HEC Montréal. Par Yasmine Khiari. Science de la gestion Gestion des ressources Humaines

Influences de la distance culturelle sur les pratiques de transfert de connaissances transnational et inter-organisationnel : Le cas de la

rencontre Québec-Chine

Par

Yasmine Khiari

Science de la gestion

Gestion des ressources Humaines

Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maîtrise ès sciences

(M. Sc.)

Décembre 2011

© Yasmine Khiari, 2011

AVIS DU CER

Sommaire

Qu’en est-il des rapports entre les expatriés québécois et les travailleurs chinois dans un contexte d’affaires? Cette question, dont traite la présente étude, trouve son intérêt dans les complexités inhérentes à la pénétration du marché chinois ainsi que dans la croissance des activités des entreprises québécoises dans l’Empire du Milieu. Sur la base de dix entrevues semi-dirigées effectuées en Chine auprès d’expatriés québécois, salariés d’une entreprise multinationale québécoise du secteur manufacturier, nous avons analysé la dynamique de gestion québéco-chinoise dans le cadre d’une alliance stratégique visant un transfert de connaissances auprès de salariés d’une entreprise étatique chinoise. C’est ainsi que nous avons constaté que lorsque des expatriés québécois et des travailleurs chinois se rencontrent, deux logiques culturelles se confrontent, donnant ainsi naissance à des difficultés de gestion auxquelles les expatriés doivent s’adapter. Les données recueillies démontrent que ces difficultés sont essentiellement le produit des logiques culturelles chinoises de guanxi et de mianzi ainsi que de l’importance accordée à la hiérarchie. Par ailleurs, il nous a également été possible de constater que lorsqu’ils effectuent un transfert de connaissances, les expatriés québécois privilégient un style de gestion adapté au contexte organisationnel chinois. Ainsi, ils entreprennent des actions visant à concilier les exigences occidentales d’efficience aux logiques culturelles chinoises. Cette étude montre donc comment les expatriés québécois effectuent cette adaptation.

Mots clés : management interculturel, transfert de connaissances, expatriés québécois, guanxi, mianzi, style de gestion québécois, style de gestion chinois

Tables des matières

Sommaire ... ii

Tables des matières ... iii

Table des tableaux ... v

Table des figures ... vi

Remerciements ... vii

Introduction ... 1

Chapitre I La revue de littérature ... 6

1.1 Le concept de culture appliqué aux théories des organisations ... 6

1.2 L’influence de la culture nationale sur les organisations ... 9

1.2.1 L’émergence des études interculturelles en gestion ... 9

1.2.2 Les études interculturelles en gestion ... 10

1.3 La rencontre de deux logiques culturelles en gestion : le Québec et la Chine .... 20

1.3.1 L’identité culturelle du Québec ... 21

1.3.2 Le mode de gestion québécois ... 24

1.3.3 L’identité culturelle chinoise... 27

1.3.4 Le mode de gestion chinois ... 33

1.4 Le transfert de connaissances ... 41

1.4.1 Définition ... 41

1.4.2 Conception de la connaissance... 42

1.4.3 Les formes organisationnelles de transfert de connaissances ... 46

1.4.4 Culture et transfert de connaissances transnational inter-organisationnel ... 51

Chapitre II La problématique de la rencontre entre les expatriés québécois et les employés chinois lors du processus de transfert de connaissances ... 56

2.1 Problématique de recherche ... 56

2.2 Cadre opératoire ... 58

2.3 Définition des pratiques managériales à analyser ... 60

2.3.1 Planification ... 60

2.3.2 Communication ... 60

2.3.3 Motivation ... 60

2.3.4 Empowerment ... 60

2.3.5 Relations interpersonnelles ... 61

Chapitre III La méthodologie ... 62

3.1 La démarche inductive qualitative : justifications ... 62

3.2 La technique méthodologique ... 63

3.3 Recherche des participants et caractéristiques de l’échantillon ... 64

3.4 La collecte de données... 67

3.5 L’analyse des données ... 67

Chapitre IV La présentation des résultats ... 69

4.1 Planification ... 69

4.1.1 Problèmes ... 69

4.1.2 Liens culturels ... 73

4.1.3 Adaptation ... 77

4.2 Communication ... 80

4.2.1 Problèmes ... 80

4.2.2 Liens culturels ... 84

4.2.3 Adaptation ... 87

4.3 Motivation ... 93

4.3.1 Problèmes ... 93

4.3.2 Liens culturels ... 95

4.3.3 Adaptation ... 96

4.4 Empowerment ... 101

4.4.1 Problèmes ... 101

4.4.2 Liens culturels ... 104

4.4.3 Adaptation ... 107

4.5 Relations interpersonnelles ... 110

4.5.1 Difficultés ... 110

4.5.2 Liens culturels ... 113

4.5.3 Adaptation ... 116

4.6 Synthèse des résultats ... 122

Conclusion ... 124

5.1 Synthèse ... 124

5.2 Apports de la recherche ... 128

5.3 Les limites et les voies de recherches ... 129

Bibliographie ... 132

Annexe 1. Guide d’entrevue ... 143

Table des tableaux

Tableau 1 : Profil des expatriés participants à la recherche ... 66 Tableau 2 : Synthèses des résultats et mise en relation des éléments à l’étude ... 123

Table des figures

Figure 1 : Référents identitaires de la société québécoise... 23 Figure 2 : Référents identitaire de la société chinoise... 32 Figure 3 : Cadre opératoire – dimensions à analyser ... 59

Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier sincèrement mon directeur de recherche, Sébastien Arcand, qui a su me motiver et m’orienter tout au long de la réalisation de ce projet.

Grâce à la confiance qu’il m’a accordée, à ses critiques constructives et à sa supervision des plus attentionnées, ce projet fut pour moi une expérience des plus enrichissantes.

Merci pour l’écoute et la grande disponibilité tout au long de la réalisation de ce mémoire.

Je dois une reconnaissance particulière aux expatriés qui ont consenti à se prêter à cette recherche. Cette dernière n’aurait pu voir le jour sans votre précieuse collaboration. Merci de m’avoir chaleureusement accueillie dans votre univers et d’avoir partagé vos connaissances et expériences qui ont enrichi ce mémoire et m’ont fait découvrir les tenants et aboutissants d’un sujet qui me passionne. Une pensée va également pour Mme.

Lafortune, qui m’a donné accès à un terrain d’observation riche et intéressant.

Je tiens également à remercier, pour leur appui financier, le CEETUM (Centre d’études ethniques des universités montréalaises), la Fondation des Jeunes Diplômés d’HEC Montréal et la Fondation Francis et Geneviève Melançon. Leurs bourses m’ont permis d’effectuer ma recherche sur le terrain à l’étranger et de finaliser la rédaction de ce mémoire. Je tiens également à vous faire part de ma gratitude pour le soutien moral qui a découlé de ces gestes de générosité.

Je ne peux passer sous silence le soutien de mes parents, Kamel et Lila, qui m’ont toujours encouragée à me surpasser et qui ont cru en mes capacités depuis le début de cette aventure. Les mots ne sauraient rendre compte de ma gratitude. Un merci particulier va également à mon frère Yanis.

Ma reconnaissance va également à mes amis Chloé, Ronan, Amélie, Anouk, Ilias, Marie- Ève et Sara qui, d’une manière où d’une autre, ont su m’apporter leur soutien et me remonter le moral quand j’en avais besoin. Enfin, ces remerciements ne seraient pas complets sans une pensée spéciale pour celui qui a partagé, plus que quiconque, les moments de découragement comme de réussite associés à la réalisation de ce projet.

Soufian, merci d’avoir su trouver les mots qui m’ont donné le courage d’aller jusqu’au bout.

Introduction

La libéralisation de plus en plus grande des marchés est à l’origine, depuis quelques années, d’un développement sans précédent des investissements et des échanges de biens et des services inter-nations. Cette mondialisation des économies a eu comme conséquence inévitable une amplification de la concurrence entre entreprises désirant internationaliser leurs activités. Le démantèlement progressif des barrières tarifaires et non-tarifaires par les différents accords internationaux conclus sous l’égide de l’OMC, n’a pas, pour autant, levé tous les obstacles à la réussite d’opérations commerciales en dehors de ses propres frontières. Faire affaires à l’étranger nécessite, en effet, de prendre en compte divers autres facteurs (politiques, juridiques, culturels) dont l’importance se vérifie régulièrement.

Depuis une quinzaine d’années, les entreprises ont pris conscience de l’importance que revêtent à la fois les hommes et la culture dans la réussite de leurs stratégies d’internationalisation (Deysine, 2010). En effet, la multiplication de plus en plus grande des relations et des partenariats avec des sociétés étrangères a sensibilisé les entreprises à l’importance de la culture dans les relations d’affaires. Les accords commerciaux entre entreprises, les recours à la sous-traitance, les alliances stratégiques ou encore les implantations à l’étranger ne représentent que quelques uns des exemples de situations d’affaires nécessitant le recours au management interculturel (Haber et Yan Qin, 2005).

Dans cet environnement qui encourage fortement les échanges, les entreprises ont tendance à privilégier l’envoi d’expatriés pour la réalisation de certaines missions en sol étranger. En effet, les situations entourant, par exemple, l’implantation d’une filiale ou encore un investissement nécessitant l’exportation d’un savoir-faire, rendent l’expatriation indispensable (Mercier, cité dans Le Figaro : 2010). Les salariés envoyés à l’étranger par leur organisation pour une durée temporaire, représentent donc une catégorie d’individus clef pour la survie des activités d’une entreprise à l’étranger (Cerdin, 2009).

Ces expatriés sont, cependant, porteurs de cultures (nationale, professionnelle, etc.) et d’un style de gestion qui en est une résultante. Lorsqu’ils partent en mission, ces derniers font face à un nouvel environnement de travail où leurs collègues locaux possèdent des façons de gérer bien souvent différentes des leurs. Les études

interculturelles en gestion s’entendent pour affirmer que ces différences sont issues des particularités culturelles propres à chaque société dont les normes et les valeurs influencent les processus organisationnels et les pratiques managériales (Hall, 1979;

Hofstede 1980; D’Iribarne, 1989; Troompenars, 1994; Théry, 2002). La rencontre de styles de gestion, de mentalités et de façons de faire opposées peut entraîner des malentendus entre les individus et perturber le bon fonctionnement des opérations. De ce fait, la compréhension des différences culturelles s’avère primordiale pour éviter des incompréhensions pouvant être à l’origine d’importants conflits et, dans les cas les plus graves, de l’échec des alliances ou de tout autre projet de coopération (Chevrier, 2003;

Dupuis, 2008).

Le Québec n’échappe pas à cette dynamique. En effet, l’internationalisation et la mondialisation font désormais partie des réalités d’affaires des entreprises québécoises.

Au cours des dernières années, nombre d’entres elles ont eu recours à l’implantation d’une filiale à l’étranger ou encore au développement d’une alliance stratégique avec une entreprise étrangère (Allard, cité dans le Journal les Affaires : 2011). Dans leurs nombreuses collaborations, plusieurs de ces entreprises se heurtent à des difficultés culturelles liées, entre autres, à la différence des styles de gestion de leur partenaire d’affaires (Clairet-Baril, 2003; Daoust, 2008; Hernandez, 2008; Marcotte, 1999). Ces rencontres d’affaires entre les Québécois et d’autres groupes culturels soulèvent donc de nombreuses problématiques intéressantes. De là découle notre choix de concentrer notre recherche sur la rencontre entre les cultures québécoise et chinoise dans le cadre d’un transfert de connaissances que doivent effectuer des expatriés québécois auprès de travailleurs chinois.

Le choix d’étudier l’impact de la culture sur les pratiques de transfert de connaissances dans le cadre d’une alliance québéco-chinoise n’est pas un hasard. Il est bien établi, en effet, que la Chine constitue désormais la première terre d’accueil des investissements étrangers et représente un marché complexe et incontournable qui a vocation à jouer un rôle central dans l’économie mondiale dans les prochaines décennies (Lightfoot et Almeida, 2007; Tung et Worm, 2001; Fan et Zhang, 2004; Gao, 2009). Les autorités de ce pays déploient d’ailleurs de grands efforts pour continuer à attirer les investissements directs étrangers (IDE), moyen privilégié de transfert des connaissances et enjeu

essentiel à la modernisation du pays (Ramasamy et al., 2006; Vorapheth, 1997; Daoust, 2005). L’importance qu’accordent les autorités chinoises au transfert de connaissances par le biais des alliances stratégiques ou joint venture incite donc les entreprises étrangères à opter pour ce genre d’alliance, car ces dernières leur permettent de pénétrer un marché qui offre de grandes opportunités d’affaires (Fan et Zhang, 2004; Goodall et al., 2007).

En effet, depuis les réformes économiques qui y ont été engagées ainsi que de son accès à l’Organisation Mondiale du Commerce en 2001, la Chine exerce un attrait exceptionnel sur les entreprises à travers le monde (Sergeant et Frenkel, 1998). Le Québec n’échappe pas, comme nous l’avons déjà indiqué, à cette dynamique : la détermination que démontre le gouvernement québécois à mettre en place des mesures visant à faciliter les échanges et les partenariats avec ce pays en est une illustration des plus parfaites (Ministère des relations internationales Québec : 2010).

Ceci étant, force est de constater que malgré les considérables opportunités qu’offre la Chine en termes d’investissements, ce pays pose un défi au management international (Ascencio et Rey, 2010). De nombreuses études démontrent, en effet, que les entreprises occidentales ne sont pas satisfaites des relations de management et de coopération établies dans ce contexte interculturel. Ces mêmes travaux mettent clairement en évidence les difficultés de gestion rencontrées par des expatriés occidentaux en contexte chinois (Ascencio et Rey, 2010; Goodall et al., 2007; Ling et al., 2007; Weiss et Bloom, 1990; Zimmermann et al., 2003).

Ce constat est encore plus vrai dans le cadre d’un transfert de connaissances inter- organisationnel en Chine, car les recherches concernant les facteurs de succès et d’échec de ce processus démontrent que la culture joue un rôle déterminant en raison des différences contextuelles des partenaires issus du transfert (Narteh, 2008). En effet, il a été établi que le succès de ce processus repose sur le travail d’équipe, voire la relation qu’entretiennent les partenaires étrangers et les partenaires locaux (Buckley et al., 2006).

Objectifs de la recherche

Alors que les chercheurs s’entendent pour dire que la culture a un impact sur le processus de transfert de connaissances, force est de constater qu’il n’existe, dans ce domaine, que peu d’études se rapportant au transfert de connaissances inter- organisationnel entre des entreprises multinationales de pays développés et des compagnies en provenance de pays émergents (Chen, 2005). D’ailleurs, à notre connaissance aucune recherche n’a été consacrée jusqu’ici à l’impact de la culture sur un transfert de connaissances dans le cadre d’une interaction québéco-chinoise. Ainsi, et dans le but de combler les lacunes dans ce domaine particulier de recherche, cette étude analyse le cas d’expatriés québécois œuvrant dans le contexte organisationnel chinois dans le cadre d’une alliance stratégique visant un transfert de connaissances auprès d’employés d’une entreprise étatique chinoise.

Organisation du mémoire

Le premier chapitre, soit celui de la revue de littérature, aborde la question de l’influence de la culture sur les organisations et, plus particulièrement, sur le processus de transfert de connaissances transnational et inter-organisationnel en Chine. Cette partie permet de mettre en évidence le fait que les logiques culturelles des sociétés québécoise et chinoise déterminent leurs styles managériaux respectifs. Les différences entre ces types de gestion engendrent des difficultés pour les expatriés québécois lorsqu’ils doivent effectuer un transfert de connaissances auprès de leurs collègues chinois. Compte tenu de ces contraintes, l’adaptation des pratiques de gestion des expatriés au contexte chinois s’avère essentielle pour améliorer les relations de travail avec leurs collègues, voire pour effectuer un transfert de connaissances.

L’objectif du chapitre 2 est de présenter la problématique de recherche portant sur les difficultés rencontrées par les expatriés québécois dans le contexte organisationnel chinois lorsqu’ils doivent effectuer un transfert de connaissances lors d’une alliance stratégique. C’est sur la base de cette réalité que les expatriés adaptent leurs pratiques de gestion aux logiques culturelles chinoises pour effectuer un transfert de connaissances.

Le cadre opératoire précise les cinq pratiques de gestion à l’étude.

Les démarches méthodologiques d’investigation préconisées à l’étude sont présentées au chapitre 3. Le recours à la démarche qualitative de recherche et à l’entrevue semi- dirigée, comme technique méthodologique, nous a paru opportune, compte tenu du sujet à l’étude. Sont également exposées, dans ce chapitre, les caractéristiques de l’échantillon ainsi que les démarches de collecte et d’analyse de données.

Le chapitre 4 a pour but de présenter les informations recueillies auprès des expatriés québécois interrogés. L’analyse effectuée dans cette partie de l’étude porte sur trois aspects : les difficultés rencontrées par les expatriés en contexte organisationnel chinois lors d’un transfert de connaissances, leurs liens avec les logiques culturelles chinoises pertinentes, ainsi que les manières dont les expatriés adaptent les cinq pratiques de gestion à l’étude au contexte chinois pour surmonter les difficultés en question. Enfin, une synthèse des éléments mentionnés précédemment permet d’identifier les logiques culturelles chinoises qui engendrent les difficultés vécues par les expatriés québécois lorsqu’ils effectuent un transfert de connaissances dans l’Empire du Milieu ainsi que le style de management qu’ils ont développé pour y remédier.

Finalement, dans le dernier chapitre sont exposés, tour à tour, une synthèse de la présente étude, ses apports ainsi que les limites et les avenues de recherche qu’elle offre.

Chapitre I La revue de littérature

Le présent chapitre se divise en deux grandes sections. La première traite du concept de culture et comprend quatre sous-sections. Celles-ci portent successivement sur : A) l’application du concept de culture aux théories des organisations; B) la classification des études interculturelles en gestion sur la base des objectifs de la présente étude; C) la mise en évidence d’un portrait représentatif des identités culturelles du Québec et de la Chine et des impacts sur les modèles de gestion qui prévalent au sein de ces deux sociétés et : D) l’analyse du concept d’expatriation avec l’emphase tout particulièrement sur les études ayant mis en évidence les difficultés rencontrées par des expatriés québécois durant leurs séjours en sol chinois.

La deuxième section se penche, quant à elle, sur la question du processus de transfert de connaissances et se divise en trois sous-sections soit : A) la notion de conception de la connaissance; B) les diverses formes de transfert de connaissances organisationnelles ainsi que leurs modalités transactionnelles respectives et; C) les études qui traitent du lien qui existe entre les concepts de culture et celui de transfert de connaissances inter- organisationnel. Dans cette dernière sous-section, il sera également question d’un modèle de transfert de connaissances inter-organisationnel en Chine, sur la base duquel sera établi le cadre conceptuel de cette recherche.

1.1

Beaucoup de recherches dans le domaine du management se sont intéressées à la notion de culture ainsi qu’à ses différentes variantes. Tel que l’indique Chevrier (2003 : 27), le concept de culture peut être décliné « à différentes échelles dans un processus d’emboîtement à l’image des pelures d’oignons ». Ces différentes variantes sont notamment celles de la culture nationale, de la culture régionale, de la culture d’entreprise et de la culture de métier.

La culture nationale peut être définie comme « une sorte de moyenne de croyances et de valeurs autour de laquelle se situent les individus qui habitent dans un pays » (Hofstede, 1987 :10). Tel que le précise Meier (2010 : 23), « cette culture transcende la somme des cultures particulières des groupes qui la composent ». C’est autour de la culture

nationale que naît l’affirmation d’une collectivité homogène et des institutions (économiques, politiques, socioculturelles) propres à chacune d’entre elles.

La culture régionale peut, quant à elle, être définie comme un sous-ensemble d’une culture nationale (Chevrier, 2003). Elle fait ressortir la diversité des cultures au sein d’un même pays. Ainsi, à titre d’exemple, la culture régionale met en évidence des différences culturelles entre entrepreneurs de régions distinctes au sein d’un même pays (Meier, 2006).

La culture de métier, pour ce qui la concerne, est le reflet d’un passé professionnel que partagent certains individus. Ainsi, contrairement aux cultures nationales et régionales, la culture de métier représente une culture spécifique qui est acquise dans le milieu du travail.

Finalement, la culture d’entreprise correspond à un ensemble de croyances et de valeurs que partagent les membres d’une même organisation. Cette culture guide ainsi les comportements des acteurs de l’entreprise et résulte des interactions entre ceux-ci (Meier, 2010).

Au niveau du champ des théories des organisations, l’intérêt est particulièrement accordé à la culture d’entreprise, laquelle représente d’ailleurs aujourd’hui un courant managérial à part entière (Sainsaulieu, 1987).

Ceci étant, et tel que le souligne Cuche (1996 : 101), « la culture d’entreprise n’existe pas en dehors des individus appartenant à l’entreprise; elle ne peut leur préexister; elle se construit dans leurs interactions ». Ainsi, cette culture est le fruit des interactions entre ses membres, lesquels évoluent à l’intérieur d’un cadre réel, soit celui de l’entreprise (Clairet-Baril, 2003). Par ailleurs, cette dernière « n’est pas un élément isolé, elle fait partie d’un monde social et culturel complexe qui l’influence et en son sein, les hommes interagissent et manifestent leur caractéristiques socioculturelles » (De la Torre, 1999 : 4). De ce fait, force est de constater que le monde des affaires ne peut se contenter de considérer la seule culture d’entreprise comme facteur d’influence sur l’organisation.

Tel, en effet, que le mentionne Chevrier (2003 : 28), « la culture d’entreprise ne constitue pas une production autonome qui pourrait s’affranchir des cultures sociales et nationales qui la traversent ».

Cette idée selon laquelle l’environnement culturel et social représente un facteur essentiel pour ce qui est des façons de faire propres à une organisation, constitue le postulat de base du courant que la littérature nomme la perspective culturaliste (Chevrier, 2006). Les partisans de cette perspective tentent de démontrer l’influence notable qu’exerce la culture nationale sur les habitudes régnant au sein d’une organisation (Hofstede, 1987; D’Iribarne, 1989; Segal, 1991, Dupuis, 2000). Ainsi, selon ces auteurs, la culture d’une entreprise (voire le style de gestion qu’adoptent ses membres), ne peut être appréhendée sans un renvoi à la culture d’origine du pays dans laquelle opère l’entreprise et à celle de son pays d’origine (Meier, 2010).

Chaque entreprise est ainsi marquée par un ensemble de facteurs culturels, produits de son origine nationale. Tel que l’évoque D’Iribarne (1986 : 83) « la culture touche les aspects les plus fonctionnels de la vie de l’entreprise. Aucun acte de gestion, aucune procédure, aucune définition de fonction, aucune décision technique même, n’est dépourvue de sens ». De ce fait, l’entreprise constitue un lieu d’étude privilégié pour tenter de comprendre les spécificités culturelles de chaque nation et l’influence de ces dernières sur la définition d’un style de gestion qui lui est propre.

Rappelons brièvement que la présente recherche se penche sur le concept de culture nationale et de son impact sur l’adaptation des pratiques de gestion d’expatriés québécois devant effectuer un transfert de connaissances en Chine. C’est dans cette perspective que nous nous intéresserons à la rencontre de deux cultures en observant comment les systèmes de référence des diverses parties s’interpénètrent ou se confrontent. Ainsi, ce sont précisément les rencontres interculturelles et leurs incidences sur les pratiques de gestion qui suscitent notre intérêt dans la présente étude.

Portées par la vague de la mondialisation, nombre d’entreprises sont aujourd’hui amenées à sortir de leur cadre national pour assurer le développement de leurs activités.

De ce fait, plusieurs d’entrer elles se voient souvent contraintes d’établir des partenariats d’affaires avec des organisations étrangères à l’échelle de la planète (Meier, 2010). Tel que déjà indiqué, chaque entreprise est représentative de son contexte national et, par le fait même, possède un style de gestion qui est profondément teinté de ce préconstruit culturel. Par conséquent, la compréhension des différences culturelles s’avère primordiale afin d’éviter les malentendus culturels pouvant être à l’origine d’importants

conflits et, dans les cas les plus graves, à faire échouer des alliances ou tout autre projet de coopération (Chevrier, 2003; Dupuis, 2008).

Afin de comprendre les difficultés liées à cette problématique interculturelle en gestion, plusieurs chercheurs se sont attardés à la manière dont la culture nationale influence la vie d’une entreprise. Dans les paragraphes qui suivent, nous nous proposons donc de mettre en évidence les différentes approches qui illustrent l’influence de la culture nationale sur le fonctionnement d’une organisation.

1.2

L’objectif de la présente section est de présenter les approches théoriques qui expliquent l’influence de la culture nationale sur les processus organisationnels ainsi que sur les pratiques de gestion communément admises à travers le monde. Il sera donc question d’expliquer comment la culture nationale façonne les manières de penser et de réagir des individus, ce qui, par le fait même, amène à ce que les mêmes pratiques managériales soient interprétées différemment hors de leur contexte d’origine.

1.2.1 L’émergence des études interculturelles en gestion

Avant les années 1980, et du fait de la localisation des grandes écoles de gestion aux États-Unis, la plupart des recherches en gestion étaient le fruit d’universitaires américains et étaient axées majoritairement sur des cas d’entreprises américaines.

Durant plusieurs décennies, la puissance américaine a majoritairement véhiculé une vision ethnocentrique du monde; l’anglais représentait alors la langue internationale du monde des affaires et les styles managériaux américains étaient diffusés comme étant les meilleures pratiques du monde. Les différences culturelles en management étaient alors négligées au détriment du modèle du « one best way » occidental, alors considéré comme mode de gestion universellement valable (Chevrier, 1995).

Cependant, la montée en puissance du Japon vers la fin des années 1970 vint ébranler ces thèses en offrant un nouveau modèle de gestion efficace. L’affaiblissement relatif des économies occidentales et le succès du management à la japonaise entraînèrent donc

une remise en question de la hiérarchie des cultures (Chevrier, 1995). Les gestionnaires se rendirent ainsi compte que le modèle du « one best way » américain n’était pas le seul à assurer le succès et que d’autres styles managériaux pouvaient également atteindre cet objectif.

Sur la base de ces constats, certains chercheurs se sont attardés aux facteurs contingents aux modes d’organisation des entreprises et en sont venus à mettre en évidence l’importance des environnements culturels nationaux (Hernandez Baez, 2008). Tentant de démontrer les liens qui peuvent s’établir entre culture nationale et performance de l’entreprise, ces chercheurs conclurent que les organisations fonctionnement selon des modèles implicites dans la mentalité de leurs membres, et que ces façons de faire sont culturellement déterminées (Hofstede, 2001). La fin des années 1980 voit ainsi le début du développement des études interculturelles, lesquelles s’attardent particulièrement à démontrer que chaque groupe national génère ses propres représentations et pratiques en gestion (d’Iribarne 1989, 1998; Hofstede et Bollinger, 1987; Hofstede, 1991; Hickson et Pugh, 1995).

1.2.2 Les études interculturelles en gestion

Les études interculturelles qui entendent démontrer le caractère déterminant de la culture nationale sur le fonctionnement d’une organisation peuvent être classées en deux catégories, soit celles de l’approche par dimensions et de l’approche socio-historique.

Compte tenu de nos objectifs de recherche, nous proposons d’exposer les six travaux suivants :

1.2.2.1 Les approches par dimension Hofstede : le modèle fondateur

L’approche par dimensions est utilisée pour efectuer une comparaison des différentes cultures et dresser un portrait type pour chacune d’entres elles. La référence de base pour cette approche reste sans nul doute celle des travaux du néerlandais Geert Hofstede.

Entre 1967 et 1973, cet auteur a élaboré une vaste enquête auprès d’employés d’une

multinationale américaine (IBM) implantée dans 64 pays (Loth, 2006). Cette recherche, reposant sur l’administration de plus de 100 000 questionnaires portant sur les attitudes et les valeurs des employés, avait pour objectifs de définir les cultures nationales et d’évaluer leurs conséquences sur la gestion des organisations.

Selon Hofstede, la conception de la culture nationale repose sur « une sorte de moyenne de croyances et de valeurs autour de laquelle se situent les individus composant cette culture » (Hofstede, 1987 : 11). Ainsi, les membres d’une culture seraient conditionnés par le système de valeurs qui induit des comportements particuliers dans une situation donnée (Chevrier, 1995).

La recherche d’Hofstede a ainsi démontré que les filiales d’une même société nationale présentent des différences significatives d’un pays à l’autre. La « programmation mentale » des employés, laquelle repose sur leur culture (nationale) d’origine, aurait donc une influence importante sur les pratiques organisationnelles et les styles de gestion (Loth, 2006).

Cette impressionnante étude a permis à son auteur d’élaborer un modèle d’analyse comparée orientée autour de quatre dimensions clés :

1. La distance hiérarchique : elle représente la perception du degré d’inégalité de pouvoir entre le détenteur de cet attribut et celui qui y est soumis. Dans les pays où la distance hiérarchique est dite grande, les subordonnés, en général, refusent de participer et considèrent que les dirigeants se comportent en autocrates (Hofstede, 1987 : 18). À l’inverse, dans les pays à plus faible distance hiérarchique, les membres d’une organisation tendent à se sentir égaux et le pouvoir ainsi que les responsabilités sont plus volontiers délégués (Loth, 2006).

2. L’individualisme opposé au collectivisme : cette dimension permet de distinguer les entreprises nationales en se basant sur les relations que les individus entretiennent avec les membres de la collectivité (Meier, 2010). Dans les sociétés dites collectivistes, il y a un tissu social très serré et l’identité est donc fonction du groupe social d’appartenance (Loth, 2006). Une culture collectiviste se manifeste par la recherche d’un rôle social au sein de l’entreprise (Meier, 2010).

À l’inverse, les sociétés individualistes prônent le postulat selon lequel l’identité est basée sur l’individu et les gens doivent simplement s’occuper d’eux-mêmes et

de leurs proches (Loth, 2006). Une culture de type individualiste suppose que les employés de l’entreprise ont besoin de temps libre pour leur vie personnelle ainsi que de moyens pour augmenter leur liberté d’action (Meier, 2010).

3. Contrôle de l’incertitude : cette dimension fait référence aux relations entre l’entreprise et son environnement et mesure le degré de tolérance que cette dernière détient face à l’imprévisibilité des évènements (Meier, 2010). Elle fait ainsi référence à la manière dont les membres d’une société réagissent face à la prise de risque. À titre d’exemple, les organisations appartenant aux sociétés à fort contrôle d’incertitude auront tendance à élaborer de multiples règles et procédures écrites.

4. Masculinité versus féminité : Cette dimension repose sur deux extrêmes d’un continuum allant de « l’importance accordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) à l’environnement social ou à l’entraide (valeurs féminines) » (Meier, 2010 : 36). Les valeurs féminines insistent donc sur l’environnement (qualité de vie) et la cohésion sociale (solidarité/justice) alors que les valeurs masculines mettent l’accent sur la réussite économique (performance/efficacité).

Au milieu des années 1980, Hofstede ajouta, sur la base d’un inventaire des valeurs chinoises, une cinquième dimension à son modèle. Celle-ci se rapporte à l’orientation vers le court ou le long terme d’une société. Une orientation vers le long terme correspond à la persévérance, l’économie et le sens de la honte. En revanche, une orientation plus axée vers le court terme correspond au respect de la tradition, au besoin de maintenir « la face » en tout temps, ainsi qu’au respect d’obligations sociales telles que la réciprocité des salutations, les faveurs et autres cadeaux.

Somme toute, les travaux d’Hofstede ont permis d’établir une relation étroite entre culture nationale, pratiques managériales et structures organisationnelles. De ce fait, ils ont remis en cause la prééminence d’un seul modèle de management et, plus particulièrement, celui du « one best way » américain (Loth, 2006).

La recherche d’Hofstede a, cependant, été fortement critiquée par certains auteurs (d’Iribarne, 1996; Mcsweeney, 2002). Ainsi, ces derniers reprochent tout d’abord à ces travaux de ne pas être représentatifs car fondés sur une seule entreprise, en l’occurrence

l’entreprise IBM. Cette méthodologie qui consiste à étudier un cas d’entreprise pour ensuite généraliser les conclusions au niveau de la culture nationale néglige donc la diversité culturelle au sein d’un même pays. Tel que le précise d’Iribarne (1989 : 272),

« une culture nationale ne se réduit pas à une collection de dimensions indépendantes.

Elle correspond à un ensemble de traits possédant une certaine cohérence ».

Par ailleurs, alors que l’étude d’Hofstede a permis d’interroger un grand nombre d’individus, il n’en demeure pas moins que la taille de l’échantillon « fait fermer les yeux sur le fait que l’étude est réalisée dans les filiales, comme si le grand nombre allait corriger ces biais » (Palmade, 1993, cité dans Loth 2006). Ainsi, ces auteurs indiquent qu’il s’agit davantage d’une étude qui fait une comparaison des différentes cultures d’IBM dans plusieurs pays.

Finalement, certaines critiques ont également été émises en ce qui concerne les significations des différentes dimensions. Ainsi, les concepts figurant dans le questionnaire de son étude n’ont pas été adaptés aux traits culturels de chaque pays. À titre d’exemple, pour ce qui est de son analyse portant sur les dimensions individualisme versus collectivisme, la connotation de ces dernières n’est pas la même dans toutes les cultures (Loth, 2006; McSweeny, 2002).

Fons Trompenaars : l’analyse nationale des styles de management

Malgré les critiques dont il a fait l’objet, il n’en demeure pas moins que le modèle de cinq dimensions de Hofstede est considéré comme le modèle fondateur des études en gestion interculturelle. Ainsi, ce dernier a été abondamment repris et développé par plusieurs auteurs tels, entre autres, Fons Trompenaars (1994) qui a établi un modèle comprenant les sept dimensions suivantes :

1. Individualisme-Collectivisme (L’individu ou les liens collectifs) : L’individualisme représente une orientation vers soi-même (égocentrisme) et dans ce type de culture, on considère l’organisation comme un outil au service des intérêts de chacun. Le collectivisme se définit quant à lui par une orientation vers la réalisation de buts et d’objectifs communs (recherche de consensus). Pour

les collectivistes, l’organisation représente une grande famille où chacun doit œuvrer à son développement (Adler, 1995).

2. Universalistes-Particularistes (Les règles ou les relations personnelles) : Les cultures universalistes mettent beaucoup l’accent sur les règles et procédures, alors que les cultures particularistes accordent une importance primordiale aux relations personnelles et, par le fait même, favorisent celles-ci au détriment des règles (Trompenaars, 1994).

3. Limitées-Diffuses (Le degré d’engagement) : Les individus appartenant aux cultures limitées tendent à distinguer le milieu du travail de celui de leur vie professionnelle. Lors de réunions, le tout est structuré et des consignes claires sont émises. Dans les cultures diffuses, les individus auront tendance à lier la vie privée à la vie professionnelle. Ils préfèrent ainsi les réunions où chacun prend le temps de s’exprimer (Trompenaars, 1994).

4. Statut attribué-Statut acquis (Ce qui fournit un statut social) : Dans certaines cultures, le statut social est attribué en fonction de l’âge, de l’origine, de la profession ou des diplômes (statut attribué) tandis que dans d’autres, celui-ci est acquis par les réalisations, le succès et le mérite (statut acquis) (Meier, 2010).

5. Séquentiels-Synchrones (organisation du temps) : Dans les cultures séquentielles, la planification est importante dans la réalisation des tâches. Celles-ci sont donc effectuées les unes après les autres selon un horaire fixé. À l’inverse, dans les cultures synchroniques, les tâches peuvent être effectuées en parallèle et on ne privilégie point les schémas établis (Meier, 2010).

6. Contrôler-Suivre (attitudes face à l’environnement) : Certaines cultures prônent le postulat selon lequel les individus peuvent détenir un contrôle sur leur environnement. D’autres cultures considèrent plutôt que les individus doivent accepter les lois de l’environnement et s’adapter aux circonstances extérieures.

Ces cultures mettent l’accent sur l’importance que revêtent l’harmonie, les bonnes relations ainsi que la patience.

7. Objectivité-Subjectivité (Le degré des sentiments exprimés) : Dans certaines cultures il est naturel d’exprimer ses états d’âme dans l’entreprise alors que dans d’autres, cette attitude est plutôt mal perçue par les membres de l’organisation. À titre d’exemple, les cultures objectives privilégient les attitudes rationnelles et

neutres dans l’environnement de travail alors que les cultures subjectives laissent place aux attitudes et émotions dans le cadre des relations professionnelles (Meier, 2010).

Edward T. Hall : les contextes riches et pauvres en communication

Toujours selon une approche d’analyse par dimensions, l’anthropologue américain Edward T. Hall s’est, quant à lui, particulièrement intéressé au lien qui existe entre la culture et le management. La méthode qu’il emploie pour comparer les cultures entre elles repose sur l’observation des comportements (Loth, 2006). Ainsi, Hall définit la culture comme étant « un ensemble de règles tacites de comportement inculquées dès la naissance lors du processus de socialisation précoce dans le cadre familial » (Chevrier, 2003 : 41). Il s’intéresse donc à l’observation des comportements pour démontrer que la culture détermine la manière dont les individus perçoivent leur environnement. Sur cette base, Hall a déterminé des conduites à tenir lors des interactions sociales (Chevrier, 2003). Selon cet auteur, ces conduites sont classifiées à l’intérieur de trois dimensions, lesquelles sont celles du temps, de l’espace et du contexte de communication.

Concernant la dimension du temps, Hall suppose que chaque culture dispose d’un

« langage temporel », lequel fait en sorte que chacune d’elles perçoit et réagit différemment à l’égard de la gestion du temps. Il identifie ainsi deux types de conceptions opposées que peuvent avoir les individus par rapport à la gestion du temps, à savoir, les cultures monochroniques et les cultures polychroniques. Dans les cultures monochroniques, le temps est abordé de manière linéaire et les individus effectuent une seule tâche à la fois. L’organisation du temps y est séquentielle et une grande importance est ainsi accordée à la planification et au respect des délais. Inversement, dans les cultures polychroniques, les individus réalisent plusieurs tâches simultanément et accordent une grande importance aux relations interpersonnelles, à l’instar du respect des délais de procédures, lesquels sont perçus comme étant relatifs (Loth, 2006).

Tout comme le rapport au temps, le rapport à l’espace est culturellement construit (Chevrier, 2003). Ainsi, Hall (1979) recourt à la dimension de l’espace pour distinguer l’attitude qu’ont les individus de différentes cultures par rapport à l’accès à leur

« territoire personnel ». Il fait référence au terme « proxémie » pour désigner l’ensemble

des observations concernant l’usage que font les individus de l’espace et, plus particulièrement, leur façon de se situer physiquement vis-à-vis d’un interlocuteur. Alors que dans certaines cultures il est normal de se rapprocher de son interlocuteur pour communiquer (e.i. cultures méditerranéennes), dans d’autres, il est préférable de maintenir ses distances pour ne pas rendre son interlocuteur mal à l’aise (e.i. Allemands, Anglo-Saxons).

Finalement, la dimension de la communication fait référence à deux types de contextes : les contextes riches et les contextes pauvres. Selon Hall (1979), la façon de se référer au contexte diffère d’une culture à une autre. Dans une culture à contexte pauvre ou à bas contexte de communication, toute l’information se retrouve dans le message, lequel se voit alors indépendant de son contexte. L’information est donc précise et structurée et fait référence explicitement au contexte, car celui-ci est supposé, a priori, être inconnu (Loth, 2006). Par contre, dans les cultures à contexte riche ou à forte référence au contexte, la partie la plus importante du message ne se retrouve pas dans le texte en tant que tel, mais autour d’éléments qui entourent le message linguistique (e.i. attitudes, langage non verbal, support physique).

Olivier Meier : les styles de management régionaux

De son côté, Olivier Meier (2010) s’est inspiré du modèle des dimensions pour élaborer son propre modèle des styles de management régionaux. Compte tenu de l’internationalisation de l’économie, cet auteur croit nécessaire d’élaborer des modèles d’analyses qui tiennent compte des évolutions des marchés et de l’ouverture des frontières. Il propose donc d’aborder la question culturelle sous l’angle de grandes régions transnationales. Il identifie ainsi quatre modèles de management : le modèle nord-américain, le modèle asiatique, le modèle européen et le modèle africain.

Le modèle nord-américain est caractérisé par l’individualisme, le professionnalisme, la compétition et le profit. Orienté vers la performance économique, les entreprises nord- américaines encouragent l’initiative individuelle ainsi que la prise de risques. Les rapports sont strictement professionnels dans le milieu du travail; les individus font donc une nette séparation entre leur vie professionnelle et leur vie privée (Meier, 2010).

Concernant le modèle asiatique, celui-ci repose en grande partie sur les principes du confucianisme. Ainsi, les valeurs religieuses ont une influence sur les entreprises asiatiques, lesquelles sont structurées autour de liens familiaux solides. Le respect de la hiérarchie, le rang, le statut ainsi que l’orientation vers le groupe y sont ainsi privilégiés.

La collectivité y occupe une place importante, alors que la réussite individuelle et l’égocentrisme sont des valeurs déconsidérées. Cet esprit collectiviste se manifeste par une forte dimension sociale au sein de l’entreprise, où il existe une forte interdépendance entre les membres de l’organisation (Meier, 2010).

Pour ce qui est du modèle européen, l’auteur propose de diviser le continent en raison de la diversité culturelle qui y règne. Ainsi, à un premier niveau de segmentation, on retrouve le Royaume-Uni, dont le style de gestion se rapproche fortement du modèle nord-américain que nous venons de décrire. À un deuxième niveau, nous retrouvons la distinction entre le Nord et le Sud de l’Europe. Les pays du nord se caractérisent par

« un management social faiblement hiérarchisé et organisé » (Meier, 2010 : 58), alors que les pays du sud se distinguent par « des relations hiérarchiques et un management plus intuitif » (Meier, 2010 : 58).

Une autre segmentation concerne celle des petits pays tels que les Pays-Bas, la Belgique ou le Luxembourg qui, en raison de leurs petites tailles et de leur histoire, manifestent une ouverture aux influences internationales. Finalement, il convient également de distinguer la France des autres pays d’Europe. Celle-ci diffère des autres pays de ce continent en raison de son système de formation des Grandes Écoles, l’existence d’un lien solide entre les entreprises et l’État, ainsi qu’un style de management très hiérarchisé (Meier, 2010).

Finalement, le modèle de management africain se caractérise par « un système tribal fondé sur un paternalisme protecteur » (Meier, 2010 : 63). En effet, la famille, la tradition et la religion y sont privilégiées par rapport à la performance économique. Ce modèle d’organisation est caractérisé par des liens hiérarchiques fortement marqués ainsi que des comportements paternalistes à l’égard des membres de l’entreprise.

Benoît Théry : l’approche socio-religieuse

Un autre modèle issu de ceux des dimensions est celui de l’approche socioreligieuse proposée par Benoît Théry (2002). Cet auteur s’attarde à l’analyse des caractéristiques culturelles des sociétés sur la base de deux types de religions. Il place donc d’un côté les religions monothéistes telles que le Christianisme, le Judaïsme et l’Islam et de l’autre, les religions de la réincarnation telles que celles du Bouddhisme et de l’Hindouisme.

L’approche de Théry (2002) consiste à démontrer l’influence des principes religieux sur les dimensions de la personne et du groupe, du temps, de la hiérarchie et l’implication économique dans les sociétés issues de ces religions. Pour ce qui est de la dimension personne –vs- groupe, l’auteur émet « sous réserve des distinctions subsistant aussi à l’intérieur de chaque religion » (Théry, 2002 : 240) que dans les religions monothéistes, la notion de personne relève d’une importance particulière. Ainsi, l’homme se voit responsable de ses actes et prône les prises d’initiative, le développement personnel et, dans une certaine mesure, l’individualisme. Les religions de réincarnation, contrairement aux précédentes, accordent une grande importance au groupe et à la notion de classe.

Ainsi, ces religions sont caractérisées par une forte culture familiale où les devoirs familiaux y occupent une place très importance.

Pour ce qui est de la notion du temps, au niveau des religions monothéistes, celui-ci est perçu comme étant encadré et finalisé : « (…) il y a une création, une révélation et un jugement dernier » (Théry, 2002 : 239). Inversement, les religions de réincarnation ne croient pas au principe de création. Ainsi, les adeptes de ces religions pensent que le monde est un prolongement de la divinité et que le temps est éternel.

Concernant la notion de hiérarchie, celle-ci diffère également entre les deux types de religions. Ainsi, les religions monothéistes sont guidées par le principe selon lequel chacun est sur un pied d’égalité avec les autres et bénéficie des mêmes droits. Les religions de la réincarnation, quant à elles, ne croient pas au principe d’égalité entre les hommes. À titre d’exemple, l’Hindouisme est fortement marqué par le système de castes, lequel accorde un statut à chacun de façon inégalitaire.

Finalement, en ce qui trait à la notion de l’implication économique, pour les religions monothéistes, « l’effort de production de l’homme contribue à la création et à la gloire

divine » (Théry, 2002 : 239) alors que pour les religions de réincarnation, l’importance accordée au développement spirituel engendre une morale de renoncement aux valeurs économiques.

En comparant les cultures les unes aux autres en fonction de généralisations et de dimensions telles que les caractéristiques culturelles d’un pays, les contextes de communications, les membres d’un groupe religieux ou d’une zone économique, les approches que nous venons d’exposer attestent donc de l’impact des cultures nationales sur la gestion et les styles de management. Cependant, ces approches ne prennent pas en considération la diversité culturelle au sein d’une société.

En effet, plusieurs auteurs s’entendent pour considérer que ces approches ne permettent pas la compréhension d’une culture, car elles négligent l’histoire et le contexte dans lequel les organisations évoluent. Ces critiques ont ainsi donné lieu à un autre type d’approche en gestion interculturelle, soit l’approche socio-historique.

1.2.2.2 L’approche socio-historique

Philippe d’Iribarne : la vision ethnographique

Contrairement aux auteurs précédents, la démarche d’Iribarne délaisse les enquêtes extensives par questionnaires au profit d’études de cas approfondis. Ainsi, selon lui, la culture ne peut s’expliquer que par la simple observation des réalités organisationnelles hors du temps et de l’espace. Cet auteur affirme donc que la culture renverrait plutôt à des processus d’interprétation (Loth, 2006). L’approche qu’il privilégie s’attarde ainsi à comprendre les comportements à partir du bagage culturel et d’en tirer des interprétations profondes. À partir des interprétations d’un contexte culturel spécifique, d’Iribarne se donne comme objectif de « comprendre la logique interne de formes de vie en société, l’ancrage de ses formes dans l’histoire, leur influence sur les modes d’organisation et de gestion » (d’Iribarne, 1989 : XVI, XVII).

Dans son ouvrage intitulé « La logique de l’honneur » (1989), d’Iribarne dresse le portrait des styles de gestion propres aux filiales d’une même entreprise située en France, au États-Unis et aux Pays-Bas. Sur la base de son approche socio-historique, cet auteur dégage une interprétation profonde de la signification des attitudes et des

réactions propres aux individus de chacun de ces pays. Il met ainsi en évidence que trois

« logiques » différentes gouvernent la société ainsi que le monde des affaires dans les trois pays étudiés. Il évoque également les fondements historiques des façons de faire propres à chacun des pays et il explique comment les logiques en question ont émergé dans ces pays particuliers (Loth, 2006).

Par ailleurs, dans son dernier ouvrage intitulé « L’épreuve des différences : l’expérience d’une entreprise mondiale », d’Iribarne analyse la manière dont une entreprise mondiale affronte la pluralité des cultures. Entre autre, il s’attarde au cas des entreprises étrangères qui investissent en Chine ainsi qu’à la manière dont celles-ci adaptent leurs pratiques de management dans l’Empire du Milieu. Sur la base du cas de Lafarge, d’Iribarne démontre que les entreprises mondiales ne doivent ni imiter le management local, ni exporter leurs manière de faire. En fait, il émet que celles-ci doivent « construire patiemment des pratiques en cohérence avec leurs propres valeurs et les références culturelles du pays d’accueil » (d’Iribarne, 2009 : 54).

Dans le cadre de la présente recherche, nous avons choisi de privilégier l’approche socio-historique car nous pensons, tout comme les auteurs qui ont exprimé certaines réserves à l’endroit des approches par dimensions, que la compréhension d’une culture, voire le développement des pratiques de gestion en vigueur, nécessite également de tenir compte de l’histoire et du contexte culturel dans lesquels évoluent les organisations.

Nous considérons, en effet, que grâce à l’approche socio-historique, les chercheurs sont plus en mesure de saisir l’influence de la culture nationale sur les pratiques de gestion privilégiées. C’est donc sur la base de cette dernière que nous nous proposons de mettre en évidence, dans la prochaine section, l’identité culturelle ainsi que les styles de gestion propres au Québec et en Chine.

1.3

les fondements de cette problématique, nous nous proposons tout d’abord, dans la présente section, de dresser un portrait de l’identité de la culture québécoise et de la culture chinoise. Sur la base d’une approche socio-historique, nous mettrons ensuite en évidence les influences de ces cultures sur les styles de gestion qui prévalent en leur sein. De la sorte, nous serons en mesure de comprendre en quoi les différences culturelles de ces régions peuvent engendrer une confrontation entre les employés chinois et les expatriés québécois (lesquels adhèrent à des pratiques de gestion propres à leur société) lors d’un processus de transfert de connaissances.

1.3.1 L’identité culturelle du Québec

Tel que le souligne Bouchard (2000), le Québec peut être qualifié de collectivité neuve en raison des multiples influences qu’il détient de plusieurs modèles d’actions et de représentations européens et étatsuniens. Issue d’une double structure sociale et d’une double culture (anglaise et française), la société québécoise relève d’une identité et d’une culture que Rioux (1990) qualifie d’ambiguë et d’ambivalente. En effet, comprendre la culture québécoise nécessite de s’attarder aux continuités et aux ruptures par rapport à « des modèles culturels venus principalement de France, de Grande- Bretagne et, dans la période contemporaine, des États-Unis » (Dupuis, 2008 : 4).

Les années 1960 représentent d’ailleurs une période marquante pour le Québec car c’est durant celle-ci que cette province a établi une double rupture, la première dans la relation qu’elle entretenait jusqu’ici avec la France et, la seconde, dans celle qui la liait à l’Église. Ainsi, durant cette décennie, les Québécois vont non seulement s’émanciper de certaines influences, en l’occurrence, celle de l’Église, mais également affirmer de manière plus positive leur identité tant sur les plans culturel, politique qu’économique.

Tel que l’évoque Dupuis (2004), l’une des manifestations de cette transformation identitaire des plus importantes, au plan symbolique, reste celle du passage de Canadiens français à Québécois. Ainsi, ces derniers vont dès lors cesser de se percevoir comme représentant une minorité francophone dans un Canada anglophone, mais plutôt comme une majorité dans un Canada francophone (Dupuis, 2004).

La rupture avec la France se fait également sentir à d’autres égards. À titre d’exemple, citon, la prise de position de plusieurs artistes et intellectuels québécois contre la culture et la langue française classique, au profit de l’utilisation du joual, la langue populaire québécoise (Dupuis, 2004). Ainsi, l’on perçoit une volonté marquée de la part des Québécois à se positionner comme une collectivité distincte (Armony, 2002).

Ceci étant, la culture de la société québécoise est, outre sa dimension continuité/rupture, également issue d’éléments structurels, tels que ceux de sa démographie, sa géographie, sa politique et son économie.

1.3.1.1 Éléments structurels

Sur le plan géographique, le Québec occupe une vallée au nord des Appalaches, territoire hostile, lequel rend difficile l’accès à cette région. Cette situation naturelle a ainsi permis « de le protéger pendant longtemps de l’avidité de ses voisins » (Allali, 2001 : 22). Quand au poids démographique, le Québec représente une petite communauté dans une majorité anglo-saxonne. Or, tel que le mentionne Dupuis (2008 : 11), « le poids démographique d’une nation joue dans sa capacité d’imposer ses représentations au monde ». Le caractère minoritaire de la société québécoise, enclavée dans un territoire hostile à côté de grandes puissances, a donc ainsi favorisé, tel que le précise également Dupuis (2004), l’accommodement et le consensus au sein de sa population.

Le caractère minoritaire du Québec se reflétait également, durant ces mêmes années 60, sur les plans politique et économique. Ainsi, d’une part, son statut politique minoritaire au sein du Canada a accentué ses caractéristiques de société minoritaire. D’autre part, au niveau économique, du début de l’industrialisation jusqu’aux années 60, les Québécois n’étaient pas maîtres de leur économie, et rares étaient, parmi eux, ceux qui occupaient des postes de dirigeants au sein des grandes entreprises canadiennes ou étasuniennes établies sur leur territoire (Dupuis, 2004).

Somme toute, sur la base des éléments structurels et des modèles européens et nord- américains qui ont marqué son histoire, il est possible de constater que le Québec reste

tiraillé, d’une part, entre une détermination à représenter une collectivité distincte et, d’autre part, par l’attrait qu’exerce sur lui la culture anglo-saxonne qui l’assiège (Allali, 2001).

Alors qu’elle s’est largement affranchie de la France et de l’Angleterre, il n’en demeure pas moins que cette province se retrouve aujourd’hui à cheval entre une culture anglo- saxonne, nord-américaine et une culture française. La figure 1.1 illustre d’ailleurs le jeu d’identification dans lequel s’inscrivent les Québécois.

Figure 1 : Référents identitaires de la société québécoise¹

En ce qui concerne l’identité culturelle moderne du Québec, il est possible d’émettre qu’elle est fortement influencée par le multiculturalisme qui prévaut sur son espace.

Ainsi, tel que l’évoque Arcand (2007), les dernières années ont été marquées, d’une part, par une augmentation considérable du nombre de personnes issues des minorités visibles et, d’autre part, par un changement de la composition des communautés culturelles. Ces changements engendrent donc des répercussions aux niveaux des modes d’intégration et d’organisation de la vie sociale, donnant ainsi naissance à une culture qualifiée d’hybride et plurielle, laquelle accentue l’ambigüité et la complexité de l’identité québécoise contemporaine (Dupuis, 2008).

1 Tiré d’Armony (2002 :29)

1.3.2 Le mode de gestion québécois

Les premières études portant sur les modes de gestion des Québécois ont été menées lors des années 1960-1970. Elles qualifiaient le gestionnaire québécois d’autoritaire, de centralisateur, d’aversif au risque et de paternaliste (Dupuis, 2002). Sur la base de ces caractéristiques, ces études indiquaient que le style de gestion des Québécois était fortement semblable à celui des gestionnaires français.

Or, le développement économique du Québec dans les années 60 amena un changement au style de gestion en vigueur auparavant. En effet, les études menées à ce sujet durant les années 1980-1990 montrent que le gestionnaire québécois s’est éloigné du modèle autoritaire qui le caractérisait selon la plupart des études antérieures. Tel que l’évoque Dupuis (2000 : 29), il est possible de dénoter, à cette époque, une « rupture assez nette avec le modèle français, un flirt évident avec le modèle anglo-saxon et surtout l’expression de valeur – tolérance, flexibilité- liées à la condition de minoritaire ». Sur la base de ces études, il apparaît donc que l’influence de la culture nord-américaine et anglo-saxonne se fait de plus en plus sentir dans le mode de gestion québécois. Les caractéristiques telles que celles de l’individualisme, l’importance accordée à l’égalité, à la participation ainsi qu’au consensus sont donc employées pour décrire le gestionnaire québécois à cette période (Dupuis, 2002).

À cet égard, citons l’étude de Punnet (1991) qui, sur la base du modèle développé par Geert Hofstede, démontre que les Canadiens français sont plus près des scores des Canadiens anglais que de ceux des Français sur les quatre dimensions de Hofstede. Ceci étant, il convient de mentionner que cette étude a été menée auprès de Canadiens français et de Canadiens anglais travaillant à Ottawa au sein de la fonction publique, soit dans un contexte anglophone.

Dans le même ordre d’idées, Su et Lessard (1998) se sont également inspirés du modèle d’Hosftede dans leur enquête auprès de cadres francophones au Québec. Contrairement à Punnet (1991), ces auteurs ont dénoté la présence d’un modèle de gestion d’inspiration française lorsque les Québécois restent entre eux. Ainsi, le Québec est, dans cette étude, plus près du modèle français que de celui du Canada anglais et ce, sur trois des quatre dimensions d’Hofstede. Plus spécifiquement, les résultats démontrent une forte distance hiérarchique ainsi qu’un fort contrôle de l’incertitude. Tel que l’indique Dupuis (2000 :

27), ces résultats pourraient « s’expliquer par une adaptabilité des Québécois, ceux-ci s’ajustant aux valeurs et aux comportements des anglophones lorsqu’ils travaillent entre eux. L’influence ne serait alors que passagère et non permanente ».

Ainsi, sur la base des études citées, nous pouvons constater que le mode de gestion québécois a entre autres été influencé par la culture latine et, plus récemment, par la culture nord-américaine. Cela dit, et tel que l’évoque Ségal (1987), malgré cette importante influence, les managers québécois ont su développer des pratiques de gestion qui diffèrent néanmoins de celles que l’on peut observer aux États-Unis.

« La société québécoise, les valeurs et les règles qui la guident, ne peuvent, en effet, être assimilées à leurs équivalents américains, en dépit de l’influence culturelle indéniable qu’exercent les États-Unis. Quelle que soit l’ampleur des bouleversements intervenus, le Québec demeure fortement marqué par ses traditions originales, y compris l’univers a priori moderne des entreprises » (Segal, 1987 : 54).

Ainsi, des travaux plus récents mettent en évidence le style de management moderne du Québec, soit celui qui se reflète par « un individualisme grandissant des gestionnaires québécois et le développement d’un modèle de gestion centré davantage sur l’égalité, la participation, l’arrangement et le consensus » (Dupuis, 2002 : 183).

Concernant les rapports hiérarchiques, il est possible de dénoter qu’ils sont guidés, dans les entreprises québécoises, par un principe d’égalité et de respect mutuel. Ainsi, tel que le précise Clairet-Baril (2003), les cadres québécois on tendance à jouer un rôle intégrateur plutôt que directif, mettant ainsi d’égal à égal les supérieurs et les subordonnés, de sorte à maintenir un climat de travail qui favorise la bonne marche de l’organisation. L’auteur poursuit en affirmant que malgré leur statut nord-américain, les Québécois « ne s’inscrivent pas dans une logique où le contrat et les règles orientent les actions individuelles de façon inconditionnelle. Cela relève davantage d’une logique communautaire où le collectif contraint l’individu à adopter des attitudes qui respectent les valeurs traditionnelles telles que l’égalité, l’entraide et le respect » (Clairet-Baril, 2003 : 16).

Cette logique communautaire implique également une forte dimension collective et de coopération. Ainsi, une grande importance est accordée à la notion de management