ﺔﻴﺒﻌﺸﻟا ﺔﻴﻃاﺮﻘﻤﻳﺪﻟا ﺔ ﺮﺋاﺰ ا ﺔ رﻮ ﻤ ا ﻠﻌﺘﻟا ةرازو ﻴ
ﻌﻟا ﻢ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻠﻌﻟا ﺚﺤﺒﻟاو ﺎ
ــــــــ ــــــــــــــــــــــــــــ ﻲﻤ
ﻻا مﻮﻠﻌﻟا ﺔﻴﻠ و ﺔﻳدﺎﺼﺘﻗ
مﻮﻠﻌﻟا ﻴﺴ ﻟا مﻮﻠﻋو ﺔ رﺎﺠﺘﻟا
ﺴﻗ ــــــــــــــــ ﻠﻋ ﻢ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺘﻟا مﻮ ـــــــــ
ﻴﺴ
ﻞﻴﻠﺧ ﭬﺮﺷ ـــــــــــ ــــــ ﻲ
.أ .د لﺎﻤﻛ يرﻮﺼﻨﻣ
:
25
2016
ﻤﺳإ .د ـــــــــــــ
ﻞﻴﻋﺎ ــــــــــ
ـــــــــــ ــــــ يزﺎ ﺴ ﺋر
ـــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــــــــ
ﺎ ﺟ
ــــــــــــــــــ ﺴ ﺔﻌﻣﺎ ــــــــ
ﻜـ ةﺮ
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ــــــ ﻘ ــــــــــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــ ارﺮ ﺟ
ـــــــــــــــــ ﺴ ﺔﻌﻣﺎ ـــــــــ
ﻜـ ةﺮ
ﻤﻋ .د ـــــــــــــــــــــــــــــــــ ـ رﺎ ﻋ ﻦﺑ ـــــــــ ــــﻴ ــــــ ﻀﻋ
ــــــــــــــــــ ﻣ اﻮ ـﻨــــ ﻗﺎ ـ ﺸ ــــــــ ﺎ ﺟ
ــــــــــــــ ﺴ ﺔﻌﻣﺎ ــــــــــــ
ﻜـ ةﺮ
د.أ . ﻟإ ــــــــــــــــــــ ﺤﻳ مﺎ ـــــــــــــــــ ـــــــــــ ــــــــــ يوﺎﻴ ﻀﻋ
ــــــــــــــــــ ﻣ اﻮ ـﻨــــ ﻗﺎ ـ ﺸ ــــــــ ﺎ ﺟ
ـــــــــــــــ ﺑ ﺔﻌﻣﺎ ـــــ
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.أ ﻲ ﻮﻌﺷ يزﻮﻓ دﻮﻤﺤﻣ .د ﻀﻋ
ــــــــــــــــــ ﻣ اﻮ ـﻨــــ ﻗﺎ ـ ﺸ ــــــــ ﺎ ﺟ
ــــــــــــــ ﻗرو ﺔﻌﻣﺎ ـــــﻠ
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ﻤﻛ .د ــــــــــــــــــــــــــ ـــ ـــــــــــــ ﻗ لﺎ ــــ ﺳﺎ ــــ ــــــــــ ـــــــــ ﻲﻤ ﻀﻋ
ــــــــــــــــــ ﻣ اﻮ ـﻨــــ ﻗﺎ ـ ﺸ ــــــــ ﺎ ﺟ
ــــــــــــــ ﺴﳌا ﺔﻌﻣﺎ ـﻴـ
ﻠــــــ ﺔ
III
IV
1
2
Résumé
3
Abstract
« I would like that to be known; these facts are in the summary which I think is a very good one »
» ﺎﻣ نﻮﻜﻳ نأ دوأ ﻞﻀﻓﻷا ﺎ أ ﺪﻘﺘﻋأ ﻟا ﺺ ﳌا ةدﻮﺟﻮﳌا ﻖﺋﺎﻘ ا نأ ﻮ ؛ﺎﻓوﺮﻌﻣ
«
John Sherman Cooper
VI
-
-
1
ﺗ رﻮﺤﻤﺘ تﺎﺴﺳﺆﳌا ﺔﻳﺎﻏ ﺎ ﻌﻴﺒﻃ ﺖﻧﺎ ﺎﻤ ﻣ
،ﺎ ﻋﺎﻨﺻ ةدﺎ ﺮﻟا ﻢﺛ ﺎ ﻃﺎﺸ ﺔ راﺮﻤﺘﺳﻻا ﻖﻴﻘﺤﺗ
ىﺮﺧﻷا ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا تﺎﺴﺳﺆﻣو ،راﺮﻤﺘﺳﺎﺑ ﮫﻨ ﺴﺤﺗو ءادﻷا تﺎ ﻮﺘﺴﻣ ﻋ ﺔﻈﻓﺎﺤﳌا لﻼﺧ ﻦﻣ ﻚﻟذو ﻞﻇ ﻚﻟذ ﻖﻴﻘﺤﺘﺑ ﺔﺒﻟﺎﻄﻣ تﺎﺌﻴ ﻟا ﻦﻣ ﺪﻳﺪﻌﻟا لﺎﺒﻗإو ،ﺔﻴﺟرﺎ او ﺔﻴﻠﺧاﺪﻟا ﺎ ﺌ ﺑ ﺪﻘﻌ
ﺔﻴﻟوﺪﻟاو ﺔﻴﻨﻃﻮﻟا
ﻘﺗو ﺎ ﻔﻴ ﺼﺘﺑ ﻦﻋ ﺚﺤﺒﻟا ﺔﻴﻤﺘﺣ مﺎﻣأ ﻒﻘﺗ ﺎ ﻠﻌﺟ ﺎﻣ اﺬ و ،راﺮﻤﺘﺳﺎﺑ ﺎ ادأ ﻢﻴﻴ
ﻞﺋاﺪﺑ ﻦﻣ ﺎ ﻜﻤﺗ ةﺪﻳﺪﺟ
ﺪﻘﻌﺘﻟا اﺬ ﺔ ﺟاﻮﻣ ﺔﻧوﺮﻣ ﻛأ ﺎ ﻠﻌﺠﺗو ﺎ ادأ ن ﺴﺤﺗ .
ﻩﺬ ن ﺑ ﻦﻣو ﻞﺋاﺪﺒﻟا
ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ ﺪﺠﻧ إ ﺔﺴﺳﺆﻣ ﻦﻣ ﺎ ﻘﻴﺒﻄﺗ ﺞﺋﺎﺘﻧو ﻞﺣاﺮﻣ ﻦﻳﺎﺒ ﺗ ﻟا
،ىﺮﺧأ و ﺮﻣﻷا ﺎ ﻣ ﺪﺠﻧ ﻟا ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا تﺎﺴﺳﺆﻣ ﻋ ﻆﺣﻼﻳ ﮫﺴﻔﻧ ﺎﻣ
ﺔﻣﺪﻘﺘﻣ ﻞﺣاﺮﻣ ﻟ
اﺬ ﻟ ﮫﺟﻮﺘﻠ
ﺎﺑﺎﺠﻳإ ﻚﻟذ ﺲﻜﻌ او ﻞﻳﺪﺒﻟا ﻋ
ﺎﻣ ﺎ ﻣو ،ﺎ ادأ ن ﺴﺤﺗ ﺔﻴﻟوأ ﻞﺣاﺮﻣ
ﻟ ﻞﻳﺪﺒﻟا اﺬ ﻟ ﮫﺟﻮﺘﻠ ﺞﺋﺎﺘﻧ لاﺰﺗ ﻻو
ﺎ ﻣو ،ةﺮ ﺎﻇ ﻏ ﺎ ادأ ن ﺴﺤﺗ ﻟا
أ ﺎ ارﺎﻴﺧ ﻦﻤﺿ ﻞﻳﺪﺒﻟا اﺬ ﻊﻀﺗ ﻻ ءادﻷا ن ﺴﺤﺗ نأ رﺎﺒﺘﻋا ﻋ ﻼﺻ
لﻼﺧ ﻦﻣو ،ىﺮﺧأ ﻞﺋاﺪﺒﺑ ﻖﻠﻌﺘﻳ ﺔ ﺎﻌﻣ
تﺎﺴﺳﺆﻣ ءادأ ن ﺴﺤﺗ ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ رود ﺔﻴﻟﺎ ﺷإ
.ﻖﻴﺒﻄﺘﻠﻟ ﺔﺛﻼﺜﻟا تﺎ ﻮﺘﺴﳌا ﺪﺣأ ﻦﻤﺿ ة ﺧﻷا ﻩﺬ ﻒﻴ ﺼﺗ ﻦﻜﻤﻳ ﺔ ﺮﺋاﺰ ا ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا
ﻩﺬ فﺪ ﻋ فﺮﻌﺘﻠﻟ ﺔﺳارﺪﻟا
رود ﻢﻴﻗ ﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ ﺔﻠ
) ﺔ ﺮ ﻮ ا ﻟا
،نﻮ ﺰﻟا ﻋ ﻛ ما ﻟا
ةرادﻹا
،ﺎﻴﻠﻌﻟا ﻋ راﺮﻘﻟا ذﺎﺨﺗا ،ﺮﻤﺘﺴﳌا ن ﺴﺤﺘﻟا ،ﺔﻴﻋﺎﻤ ا ﺔﻴﻟوﺆﺴﳌا ﻲ ﺎﻴﻠﻤﻌﻟا ﻞﺧﺪﳌا ،ﻖﺋﺎﻘ ا سﺎﺳأ
و ﻞﻤﻌﻟا قﺮﻓ (
و ﺔﻤﻋاﺪﻟا ﻹا ﻂﻴﻄﺨﺘﻟا)
،ن ﻜﻤﺘﻟا ،ﺔﻛرﺎﺸﳌا ،ﺐ رﺪﺘﻟا ،ةدﺎﻴﻘﻟا ، ﻴﺗا ﺳ لﺎﺼﺗﻻا
و ﻔﺤﺘﻟا (
ن ﺴﺤﺗ ﻷا
ﻳدﺎ ﻷا ءاد و
يرادﻹا ءاﻮﺳ ﺪﺣ ﻋ ﻤﺘﺠﳌاو
ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا تﺎﺴﺳﺆﻣ .ﺔ ﺮﺋاﺰ ا
ﻩﺬ ﻋ ﺔﺑﺎﺟﻺﻟو ﺔﻴﻟﺎ ﺷﻹا
ﺔﺳارﺪﻟا فﺪ ﻖﻴﻘﺤﺗو ﻢﺗ
،(ﺔﻴﻤﻛو ﺔﻴﻔﻴﻛ) ﺔﻨﻴ ﻟا ﺔرﺎﻘﳌا ﻋ دﺎﻤﺘﻋﻻا
ا تﺎﻧﺎﻴﺒﻟ ﻲﻔﻴﻜﻟا ﻞﻴﻠﺤﺘﻟا لﻼﺧ ﻦﻣ ﻚﻟذو ﺔﻘﻤﻌﳌا تﻼﺑﺎﻘﳌ
ﳌ ﺔ ﺟﻮﳌا ةدﻮ ا ﺎﻳﻼﺧ وﺆﺴ
ءاﺪﻤﻌﻟا وأ/و تﺎﻴﻠ ﺑ
ﻓﺪ ﺴﳌا دﺎﺼﺘﻗﻻا ﺔ
ﺔﺳارﺪﻟﺎﺑ ﺖﺳ ﺎ دﺪﻋ ﻎﻠﺑ ﻟاو
تﺎﻴﻠ قﺮﺷ ﻋ ﺔﻋزﻮﻣ و
ﻂﺳو بﺮﻏو دﻼﺒﻟا لﻼﺧ ﻦﻣو ،
تﺎﻧﺎﻴﺒﻟ ﻜﻟا ﻞﻴﻠﺤﺘﻟا 412
ﻧﺎﻴ ﺘﺳا ﺎ ﻋزﻮﻣ ﺎ ﺔﻴﻤﻠﻌﻟا ﻢ ﺎﺟرد فﻼﺘﺧا ﻋ تﺎﻴﻠ ﻟا ﻩﺬ ةﺬﺗﺎﺳأ ﻋ و
.ﺔﻴﻨ ﳌا
ﻷا و ﻠﺧ ﺧ ﺼ إ ﺔﺳارﺪﻟا ﺖ ﺞﺋﺎﺘﻨﻟا ﻦﻣ ﺔﻠﻤﺟ
ﺎﻣ ﺎ ﻤ أ ﺔ ﺮﺋاﺰ ا ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا تﺎﺴﺳﺆﻤﺑ ﺔﻘﻠﻌﺘﳌا
،تﺎﻴﺿﺮﻔﻟا رﺎﺒﺘﺧﺎﺑ ﻂﺒﺗﺮﻳ ﺪﻛﺆﺗ ﻟا ﻚﻠﺗ
ﺛﺄﺗ مﺪﻋ كاردإ
ﻢﻴ ﺎﻔﻣ ن ﺴﺤﺗ ﻋ ءادﻷاو ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ
ﺔﺟرد ما ﻟﻻا تاﺮﺷﺆﻣو ﺔﻤﻋاﺪﻟاو ﺔ ﺮ ﻮ ا ﻢﻴﻘﻟﺎﺑ
ءادﻷا
، ﻲ ﺎﺠﻳإ رود دﻮﺟو ةدﻮ ا ةرادإ ﻢﻴﻘﻟ يﻮﻨﻌﻣو
دﻷا ن ﺴﺤﺗ ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا
، ﻳدﺎ ﻷا ءا يرادﻹا
ﻤﺘﺠﳌاو مﺪﻋ ،
دﻮﺟو ذ قوﺮﻓ تا داﺮﻓأ ن ﺑ ﺔﻴﺋﺎﺼﺣإ ﺔﻟﻻد
ما ﻟﻻا ﺔﺟرد ﺪﻳﺪﺤﺘﻟ ﺔﻨﻴﻌﻟا تاﺮﺷﺆﳌاو ﻢﻴﻘﻟا ﻩﺬ
ﺔﻗﻼﻌﻟا ،ﺔﺒﻌﺸﻟا ،ة ا ،ﺔﺒﺗﺮﻟا ،ﺲ ا :تا ﻐﺘﳌ ىﺰﻌ
ءﺎﻤﺘﻧﻻاو ﻠﻌﻟا ﺚﺤﺒﻟﺎﺑ يرادﻹا
.
•••
، ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا تﺎﺴﺳﺆﻣ
،ﺔﻤﻋاﺪﻟا ﻢﻴﻘﻟا ،ﺔ ﺮ ﻮ ا ﻢﻴﻘﻟا ،ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ
،ءادﻷا ن ﺴﺤﺗ ،ءادﻷا تاﺮﺷﺆﻣ ءادﻷا ، ﻳدﺎ ﻷا ءادﻷا
يرادﻹا
ا ،
. ﻤﺘﺠﳌا ءادﻷ
VII
Le Rôle de Management de la Qualité Totale dans l’Amélioration de la Performance des Etablissements de l'Enseignement Supérieur - Une Etude des Opinions d'un Echantillon d’Enseignants dans les Facultés
d’Economie des Universités Algériennes - 2. Résumé :
L’objectif de toute entreprise quelque-soit sa nature est d’assurer la pérennité de son activité et d’être leader dans son secteur et ce, à travers le maintien et l’amélioration continue de ses performances, les établissements de l'enseignement supérieur doivent également se fixer un tel objectif, compte tenu de la complexité de leurs environnements interne et externe, mais aussi de l'enthousiasme de nombreux organismes nationaux et internationaux à vouloir évaluer et classer ses établissements selon leurs performances – Face à ces nombreux défis, ces établissements sont amenés à chercher, sans cesse, de nouvelles alternatives qui leur permettent de meilleurs niveaux de performances et davantage de flexibilité face à la complexité de ses environnements.
Parmi ces alternatives, on trouve le management de la qualité totale (TQM) dont les phases les résultats de sa mise en œuvre varient d’une entreprise à une autre. Il en est de même pour les établissements de l'enseignement supérieur. En effet, parmi ces derniers, il y a ceux qui sont bien avancés dans cette mise en œuvre et dont l’impact a été positif sur les niveaux de performance ; puis ceux qui n’en sont qu’au début et les résultats ne sont pas encore palpables ; et enfin ceux qui n’ont pas du tout opté pour cette alternative considérant que l’amélioration des performances peut venir d’autres alternatives. Si nous abordons la problématique du rôle du management de la qualité totale dans l'amélioration de la performance des établissements de l'enseignement supérieur algérien on peut classer ces derniers dans l'un des trois niveaux d’application.
Cette étude vise à identifier le rôle des valeurs fondamentales de management de la qualité totale (l'orientation client, l'engagement de la direction, la responsabilité collective, l'amélioration continue, l'analyse factuelle, l'approche processus et le travail en groupe) et des valeurs de soutien (la planification stratégique, le leadership, la formation, la participation, l’autonomisation, la communication et la motivation) dans l’amélioration de la performance académique, managériale et sociétale des établissements de l'enseignement supérieur algérien.
Pour répondre à cette problématique et atteindre l'objectif de l'étude nous adoptons l'approche hybride (qualitative et quantitative), pour ce qui est de l’analyse qualitative, les données sont collectées à partir d’entretiens organisés avec les coordinateurs de cellules qualité et/ou doyens de six facultés d'économie, ciblées par notre étude, réparties à l'est, au centre et à l'ouest du territoire national. Quant à l'analyse quantitative, les données sont collectées à partir de 412 questionnaires distribués aux enseignants de différents niveaux scientifiques et différentes catégories professionnelles de ces facultés.
A la fin de notre étude nous arrivons à un certain nombre de conclusions relatives aux établissements de l'enseignement supérieur algérien et qui peuvent nous de tester les hypothèses de départ, celles qui confirment: qu’il n’existe pas d’impact de la perception des concepts du management la qualité totale et performance sur l’amélioration du degré d'engagement aux valeurs fondamentales et valeurs de soutien et aux indicateurs de performance, qu’il existe aussi un rôle positif et significatif des valeurs de management de la qualité totale dans l’amélioration de la performance académique, managériale et sociétale, qu’il n’existe pas de différence significative entre les unités d’échantillonnage pour déterminer le degré d'engagement à ces valeurs et ces indicateurs attribuables à des variables de: sexe, catégorie professionnelle, expérience, domaine, relation à la recherche scientifique et appartenance administrative.
Les établissements de l'enseignement supérieur, le management de la qualité totale, les valeurs
••• Mots clefs:
fondamentales, les valeurs de soutien, les indicateurs de performance, l’amélioration de la performance, la performance
académique, la performance managériale, la performance sociétale.
VIII
The Impact of Total Quality Management in Improving Performance of Higher Education Institutions - From the Point of View of a Sample of Economic Faculties Members in Algerian Universities -
3. Abstract:
The aim of any organization is to ensure the continuity of its activities and to be a leader in its sector by maintaining performance levels and enhancing continuous improvement. The institutions of higher education are obliged to attain that, especially with complexity of internal and external environment, and the interest of many national and international organizations to classify and evaluate the performance of these institutions constantly. This is what makes them facing an inevitable need to seek new alternatives that can improve their performance and to be more flexible with this complexity.
Among these alternatives, there is "Total Quality Management" (TQM) that vary from one organization to another in application's steps and results. We find the same situation in institutions of higher education: those with advanced stages in adopting this alternative which reflects positively on improving their performance, and those in the early stages and the results on performance are not achieved yet, and those who do not put this alternative in their choice on the grounds that improved their performance depends on other alternatives. If we are deal with the problem of Total Quality Management role in improving performance of the Algerian higher education institutions, we can classify these institutions into one of these three levels of application.
This study aims to identify the role of core values of Total Quality Management (customer focus, management commitment, collective responsibility, continuous improvement, factual analysis, process approach and work group) and supported values (strategic planning, leadership, training, participation, empowerment, communication and motivation) in improving academic, managerial and societal performance of Algerian institutions of higher education.
To address this problem and achieve the aim of the study, we adopted the hybrid approach (qualitative and quantitative), with a qualitative analysis of data from interviews conducted with quality cells responsible and/or deans of the economics faculties, which are distributed in the six faculties (eastern, central and west), and with the quantitative analysis of data of 412 questionnaires distributed to professors of these faculties at different scientific levels and professional categories.
In the end, the study concluded a set of recommendations about Algerian higher education institutions.
Particularly, there is no impact of the awareness of concepts of Total Quality Management and performance on improving the degree of commitment to the core values and supported values and performance indicators. Also, there is a positive and significant impact of Total Quality Management values on improving academic, managerial and societal performance. Moreover, this study found that there are no significant differences between sample units to determine the degree of commitment to these values and indicators attributed to variables: gender, professional category, experience, field, relationship to scientific research and administrative affiliation.
higher education institutions, Total Quality Management, core values, supported values, performance
••• Keywords:
indicators, improved performance, academic performance, management performance, societal performance.
«When you abbreviate your learning, you abbreviate your growth »
»
،ﻢﻠﻌﺘﻟاﺮﺼﺘﺨﺗ ﺎﻣﺪﻨﻋ رﻮﻄﺘﻟارﺎﺼﺘﺧا ﻚﻨﻜﻤﻳ
«
Israelmore Ayivor
X
تاﺮﺼﺘﺨﳌا
ﺔﻴ ﻨﺟﻷا ﺔﻐﻠﻟﺎﺑ ﺔﻟﻻﺪﻟا
ﺔﻴ ﺮﻌﻟا ﺔﻐﻠﻟﺎﺑ ﺔﻟﻻﺪﻟا
p.
ﺔﺤﻔﺼﻟا Page
Vol.
Volume ﺪﻠﺠﳌا
Iss:
Issue دﺪﻌﻟا
Edit.
Edition ﺔﻌﺒﻄﻟا
Pub.
Publication ﺔﻌﺒﻄﻣ
Op. cit.
Ouvrage précédemment cité ﻖﺑﺎﺳ ﻊﺟﺮﻣ
Ibid.
"
Ibidem" (Au même endroit) ﻩﻼﻋأ ﻊﺟﺮﳌا
TQC Total Quality Control
ةدﻮ ﻟ ﻞﻣﺎﺸﻟا ﻂﺒﻀﻟا
CWQC
Company Wide Quality Control ﺔﻤﻈﻨﻤﻠﻟ ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ﺔﺑﺎﻗر
MQT Maitrise de la Qualité Totale
ﻢﻜﺤﺘﻟا ةدﻮ ا
ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا
GQG Gestion de la Qualité Globale
ﻴﺴ ةدﻮ ا ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا
TQM Total Quality Management
ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ
PDCA Plan, Do, Check, Act
ن ﺴﺤﺘﻟا ،ﺺﺤﻔﻟا ،ﺬﻴﻔﻨﺘﻟا ،ﻂﻴﻄﺨﺘﻟا
ISO International Organization for
Standardization ﺲ ﻴﻘﺘﻠﻟ ﺔﻴﳌﺎﻌﻟا ﺔﻤﻈﻨﳌا
MBNQA
Malcolm Baldrige National Quality Award ﺔﻴﻨﻃﻮﻟا ةﺰﺋﺎ ا
ةدﻮ ﻟ ﻢﻟﻮ ﻟﺎﻣ جﺪ رﺪﻟﺎﺑ
UNESCO United Nations Educational, Scientific and
Cultural Organization ﺔﻤﻈﻨﻣ
ﻢﻣﻷا ةﺪﺤﺘﳌا ﺔﻴﺑ ﻠﻟ
ﻢﻠﻌﻟاو ﺔﻓﺎﻘﺜﻟاو
AROQA Arab Organization for Quality Assurance
in Education ﺔﻤﻈﻨﳌا
ﺔﻴ ﺮﻌﻟا نﺎﻤﻀﻟ ةدﻮ ا
ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا
INQAAHE International Network for Quality
Assurance Agencies in Higher Education ﺔﻜﺒﺸﻟا
ﺔﻴﳌﺎﻌﻟا تﻻﺎ ﻮﻟ نﺎﻤﺿ
ةدﻮ ا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا
ﺎﻌﻟا
APQN Asia-Pacific Quality Network
ﺔﻜﺒﺷ ةدﻮ ا ﺎﻴﺳآ
ﻚﻴﻔﻴﺳﺎﺒﻟاو
XI
Assurance in Higher Education ﺎﻌﻟا
National Assessment and Accreditation NAAC Council
ﻃﻮﻟا ﻢﻴﻴﻘﺘﻟاو دﺎﻤﺘﻋﻻا ﺲﻠﺠﻣ
International Institute for Educational IIEP Planning
ﺪ ﻌﳌا وﺪﻟا ﻂﻴﻄﺨﺘﻠﻟ يﻮﺑ ﻟا
Institut National de Recherche INRP Pédagogique/ Lyon / ﻮﻏاﺪﻴﺒﻟا ﺚﺤﺒﻠﻟ ﻃﻮﻟا ﺪ ﻌﳌا
نﻮﻴﻟ
APRIEF Association pour la Promotion des
Recherches et des Innovations en Education et en Formation/ Lyon تارﺎ ﺘﺑﻻاو ثﻮﺤﺒﻟاﺰ ﺰﻌ ﺔﻴﻌﻤﺟ
ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا لﺎﺠﻣ
نﻮﻴﻟ /ﻦ ﻮ ﺘﻟاو
ARWU Academic Ranking of World Universities
تﺎﻌﻣﺎ ﻟ ﻳدﺎ ﻷا ﻒﻴ ﺼﺘﻟا
University Ranking by Academic URAP Performance
ﻳدﺎ ﻷا ءادﻷا ﺐﺴﺣ تﺎﻌﻣﺎ ا ﻒﻴ ﺼﺗ
AVCC Australian Vice-Chancellors’ Committee
تﺎﻌﻣﺎ ا ءﺎﺳؤر باﻮﻧ ﺔﻨ ﺔﻴﻟا ﺳﻷا
CHEPS Center for Higher Education Policy Studies
ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا ﺔﺳﺎﻴﺴﻟ تﺎﺳارﺪﻟاﺰﻛﺮﻣ
Western Association of Schools and WASC Colleges
تﺎﻌﻣﺎ او تﺎﻴﻠ ﻠﻟ ﺔﻴ ﺮﻐﻟا ﺔﻴﻌﻤ ا
AACSB Association to Advance Collegiate Schools
of Business تﺎﻴﻠ ﻟا ﺔﻴﻌﻤﺟ
لﺎﻤﻋﻷا ةرادإ ﺔﻣﺪﻘﺘﳌا
LSE London School of Economics
ﺔﻴﺳﺎﻴﺴﻟا مﻮﻠﻌﻟاو دﺎﺼﺘﻗﻼﻟ نﺪﻨﻟ ﺔﻴﻠ
Quality Assurance Agency for Higher QAA Education
ﺔﻴﻧﺎﻄﻳ ﻟا ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا ةدﻮﺟ نﺎﻤﺿ ﺔﻟﺎ و
TQARO Teaching Quality Assurance and Review
Office ﺐﺘﻜﻣ
ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا ةدﻮﺟ نﺎﻤﺿو ﺔﻌﺟاﺮﻣ
Environmental Association for Universities EAUC and Colleges
تﺎﻴﻠ ﻟاو تﺎﻌﻣﺎ ا ﺔﺌ ﺑ ﺔﻳﺎﻤﺣ ﺔﻴﻌﻤﺟ
AUB American University of Beirut
ﺔﻴﻜﺮﻣﻷا تو ﺑ ﺔﻌﻣﺎﺟ
MBA Master Business Administration
لﺎﻤﻋﻷا ةرادإ ﺳﺎﳌا ﺞﻣﺎﻧﺮﺑ
BBA Bachelor of Business Administration
لﺎﻤﻋﻷا ةرادإ سﻮ رﻮﻟﺎ ﺒﻟا ﺞﻣﺎﻧﺮﺑ
XII
SPSS Statistical Package for Social Sciences
ﺔﻴﻋﺎﻤﺘﺟﻻا مﻮﻠﻌﻟا ﻲ ﺎﺼﺣﻹا ﻞﻴﻠﺤﺘﻟا ﺞﻣﺎﻧﺮﺑ
VIF Variance Inflation Factor
ﻦﻳﺎﺒﺘﻟا ﻢ ﺗ ﻞﻣﺎﻌﻣ
CFI Comparative Fit Index
نرﺎﻘﳌا ﺔﻘﺑﺎﻄﳌاﺮﺷﺆﻣ
RMSEA Root Mean Square Error of Approximation
ﻣارﺮﺷﺆﻣ
LMD Licence Master Doctorat
ﻩارﻮﺘﻛد ﺳﺎﻣ ﺲ ﺎﺴ ﻠﻟا مﺎﻈﻧ
PNR Programme National de Recherche
ﺚﺤﺒﻠﻟ ﻃﻮﻟا ﺞﻣﺎﻧ ﻟا
CNEPRU Comité National d'Evaluation et de
Programmation de la Recherche Universitaire
ﺚﺤﺒﻟا ﺔﺠﻣﺮ و ﻢﻴﻴﻘﺘﻟ ﺔﻴﻨﻃﻮﻟا ﺔﻨ ﻟا ﺞﻣﺎﻧﺮﺑ ﻠﻌﻟا
Système National de Documentation en SNDL Ligne
ﻲ و ﻜﻟﻹا ﻖﻴﺛﻮﺘﻠﻟ ﺔﻴﻨﻃﻮﻟا ﺔﺑاﻮﺒﻟا
CIAQES Commission d'Implémentation d'un
Système d'Assurance Qualité dans les Etablissements d'Enseignement Supérieur ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا ةدﻮﺟ نﺎﻤﺿ ﻖﻴﺒﻄﺘﻟ ﺔﻴﻨﻃﻮﻟا ﺔﻨ ﻟا
ﺎﻌﻟا
« Trouver n'est rien, c'est le plan qui est difficile »
» ﺔﻄ ا ﺪﻳﺪﺤﺗ ﺐﻌﺼﻟا ﻦﻜﻟو ،ﺪﺠﺗ نأ ﻞ ﺴﻟا ﻦﻣ
«
Fiodor Dostoïevski
XIV
III
IV
V
IX
XIII
1 ﺔﺳارﺪﻟا ﺔﻴﻟﺎ ﺷإ ﻢﻳﺪﻘﺗ . ....
...
ب
2 ﺔﻴ ﻨﳌا ﺔ ﺎﻌﳌا . ﻟ
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1
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...
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33
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ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا تﺎﺴﺳﺆﳌ ﻲﻤﻳدﺎ ﻷا ...
105
2.1.3 ن ﺴﺤﺘﺑ ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ ﻢﻴﻗ ﺔﻗﻼﻋ ءادﻷا
يرادﻹا ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا تﺎﺴﺳﺆﳌ
...
114
3.1.3 ن ﺴﺤﺘﺑ ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ ﻢﻴﻗ ﺔﻗﻼﻋ ءادﻷا
ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا تﺎﺴﺳﺆﳌ ﻤﺘﺠﳌا ...
121
2.3
127
1.2.3 ﺔﻴﻟوﺪﻟا تﺎﻌﻣﺎ ا ﺾﻌ ءادأ ن ﺴﺤﺗ ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ ﻢﻴﻗ دﺎﻤﺘﻋﻻ ةﺪﺋار جذﺎﻤﻧ ...
127
2.2.3 ﺔﻴﺮﻌﻟا تﺎﻌﻣﺎ ا ﺾﻌ ءادأ ن ﺴﺤﺗ ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ ﻢﻴﻗ دﺎﻤﺘﻋﻻ ةﺪﺋار جذﺎﻤﻧ ...
141
3.2.3 ﻟا ةدﻮ ا ةرادإ ﻢﻴﻗ دﺎﻤﺘﻋﻻ ةﺪﺋار جذﺎﻤﻧ دﺎﺼﺘﻗﻻا تﺎﻴﻠ ﺾﻌ ءادأ ن ﺴﺤﺗ ﺔﻠﻣﺎﺸ
...
148
3.3
156
1.3.3 ن ﺴﺤﺗ ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ ﻢﻴﻗ روﺪﻟ ﺔﻘﺑﺎﺴﻟا تﺎﺳارﺪﻟا ﻞﻴﻠﺤﺗ ءادﻷا
ﻲﻤﻳدﺎ ﻷا ...
156
XVI
2.3.3 ن ﺴﺤﺗ ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ ﻢﻴﻗ روﺪﻟ ﺔﻘﺑﺎﺴﻟا تﺎﺳارﺪﻟا ﻞﻴﻠﺤﺗ ءادﻷا
يرادﻹا ...
161
3.3.3 ن ﺴﺤﺗ ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ ﻢﻴﻗ روﺪﻟ ﺔﻘﺑﺎﺴﻟا تﺎﺳارﺪﻟا ﻞﻴﻠﺤﺗ ءادﻷا
ﻤﺘﺠﳌا ...
164
167
4
169
1.4
...
170
1.1.4 ﺤﺒﻟارﺎﺴﳌا ﺔﻌﻴﺒﻃ ﺪﻳﺪﺤﺗ ...
170
2.1.4 تﺎﻧﺎﻴﺒﻟا ﻊﻤ ﺔﻣﺪﺨﺘﺴﳌا تاودﻷاو ﺔﻨﻳﺎﻌﳌا ...
175
3.1.4 ﺔﺳارﺪﻟا تاودﻷ ﺔﻴﻠﺒﻘﻟا تارﺎﺒﺘﺧﻻا ...
...
180
2.4
188
1.2.4 تارﺎﺒﺘﺧﻻا ﻴﺋﺎﺼﺣﻹا
ﺔ ﻲﻔﻴﻜﻟا ﻞﻴﻠﺤﺘﻟا ﺔﻣﺪﺨﺘﺴﳌا ...
188
2.2.4 قﺮﻄﻟا ﻴﺋﺎﺼﺣﻹا ﺔ
تﺎﻴﺿﺮﻔﻟارﺎﺒﺘﺧﻻ ﻲﻤﻜﻟا ﻞﻴﻠﺤﺘﻟا ﺔﻣﺪﺨﺘﺴﳌا ...
189
3.2.4 ﺔﺳارﺪﻟا جذﻮﻤﻧرﺎﺒﺘﺧﻻ يﺪﻴﻛﻮﺘﻟا ﻣﺎﻌﻟا ﻞﻴﻠﺤﺘﻟا ...
...
194
3.4
197
1.3.4 ﺮﺋاﺰ ا ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا عﺎﻄﻗﺮ ﻮﻄﺗ ﺔﻴﻠﻤﻋ
...
197
2.3.4 ءادأو ةدﻮﺟ ﻊﻗاو ﺔ ﺮﺋاﺰ ا ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا تﺎﺴﺳﺆﻣ
...
201
3.3.4 جذﻮﻤﻨﻟا
ا ﻓﻻا ﺔ ﺮﺋاﺰ ا ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا تﺎﺴﺳﺆﳌ
...
...
...
...
...
210
212
5
214
15
215
1.1.5 ﺔﻳﺪﻴ ﻤﺘﻟا ﺔﻠﺌﺳﻷا ﺞﺋﺎﺘﻧ ﺔﺸﻗﺎﻨﻣو ضﺮﻋ ...
215
2.1.5 ﺔﺸﻗﺎﻨﻣو ضﺮﻋ
روﺪﻟا ﺔﻠﺌﺳأ ﺞﺋﺎﺘﻧ ...
...
...
216
3.1.5 تﻼﺑﺎﻘﳌا ﺞﺋﺎﺘﻨﻟ ﻴﻛ ﻟاو ﻲﻔﻴﻜﻟا ﻞﻴﻠﺤﺘﻟا
...
220
2.5
230
1.2.5 ﺔﻣﺎﻌﻟا ﺔﻴﻔﺻﻮﻟا تﺎﻧﺎﻴﺒﻟﺎﺑ ﺔﻘﻠﻌﺘﳌا ﺞﺋﺎﺘﻨﻟا ضﺮﻋ
...
230
2.2.5 ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا تﺎﺴﺳﺆﻣ ﺔﻠﻣﺎﺸﻟا ةدﻮ ا ةرادإ ﻢﻴﻗ رﻮﺤﻣ ﺞﺋﺎﺘﻧ ضﺮﻋ ...
233
XVII
3.2.5 ﺎﻌﻟا ﻢﻴﻠﻌﺘﻟا تﺎﺴﺳﺆﻣ ءادأ رﻮﺤﻣ ﺞﺋﺎﺘﻧ ضﺮﻋ ...
241
3.5
249
1.3.5 ﺔﺳارﺪﻟا تﺎﻴﺿﺮﻓ رﺎﺒﺘﺧﻻ ﻴﻛ ﻟاو ﻲﻤﻜﻟا ﻞﻴﻠﺤﺘﻟا .
...
249
2.3.5 ا ﻓﻻا ﺔﺳارﺪﻟا جذﻮﻤﻧرﺎﺒﺘﺧاو ﺔﻴﺋﺎﻨﺒﻟا تﻻدﺎﻌﳌا جذﺎﻤﻧ ...
270
3.3.5 ﺔﻘﺑﺎﺴﻟا تﺎﺳارﺪﻟﺎﺑ ﺔﻧرﺎﻘﻣ ﺔﺳارﺪﻟا تﺎﻴﺿﺮﻓرﺎﺒﺘﺧا ...
...
280
288
1 ﺳارﺪﻟا ﺺﻴ ﺗ . ـــــ
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ــــــــــ ﺔ ...
...
...
290
2 ﺳارﺪﻟا ﺞﺋﺎﺘﻧ . ـــــــــــــــــــــــــــ
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ـــــــــ ﺔ ...
...
...
291
3 . تﺎﻘﻴﺒﻄﺗ ﺳارﺪﻟا ﺞﺋﺎﺘﻧ
ـﺔ ...
...
...
...
...
294
4 ﺳارﺪﻟا تﺎﺣا ﻗا . ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
ﺔ ...
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...
295
5 ــﺳارﺪﻟا قﺎﻓآ . ــــــــــــــــ
ــــ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺔــــــ ...
...
...
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326
342
1 . يدقت ـــــــ م كشإ ـــــــــ اردلا ةيلا س
ــــــــــ ة
2 . علما ــــــــــ لا ـــــــــ ةساردلل ةيجهنلما ةج
. 3 ةقباسلا تاساردلا ليلتحو ضرع
. 4 بلا اهتطخو ةساردلا ةلكيه ـــ
ةيثح
« رس ضرعلا ديجلا امهنيب قيفوتلا بجي اهدعبو ،ةديج ةمتاخو ةديج ةمدقم دوجوب هزيمت رخلآا نع امهدحأ دعتبي لا يكل
»
George Burns
» Le secret d’un bon discours, c’est d’avoir une bonne introduction et une bonne conclusion. Ensuite, il faut s’arranger pour ces deux parties ne soient pas très éloignées l’une de l’autre «
