Interpréter
•Attribuer des intentions et des comportements à l'autre en fonction de nos intentions et de nos comportements Évaluer
•Juger si ce que dit la personne est bon ou mauvais
Scruter
•Demander des questions en fonction de notre propre schème de référence
Dialogue 2 : réponses autobiographiques
A : Lors de la réunion, tu as mentionné que le rapport demandé par la direction était du temps perdu et qu’il n’y a pas grand monde dans l’équipe qui a du temps à y consacrer.
C : Oui, exactement.
A : Qu’est-ce qui ne va pas (scruter)? J’ai remarqué dernièrement que tu sembles avoir la mèche courte ces temps-ci (évaluer).
C : Je suis fatigué, je suis tanné et on n’arrive pas à rejoindre les deux bouts.
A : Je comprends, on est tous dans le même bateau, mais je veux que tu saches que je n’ai pas apprécié le commentaire (évaluation), parce que c’est le genre de commentaire qui peut être nuisible et miner l’esprit d’équipe (interprétation).
C : Je veux bien croire que tu ne l’apprécie pas et que ça peut avoir un effet négatif sur les collègues, mais c’est la réalité. C’est important que quelqu’un le soulève.
A : Oui, mais l’effet est négatif. Tout le monde est occupé. Il faut mettre l’épaule à la roue et j’aimerais que tu gardes ce genre de commentaire pour toi à l’avenir.
(conseil)
Dialogue 3 : impact sur Charlie (entre parenthèses)
A : Lors de la réunion, tu as mentionné que le rapport demandé par la direction était du temps perdu et qu’il n’y a pas grand monde dans l’équipe qui a du temps à y consacrer.
C : Oui, exactement. (Super, tu veux qu’on parle des vraies choses!)
A : Qu’est-ce qui ne va pas (scruter)? J’ai remarqué dernièrement que tu sembles avoir la mèche courte ces temps-ci (évaluer). (Est-ce qu’il est en train de sous- entendre que c’est moi le problème? J’ai peut-être la mèche courte des fois, mais ce n’est pas ça le problème.
J’ai raison d’avoir la mèche courte.)
C : Je suis fatigué, je suis tanné et on n’arrive pas à rejoindre les deux bouts.
A : Je comprends, on est tous dans le même bateau, mais je veux que tu saches que je n’ai pas apprécié le commentaire (évaluation), parce que c’est le genre de commentaire qui peut être nuisible et miner l’esprit d’équipe (interprétation). (Qu’est-ce qu’il veut dire par
« je cromprends »? Il ne comprend pas du tout. Il n’est même pas conscient du problème. Oui, il n’a pas aimé mon commentaire, mais il ne comprend pas pourquoi je l’ai dit.)
C : Je veux bien croire que tu ne l’apprécie pas et que ça peut avoir un effet négatif sur les collègues, mais c’est la réalité. C’est important que quelqu’un le soulève.
A : Oui, mais l’effet est négatif. Tout le monde est occupé. Il faut mettre l’épaule à la roue et j’aimerais que tu gardes ce genre de commentaire pour toi à l’avenir.
(conseil) (Il ne comprend rien. Il n’a même pas essayé de comprendre. Je n’ai pas vraiment le goût d’en parler davantage.)
C : Si tu le dis, c’est toi le boss.
Dialogue 4 : bonne écoute (suite du Dialogue 1)
A : Lorsque tu as mentionné qu’il s’agissait de temps perdu, j’ai ressenti une certaine frustration dans ta réponse. Est-ce bien le cas? (Vérification) C : Oui.
A : Qu’est-ce qui a derrière cette frustration? (Question ouverte)
C : On est débordé. J’ai l’impression qu’on change constamment d’orientation. Les mandats ne sont pas clairs et complexes. Il y a toujours quelque chose d’inattendu. Il faut toujours être en mode de survie et d’adaptation. On n’a déjà pas assez de temps dans une journée et on nous en demande encore plus.
A : Donc tu as l’impression d’en avoir trop sur ton assiette? (Paraphrase)
C : Oui.
A : Tu te sens dépassé? (Reflet)
5
Bénéfices
Lorsque l’écoute active est faite selon les principes de Rogers, les bienfaits sont multiples. En voici quelques exemples :
1. Plus grande satisfaction au travail (Drollinger et al., 2006 cité dans Bodie, 2011)
2. Moins de stress (Mineyama et al., 2007, cité dans Weger et al. 2014)
3. Plus grande estime de soi (Liang et al., 2012, cité dans Young and Cates, 2010)
4. Plus grande motivation au travail (Stine, Thompson et Cusella, 1995, cité dans Young and Cates, 2010) 5. Meilleures relations entre le gestionnaire et ses
employés (Dubrin, 2005, cité dans McCarthy et Milner, 2013)
6. Climat de confiance et d’authenticité qui s’installe (Scoular, 2010, cité dans McCarthy et Milner, 2013;
Rogers, 1951, cité dans Weger et al., 2014)
7. Élaboration de stratégies mieux adaptées (Rutter, 2003)
8. Effet de réciprocité : plus la personne écoutante écoute la personne écoutée, plus elle évolue.
Autrement dit, la personne écoutante tire également profit du processus. Elle peut arriver à mieux se connaître et à élargir sa perspective (Tyler, 2011).
9. Effet récursif : plus la personne écoutante écoute et accepte la personne écoutée, plus la personne écoutée arrive elle-même à s’écouter (Tyler, 2011). Ce faisant, la personne écoutée prend davantage conscience des émotions qu’elle ressent (Bodie et al., 2015).
10. Meilleure gestion des émotions négatives vécues par la personne écoutée (Bodie et al., 2015)
11. Plus grand sentiment d’être compris : les personnes écoutées se sentent mieux comprises lorsqu’on utilise des techniques d’écoute active que lorsqu’on leur donne des conseils ou des marques de reconnaissance sans avoir fait une écoute active (Weger et al., 2014).
Auto-évaluation
Graham Bodie (2011) a créé et validé l’Active-Empathic Listening Scale (AELS), qui mesure l’écoute active selon trois dimensions : sensing, processing et responding. Lors de la « perception » (sensing), la personne écoutante absorbe l’ensemble des informations véhiculées par la personne écoutée, incluant le contenu verbal et non-verbal du message ainsi que les besoins émotionnels sous-jacents. Lors du « traitement » (processing), la personne écoutante arrive à créer des liens entre les éléments importants du discours, de sorte à les organiser dans un tout cohérent. Pour ce faire, la personne écoutante doit pouvoir se rappeler de ce qui a été dit et elle peut demander des questions de clarification. Durant la « A : Donc tu as l’impression d’en avoir trop sur ton
assiette? (Paraphrase) C : Oui.
A : Tu te sens dépassé? (Reflet) C : Oui.
A : Donc l’annonce de cette requête (le rapport) est venue ajouter à cette lourdeur que tu ressens. Ais-je bien compris? (Vérification)
C : Oui, tout à fait. C’est vraiment ce que je ressens.
A : Ok, et lorsque Carole a fait son commentaire, tu as ris. Est-ce que c’était relié à ce sentiment de lourdeur?
(Question fermé)
C : Oui, j’ai trouvé que le commentaire de Carole était déplacé. Ça m’a frustré.
A : En quoi est-ce que son commentaire était déplacé?
(Question ouverte)
C : On a tous un horaire très chargé. On est tous dans le même bateau. Et lorsqu’elle mentionne ce genre de commentaire, j’ai l’impression qu’elle obtient plus de clémence et de liberté que les autres membres de l’équipe.
A : Que veux-tu dire par « elle obtient plus de clémence »? (Question ouverte)
C : Ça fait plusieurs fois qu’elle dit ce type de commentaire et j’ai l’impression qu’à chaque fois, on l’accommode, alors que tout le reste de l’équipe a autant de travail à faire qu’elle.
A : As-tu l’impression que c’est inéquitable?
(Vérification)
C : Oui et c’est frustrant.
A : Donc, si je comprends bien, t’as l’impression qu’il y a un traitement inéquitable entre Carole et les autres collègues. Ça te crée de la frustration et t’aurais besoin d’une attribution plus équitable des tâches?
C : Oui, c’est exactement ça. Si je sentais qu’on était tous traité de la même façon, ce serait déjà plus motivant.
Note. Cette discussion a mené à l’identification du vrai problème (l’impression d’iniquité), et on ne traite pas juste le symptôme (le manque de motivation et la frustration). Alex pourrait enchaîner en clarifiant l’enjeu et la perception de Charlie, en lui demandant de venir lui parler en privé plutôt que d’émettre des
commentaires négatifs devant l’équipe, et en déterminant une stratégie qui réduirait l’apparence d’iniquité (de sorte à ce que ça ne nuise pas au climat de travail de l’équipe). Il y a plus de chances que Charlie se confie à Alex puisqu’il a l’impression d’être écouté.
réponse » (responding), la personne écoutante intervient en utilisant les techniques d’écoute active (ex : en posant des questions, en paraphrasant ou en hochant de la tête). En utilisant l’échelle AELS (disponible à la page suivante), vous êtes invité à vous auto-évaluer sur chacun des items. Ci- dessous, vous trouverez des actions à mettre en application afin d’améliorer chacune des dimensions évaluées.
Actions à prendre
Les actions ci-dessous ont été publiées par Stephen Covey (2017) dans son livre 7 Habits of Highly Effective People. Il s’agit d’une traduction libre.
Afin d’améliorer la dimension « perception » (sensing) : 1. La prochaine fois que vous avez l’opportunité de regarder des gens qui communiquent, couvrez vos oreilles pour quelques minutes et observer-les. Quelles émotions sont en train d’être communiquées qui pourraient ne pas être soulevées uniquement par l’usage de mots?
2. Expliquez ce qu’est l’empathie à une personne qui est près de vous (ce peut être un(e) conjoint(e), un(e) collègue, un(e) ami(e), ou toute personne que vous fréquentez souvent).
Partagez-lui votre intention d’améliorer votre écoute et demandez-lui de vous donner une rétroaction dans une semaine. Quel a été le résultat? Comment la personne s’est- elle sentie?
Afin d’améliorer la dimension « traitement » (processing) :
1. Identifiez une de vos relations (professionnelle ou personnelle) qui est « dans le rouge ». Tentez de comprendre et d’écrire la situation selon le point de vue de cette personne.
Lors de votre prochaine interaction avec cette personne, écoutez et comparez ce que vous percevez avec ce que vous avez rédigé. Est-ce que votre perception était bien fondée?
Avez-vous vraiment compris sa perspective?
Afin d’améliorer la dimension « réponse » (responding) :
1. La prochaine fois que vous vous rendez compte que vous êtes en train d’utiliser de façon inappropriée une réponse autobiographique (scruter, évaluer, conseiller, interpréter), reconnaissez-le et présentez vos excuses (« Je suis désolé(e), je viens de réaliser que je n’étais pas vraiment en mode écoute.
Pourrions-nous recommencer? »).
2. Lors de votre prochaine présentation ou discussion, ayez recours à l’empathie. Décrivez le point de vue de l’autre personne aussi bien ou encore mieux qu’elle. Ensuite, tentez de faire comprendre votre point de vue en fonction de sa perspective.
Quiz résumé Vrai et Faux
Note. Les réponses se retrouvent à la fin de la capsule, après les Références.
Énoncé 1
Carl Rogers, le père de l’écoute active dit que le bon jugement d’un gestionnaire favorise une
bonne écoute.
Énoncé 2 Une compréhension empathique permet à l’écoutant
de relever certains éléments dont la personne écoutée en était elle-même inconsciente.
Énoncé 3
Sont des techniques d’écoute active : le reflet, l’interprétation, la vérification
et la paraphrase.
Énoncé 4 Minimiser tout type de distraction, consacrer du temps
à la discussion et retenir son jugement favorisent une bonne
écoute active.
Énoncé 5
L’écoute active est à la fois bénéfique pour l’écoutant ainsi
que la personne écoutée.
8
Échelle d’auto-évaluation de l’écoute active Active-Empathic Listening Scale [Traduction libre]
Veuillez indiquer la fréquence à laquelle vous percevez que chacun des énoncés est vrai en
utilisant une échelle Likert à sept niveaux (1=jamais ou presque jamais vrai; 4=occasionnellement vrai; 7=toujours ou presque toujours vrai). Une fois l’échelle complétée, vous serez en mesure de cibler la ou les dimension(s) à améliorer.
Score
1 2 3 4 5 6 7
Jamais ou presque jamais vrai
---|---|--- Occasionnellement
vrai ---|---|---
Toujours ou presque
toujours vrai
Item Score
Perception (Sensing)
Je suis sensible à ce que les autres n’osent pas dire (ou exprimer).
Je suis conscient de ce que les gens sous-entendent mais ne disent pas.
Je comprends ce que les autres ressentent.
J’écoute ce qui est exprimé au-delà des mots.
Traitement (Processing)
Je suis rassurant à l’égard du fait que je me souviendrai de leurs propos.
Je résume les points sur lesquels nous nous sommes entendus et ceux sur lesquels nous sommes en désaccord lorsque cela est approprié.
Je tiens comptes des points soulevés par les autres.
Réponse (Responding)
Je rassure les autres de mon écoute en ayant recours à des renforcements verbaux.
Je rassure les autres du fait que je suis réceptif à leurs idées.
Je pose des questions qui démontrent ma compréhension du point de vue des autres.
Je démontre aux autres que je suis à l’écoute par mon comportement non-verbal (ex. : hochement de tête).
Total
Note. Cette échelle est une traduction libre de celle publiée par le chercheur G. Bodie (2011).
Références
Bodie, G. D. (2011). The active-empathic listening scale (AELS): conceptualization and evidence of validity within the interpersonal domain. Communication Quaterly, 59(3), 277-295. doi:
10.1080/01463373.2011.583495
Bodie, G. D., Vickery, A. J., Cannava, K. et Jones, S. M.
(2015). The role of “active listening” in informal helping conversations: impact on perceptions of listener helpfulness, sensitivity, and supportiveness and discloser emotional improvement. Western Journal of Communication, 79(2), 151-173. doi:
10.1080/10570314.2014.943429
Covey, S. (2017). 7 habits of highly effective people.
FranklinCovey Co.
Gilley, A., Gilley, J. W. et Kouider, E. (2010).
Characteristics of managerial coaching.
Performance Improvement Quaterly, 23(1), 53-70.
doi: 10.1002/piq.20075
Lawrence, P. (2017). Managerial coaching – a literature review. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 15(2), 43-69.
McCarthy, G. et Milner, J. (2013). Managerial coaching:
challenges, opportunities and training. Journal of Management Development, 32(7), 768-779.
Tyler, J. A. (2011). Reclaiming rare listening as a means of organizational re-enchantment. Journal of Organizational Change Management, 24(1), 143- 157. doi: 10.1108/09534811111102328
Weger, H., Bell, G. C., Minei, E. M. et Robinson, M. C.
(2014). The relative effectiveness of active listening in initial interactions. International Journal of Listening, 28(1), 13-31. doi:
10.1080/10904018.2013.813234
Young, R. W. et Cates, C. M. (2010). Listening, play, and social attraction in the mentoring of new teachers.
Mentoring & Tutoring: Partnership in Learning, 18(3), 215-231. doi:
10.1080/13611267.2010.492938
Réponses au quiz
(1) Faux : selon Rogers, le jugement est le principal obstacle à l’empathie;
(2) Vrai;
(3) Faux : l’interprétation n’est pas considérée comme étant une technique d’écoute active, il s’agit plutôt d’une réponse autobiographique;
(4) Faux : en retenant son jugement, la personne écoutante pourrait rester ancrée dans sa propre perspective (par exemple, la personne écoutante pourrait retenir son jugement, laisser la personne parler et attendre son tour pour émettre son jugement); idéalement, elle tenterait d’accueillir sans jugement la perspective de la personne écoutée; (5) Vrai.
