Les t p OS
LES STRATÉGIES
DE L'ENTREPRISE
Copyright
©
2012 Dunod.
Christian Pinson
DANGER
LEPHOTOCOPILLAGE
[TUE LE LIVREJ
© Dunod,
Paris,2012 ISBN 978-2-10-058665-3
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OMMAIRE
Avant-propos
5Chapitre 1
L'analyse concurrentielle
I L’analyse
de l'environnement
7II
Le modèle Forces/Faiblesses et Opportunités/
Menaces 23
Chapitre 2
La construction de l'avantage concurrentiel
I La
chaîne de valeur 29
II
Les stratégies de domination par
lescoûts
et
lesvolumes
31cD
Û
III
Les stratégies de différenciation o
OJ
IV Les caractéristiques de l'environnement et
lesstratégies génériques
CONCLUSION
39
48
52
Chapitre 3
Les nouvelles sources de l’avantage concurrentiel
I
L'amélioration du fonctionnement
de l’organisation 53
II
L’avantage concurrentiel fondé sur
lesressources
et
lescompétences 60
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2012 Dunod.
Chapitre 4
L'internationalisation
I
Les logiques de
l’internationalisation67
II Le
dilemme de
laglobalisation
et de l’adaptation
locale70
Chapitre 5
Les voies de développement stratégique
I La
diversification 74
II La
spécialisation et
lerecentrage 84
III
Intégration verticale et externalisation 85
Chapitre 6
Les matrices de portefeuille
I
Principes des matrices de portefeuille 95
II
Les principales matrices de portefeuille 98
Chapitre 7
Les modes de développement
I La
croissance interne 107
II La
croissance externe:
lesfusions-acquisitions 108
III La
croissance conjointe:
les alliances117
CONCLUSION
: Lavaleur de
lastratégie 122
Bibliographie 124
Index 125
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VANT- PROPOS
o
o cDO
fNj
O
pH (N©
Cet ouvrage
estprincipalement
destinéaux
étudiants des uni- versités etdes
écolesde management.
Il présente etmet en
perspective lesnotions qui permettent
d’expliquer les diffé- rentes stratégies suiviespar
les entreprises. Ilpermet
ausside mieux comprendre
ladynamique
et les évolutionsqui
structu- rent lechamp de
l’analyse stratégique.Dans un
souciconstant
d’illustration, il s’appuie sur
de nombreux exemples
issusde
l’actualité récente
de
la vie des entreprises.Le terme de
stratégie est d’origine militaire.Selon
l’étymo- logiegrecque,
la stratégie est l’artde conduire une armée
etde
disposerjudicieusement
sestroupes
afinde remporter
lavictoire.
Cette
définitionpeut
êtretransposée au monde de
l’entreprise.
La
stratégie d’entreprise consiste,en
effet, à«se
fixer
des
objectifsen fonction de
laconfiguration de
l’environ-nement
et des ressources disponiblesdans
l’organisation puis à allouer ces ressources afin d’obtenirun avantage
concurrentieldurable
etdéfendable
».La
stratégie estune fonction de
direc- tion générale, elleconcerne
latotalitéde
l’entreprise et s’inscritdans
lelong terme. Au-delà de
tactiques variées, d’adaptations conjoncturelles etde
déclinaisons opérationnelles, ellerepose
sur lacohérence
et la continuitéde
l’actiondans
letemps.
Dans
l’élaborationde
sa stratégie, l’entreprise doit identifier les facteursde
compétitivité et s’efforcerde
les maîtrisermieux que
ses concurrents.La
stratégie estdonc toujours
relative;elle se
mesure aux concurrents. Mais
la stratégie est aussi plu- rielle et multiple. Ellene
passe paspar
l’applicationde quelques
recettes etne
relève pasd’un
calculou de
l’utilisation auto-matique de quelques
outils. Elle est aussiun espace de
libertépour
le dirigeant. C’estpourquoi nous parlons
ici des straté- giesde
l’entreprise.Concrètement,
l’entreprise doit choisir la direction et lesmodalités de son développement;
elle doit circonscrireson périmètre
d’activité etdéterminer
sur quelséléments
elleentend
construireson avantage
concurrentiel.Le plan de
cetCopyright
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2012 Dunod.
ouvrage recouvre
les principales étapesde
cettedémarche:
le chapitre 1 traite
de
l’analyse concurrentielle et sectorielle.Le
chapitre2 présente
les principalessources d’avantage
concurrentiel (stratégiesde coût-volume ou de
différencia- tion).Le
chapitre3 expose de
nouvellesapproches de
la stra- tégie et présente la théoriedes
ressources etdes compétences.
Le
chapitre4 aborde
l’internationalisationde
l’entreprise tandisque
le chapitre6 présente
les voiesde développement
stratégique (diversification, intégration verticale, spéciali- sation et externalisation).
Le
chapitre7
traitedes matrices de
portefeuille.Enfin,
le chapitre 8aborde
les principalesmodalités de développement
(croissance interneou
externe, alliances stratégiques).La
stratégieconduit
aussi àtransformer
l’organisation, àprendre en compte
et àadapter
ses structures, sescom- portements
et sa culture.Cette phase de mise en œuvre
etde
déclinaisonde
la stratégiedans
les différentes fonctionsde
l’entreprise n’estpas développée dans
cetouvrage, mais
elle est trèsimportante. Une
stratégie bienconçue mais mal mise en œuvre ou peu soucieuse de
laréalitéconcrète de
l’entreprise estcondamnée
à l’échec.L’auteur remercie par avance
les lecteursde
cetouvrage.
Il espère
répondre
à leurs interrogations et leurproposer quelques
axesde
réflexionqui
leurpermettront de mieux
apprécier la diversité
des démarches
stratégiques suiviespar
les entreprises.
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Chapitre 1
L'analyse concurrentielle
L’un des
principesde
la stratégie estde
bien analyser l’envi-ronnement dans
lequel l’entreprise évolue.La démarche
stra-tégique de
l’entreprise est,en
effet, orientée, contrainteou
facilitée,
par
les multiplesdéterminants de l’environnement.
L’environnement peut
êtreabordé de façon
étroite. Il s’agit alorspour
l’entreprise d’analyserson marché,
ses clients, sesconcurrents. Mais on peut
aussiadopter une
perspective plus large intégrantdes éléments économiques,
juridiques, socio- logiques, politiques,démographiques
ettechnologiques.
La
difficulté estdonc
d’appréciertous
ces différentséléments
et d’évaluer leur
impact
sur laconduite
et laperformance de
l’entreprise.
I
L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT
1 L'analyse du macro-environnement
~oO cD
O
IN
En
tantque système
social, toute entreprise estinfluencée par une multitude de
facteursmacro-environnementaux. Les
fac-teurs
démographiques (augmentation de
ladurée de
vie, baissede
la natalité, vieillissementou rajeunissement de
lapopula-
tion...),
peuvent
contrarierou
favoriser ledéveloppement de
l’entreprise,
dévolution économique
constitue aussiun élément important. Le PNB,
letaux de chômage ou
d’inflation, lescoûts salariaux, l’évolution
de
laconsommation,
la politiquemonétaire d’un
pays, lestaux de change
entremonnaies
influencent les stratégies
des
entreprises. Ilen va de meme
pour
lesmutations
sociologiques,que
ce soit l’accroissementdu
travail
des femmes,
la plusgrande
mobilité socialeou géogra- phique,
l’accroissementdes dépenses
etdu temps accordé au
loisir
ou l’importance donnée
à laprotection de
l’environne-Copyright
©
2012 Dunod.
Les prix
du
coton ontconnu une
forte hausse en 2010, d’environ65
%, alourdissant ainsi les coûts de production des enseignes de l’habillement. Cette augmentation a contribué aux mauvais résul- tats de Gap, dont les coûts de production ontaugmenté
d’environ20
%. •En
2011, la flambée des prix du lait a pesé sur les résultats des groupes fromagers français,comme
Bel, Bongrainou
Lactalis,lourdement tributaires des matières premières qui représentent jusqu’à
80 % du
prix de revient d’un fromage. •En
2008, suite à la forte haussedu
pétrole, Michelin, très sensible au prix des matières premières, a mis en placeun
système de tarification indexé sur lecours
du
pétrole. Près de60 %
des coûts de production d’un pneu proviennent en effetde produits dérivésdu
pétrole.Les facteurs politiques (instabilité
gouvernementale, change- ments de
politique) et lescontraintesréglementaires(
réglemen-
tation, droit
du
travail, législation sociale, fiscalité,mesures
protectionnistes, lois anti-trust) orientent ledéveloppement
et lesperformances des
entreprises.Les attentats
du
11 septembre2001
ont entraîné, dans les mois qui ont suivi,une
chute de30 % du
trafic aux Etats-Unis et de 5% du
trafic mondial.On
estime que, suite à la chute de lademande,
à la réduction
du nombre
de vols et des flottes aériennes, plus de10000
personnes ontété licenciéesaux Etats-Unis. •Le marché du meuble
en France connaîtune
stagnation due à la hausse des prix immobiliers, beaucoup de Français profitant desdéménagements pour
changer de meubles. Les primes à la casse offertes par le gou- vernementpour
soutenir l’industrie automobile ont eu aussiune
incidence indirecte, certains
consommateurs
préférant arbitrer en faveur de l’achat d’une voiture plutôtque
de meubles. •En
2010,le
marché
des jeux d’argent en ligne a été officiellementouvert à laconcurrence en France. L’autorité de régulation des jeux en lignes a agréé 35 opérateurs qui ont reçu
40
licences (pour le poker, les paris sportifs et hippiques). •Aux
Etats-Unis, la Fédéral TradeCommission
a mis 1 1 mois avantd’approuver lafusion entreExxon
et Mobil et a
imposé
auxdeux
groupes de se séparer de 2500
sta- tions services et de quelques raffineries.L’évolution technologique
modifie radicalement
la gestion ciecertaines activités et
détermine
la compétitivitédes
entreprises.Elle crée
de
l’incertitude: tarder àadopter une technologie peut
détériorerune
position concurrentielle.Trop
se précipiter alorsque
lesstandards technologiques ne sont
pas stabiliséspeut conduire
à investiren pure
perte.Dunod - Toute reproduction
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L'ANALYSECONCURRENTIELLE 9
O
O cDO
fNj
1—
I
O
(N
©
Les ventes en ligne connaissent
une
forte progression et atteignent plus de40
milliards d’euros en France en 2012.On
estimeque
lavente enligne,portée parla hausse
du
tauxd’équipementWeb
dansles foyers français, devrait peser plus de 10
% du commerce
dans l’Hexagone, ce qui contraint tous les distributeurs traditionnels,comme
Zara, Kiabiou
Toys’R’Us, à ouvrir leurs propres magasins en ligne.Les
facteursmacro- environnementaux sont
d’autant plus nécessairesàprendre en compte que
leséconomies
s’internatio- nalisent,deviennent interdépendantes
etque
les fournisseurs,les clients
ou
lesconcurrents
se globalisenteux
aussi.Mais, pratiquement,
il est difficilepour
les entreprisesde
faireune
analyse exhaustive
du macro -environnement.
Elles préfèrent se focaliser surquelques
variables clés et sur leursconcurrents,
ainsi
que
sur leurs partenairesdans
la filièreéconomique.
2 L’analyse sectorielle
Les
entreprisesdoivent prendre en compte
les forcesqui
struc- turent laconcurrence au
seind’un
secteur.Cette approche repose
sur lestravaux en économie
industrielle selon lesquels les structuresde marché
influent sur la rentabilité globaledu
secteur et
conditionnent
laconcurrence,
lecomportement
des
entreprises et leursperformances. Pour Porter (1982),
lesconditions de concurrence sont
influencéespar cinq
forces :-
pression des fournisseurs,-
pression des clients,- produits de
substitution,-
barrières à l’entrée etmenace de nouveaux
entrants,-
rivalité entreconcurrents.
Fig. 1.1 - Les 5forces
de
PorterCopyright
©
2012 Dunod.
Ce schéma permet,
selon Porter,de mesurer
l’attractivitéd’une
industrie etde
repérer les acteursqui sont en
positionde
force.> Le pouvoir des fournisseurs
La
stratégied’une
entreprisedépend de son positionnement dans
la filièreéconomique. Où
est-il préférablede
se situer,en amont ou en
aval?Quel
est le stade le plus rentablede
la filière?La réponse
àcesquestions dépend du pouvoir de négo-
ciation
des
fournisseurspar rapport aux
clients.Le degré de
concentration relative: lerapport de
force entre fournisseurs et clientsdépend de
leurconcentration
relative.Ceux
d’entreeux
quisont
les plusconcentrés
bénéficientd’une
position favorable.Un
secteur estconcentré
lorsque les troisou quatre premières
entreprisesdu
secteurdétiennent
lamajo-
rité des parts
de marché. Un
secteur estfragmenté ou atomisé
quand
il réunitune multitude
d’acteursde
faible poids.Dans
le secteur trèsdynamique
desmédicaments
génériques, les petits acteursdu marché
peinent à s’imposer face aux poids lourdsdu
secteurcomme
Teva,Biogaranou Merck
etSandoz.Les pharma-ciens ne choisissent en effet que
deux
gros fournisseurs pour leurs génériques et changent rarement d’approvisionneur.En
dessous de 15%
de part de marché, il est difficile de s’imposer. •La
distribu- tion de voyages sur internetpermet auxtours opérateurs de toucher leurs clients directement. Elle devrait représenter 50%
des ventes de voyages.Pour
répondre à cette menace, les agences de voyages indépendantes rejoignent des enseignes connues, tandis que lesgrands réseaux fusionnent
ou
mutualisent leurs ressources. Afat et Selectouront ainsi crééAS
Voyages, premier réseau français de dis- tribution, qui regroupe plus de 1 150 agences de voyage en France.L’objectifestde créerdes ensembles suffisamment forts pour
mieux
négocier avec lesTO.
Il s’agit à la fois de sécuriser l’accès aux pro- duits et d’obtenir de meilleures conditions tarifaires. L’obtention d’une taille critique permet aussi de pouvoirdistribuerdes produits exclusifs et de sedémarquer
de la concurrence.Lorsque
lesfournisseurs sontpeu nombreux ou
disposentd’une
taille
importante,
leur position faceaux
clients est favorable.Pendant longtemps, seul acteurde poids
du
secteur, Intel aimposé
ses conditions commerciales aux constructeurs d’ordinateurs per- sonnels. L’entreprise
impose
aussi son logo «Intel Inside» sur les ordinateurs. Elle renforce ainsi sa notoriété et signifieque
lavaleur de l’ordinateur réside d’abord dans le microprocesseur. Aussi, deDunod - Toute reproduction
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délit.
L'ANALYSECONCURRENTIELLE 11
nombreux
constructeursontdiversifié leursource d’approvisionne-ment
lorsque denouveaux
concurrents telsAMD
se sont attaqués à Intel. • Lactalis, gros fournisseur de produits laitiers, souhaitaitune
hausse des prix de 5 à 6%
de la part de la grande distribu- tion. Face au refus de Leclerc, Lactalis a choisi de ne plus livrer ses grandesmarques (camembert ou
beurre Président, lait Lactel, yaourtsLa
laitièreou
mozzarella Galbani) auxcentres Leclerc pen- dant prèsd’une année. Mais, le groupe acontinuéàfournir Leclercpour
sesmarques
de distributeur.Afin
d’accroître leur taille et leurpouvoir de négociation
faceaux
distributeurs, les entreprisespeuvent
s’appuyer sur lacrois-sance
externe et racheter des concurrents.Grâce
à sa taille et àson pouvoir de
négociation,un
fournis-seur peut
maîtriser sa distribution sans la déteniren
propre.On
parle alorsde
quasi-intégrationen
aval.Benetton ne possède pas son réseau de distribution mais contrôle
les prix pratiqués ainsi quel’agencement des magasins. Cette quasi- intégration
permet
deréduire lescoûtsetles risques etde garderun
contrôle étroit de la filière.
Un fournisseur soumis
à la pressiondes
clientspeut
sécuriser sa distributionou
réduire sescoûts de commercialisation en
s’intégrant
en
aval eten devenant lui-même
distributeur.Nouvelles Frontières a développé son propre réseau d’agences.
Grâce à cet avantage,
NF
peut baisser le prix de ses voyages et deses séjours. • Disney sécurise la distribution et la diffusion de ses produits en contrôlant des chaînes de télévision telles
que ABC, ESPN ou
Disney Channel.Le degré de
différenciation:en
sc différenciantpar
la qualitédu
produit,par
latechnologie ou par
l’imagede marque,
lefournisseur
peut
résister à la pressiondes
clients.Les équipementiersdansl’industrie automobile retrouventdu pou- voir de négociation dès lors qu’ils sont capables de proposer aux constructeurs des systèmes à forte valeurajoutée. Ainsi, les équipe- mentsqui permettentauxvoituresde
mieux
respecterlescontraintes environnementales (rejetdeCO,, consommation.
..)sontfortement valoriséesparles constructeurs.Le
rapport deforce évolue aussicaril existe aujourd’hui plus de constructeurs automobiles (entrée de constructeurs asiatiques)qu’au débutdes années 2000, alors quele
nombre
d’équipementiers adiminué
suite auxmouvements
de res-©
tructuration et de concentration. Valéo propose ainsi des produitsCopyright
©
2012 Dunod.
innovants facilitant la conduite (système d’aide
pour
se garer, éco-nomies
en carburant, protection de l’environnement...) générant de fortes marges, mais délaisse la fabrication de produits banalisés à faible valeur ajoutée (démarreur, embrayeur, essuie-glaces...). • Nestlé développeune
stratégie demarques
«milliardaires» (réali- sant plus d’un milliard de francs suisses)comme
Nescafé, Maggi, Hertaou
KitKat. Grâce à ses marques, Nestlé est en position de force face à la grande distribution. •Pour
répondre à la fortedemande
de produits Apple, les opérateurs de téléphonie mobile acceptent de subventionner lesnouveaux
iPhones, à hauteur de320
euros. Certains clients sont en effet prêts à quitter leuropéra- teur si ce dernier n’offre pas les derniers produits de lamarque
à lapomme,
qui peut ainsi négocier en position de force.Le
coûtde
transfertélevé: lefournisseur
esten
positionde
force lorsqu’il estcoûteux pour un
clientde
setourner
versun
autre interlocuteur. C’est le cas si la valeurd’un produit dépend de
la
technologie du
fournisseur,de
la qualité desmatières
pre-mières (on
parle alorsde
qualité liée)ou
si les achatsau
four- nisseur représententun poste important dans
la structurede coût du
distributeur.> Le pouvoir des
clientsSymétriquement,
lepouvoir des
clients est élevé lorsque ces dernierssont concentrés
et les fournisseurs dispersés.S’il représente
un débouché incontournable ou
difficilement substituablepour
le fournisseur, le client esten
positionde
force et
peut imposer des conditions commerciales
trèsdures au
fournisseur.Clarins, entreprise spécialisée dans les produits cosmétiques a fait le choix de n’être distribuée que dans des parfumeries
ou
dans des espaces réservés degrands magasins. Mais Clarins doitfaire faceà laconcentration de la distribution et des chaînes spécialisées
comme
Sephora
ou Marionnaud.
•Wal-Mart
impose àses fournisseursdes conditions draconiennes,non
seulement sur les prix mais aussi surles créneaux de livraison, très précis, avec des pénalités en cas de
retard. Par ailleurs, c’est aux fournisseurs de gérer le linéaire et les
éventuels pics de
consommation. De
plus, les fournisseurs doivent adopter le systèmed’EDI
(échange de données informatisées) deWal-Mart
et s’intégrer à son système logistique. Les principaux fournisseurs ont des bureaux dans le siège deWal-Mart
avec des équipes dédiées chargées de gérer aumieux
l’interface entre euxet ledistributeur.Dunod - Toute reproduction
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L'ANALYSECONCURRENTIELLE 13
Pour
sécuriser sesapprovisionnements
eten
maîtriser les prix,un
clientpeut
s’intégreren amont
et racheter certainsde
ses fournisseurs.O
O cDû
fNj
1—
I
O
(N
©
> Les produits de substitution
Ils remplissent la
meme fonction que
leproduit
qu’ilsrempla-
cent touten améliorant
lesperformances. La menace apportée par
lesproduits de
substitutionrepose souvent
sur latechno-
logie, ce
qui
larend
plus difficile à anticiper.Le
message électronique (e-mail) remet en cause la distribution de courrier. Ainsi la Poste estime que plus de40 %
des factures se feront sous forme électronique en 2010, ce qui représenteun manque
à gagnersignificatif. • Les smartphonesetles tablettesten- dent à se substituer aux ordinateursPC, que
ce soit dans le grand public maisaussi auprès desentreprisesquin’hésitent plus àéquiper leur personnelen tablettes plutôt qu’enPC.
Les smartphones etles tablettesmenacent
aussi de se substituer aux consoles portables deNintendo
et Sony.L’entreprise
menacée par des produits de
substitution baisse ses prix,améliore
la qualitédu produit ou
offredes
services associés afinde
fidéliser ses clients. Ellepeut
aussi acquérir lescompétences
nécessaires à la fabricationdu produit de
substi- tutionou même
se diversifier.Le développement
de la vidéo a contraint les exploitants de sallede
cinéma
à améliorer les conditions de projection et le confort des spectateurs (grandécran, son Dolby,sièges confortables, ser- vices associés, cartes d’abonnement...). • Les boissons à base de cola sontmenacées
par des boissonsmoins
nuisibles à l’orga- nisme, tellesque
l’eauou
les jus de fruits. PepsiCola
etCoca-
Cola développentdonc
leur présence dans les eaux minérales, en rachetant des sources, ainsique
dans les jus de fruits.> Les
barrièresà
l'entréeet
lesnouveaux entrants
Les
barrièresà l’entréesont
des obstaclesqui conditionnent
l’ar-rivée
de nouveaux
entrantsdans une
activité. Ellesdépendent
soit
des
caractéristiquesde
l’activité, soit des effortsdes
acteursen
placepour empêcher
l’irruptionde nouveaux
concurrents.Le taux de
croissancede
l’activité:lorsque
les perspectivesde
croissanced’une
activitésont
faibles, lenouvel
arrivant doit sedévelopper au détriment des concurrents
déjàen
place.Copyright
©
2012 Dunod.
Dans
le secteurs des colas, lamenace
denouveaux
entrants est faible,en raison de l’existence de leadersfortscomme Coca-Cola
et Pepsi mais aussi parceque
lemarché
estmoins
porteur et concur- rencé par des produits plus diététiquescomme
les jus de fruitsou
les eaux minérales.
L’intensitéconcurrentielle:
une
forteconcurrence
etune guerre
des prix limitent lamenace de nouveaux
entrants.Contrairement aux apparences, comme
l’amontré
Porter,une
industrie
en
forte croissance n’est pasforcément
attractive carelle
peut
aussi êtresynonyme de
forte intensité concurrentielle.Et des
secteurs à faibleintensitétechnologique,
avecune
crois-sance
faible,peuvent
afficherdes
profits supérieurs à certaines industries à forte valeur ajoutéemais où
laconcurrence
est forte, les barrières à l’entrée faibles et la volatilitédes
clients élevée.Le
secteur des consoles de jeux est très concurrentiel, tout en connaissantune
forte croissance. Sega a été contraint de se retirer etles acteurs en place ontvendu
leurs consoles à perte pendant plu- sieurs années.La
concurrence portait sur les prix, les performances en puissance et en finesse graphique, ainsi que sur le catalogue de jeux disponibles.L’intensitécapitalistique: si
de gros
investissementssont
néces- sairespour pénétrer une
activité, lenombre
d’entrantspoten-
tiel sera limité.
Les investissementsdansles unitésdefabrication d’écransplatssont
très élevés (environ 2 milliards de dollars
pour
une usine), ce qui conduitcertainsacteursdu
secteurcomme LG
etPhilipsou Sony
etSamsung
às’allier,ce quiconstitueune
barrièred’entréeimportantepour
denouveaux
entrantscomme
Dell. • Les opérateurs mobiles virtuels qui achètent des minutes en gros à Orange,Bouygues ou SFR
constituent denouveaux
entrants. Mais ils permettent aussiaux gros opérateurs d’amortir les dépenses d’infrastructure et les
investissements réalisés dans les réseaux. Ils sont aussi tributaires des tarifs pratiqués par les opérateurs hébergeurs.
De
plus, ils pei- nent às’installer surlemarché
en raison de la difficulté de se diffé- rencier qui avive la concurrence etla guerre des prix.Le protectionnisme
et les barrières légales: certaines activitéssont protégées par des
quotas,des
droitsde douanes ou une
législation protectionniste
qui
limitent l’entréede nouveaux
concurrents.
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L'ANALYSECONCURRENTIELLE 15
La
concentrationdu
secteur et Inexistencede
leadersforts:des
leadersdisposant de
fortes partsde marché
et capablesde
sou- tenirune guerre des
prixou de
faire des investissementsmas-
sifs
pour
soutenir leurmarque,
constituentune
forte barrière à l’entrée.Suite à la libéralisation des jeux en ligne, de
nombreux
acteurssont entréssurlemarché. Quelquesopérateurshistoriquesdu
jeucomme
le
PMU
etlaFDJ, avec plusde 15% du
marché,se sontimposés aux côtés de nouveaux entrants, pureplayerscomme
BetClicou Bwin
ou, pour le poker, des opérateurs spécialisés
comme Winamax
et Pokerstars. •Dans
le secteur de la construction aérienne, la pré- sence de deux co-leaderscomme
Airbus etBoeing
contraint des acteurscomme
Embraer,Bombardier ou ATR
à se positionner surle
segment
des courtscourriers. •Le marché
desvoyagistes connaîtune
concentrationcroissanteen France depuisunedizaine d’années.En
2000, Nouvelles Frontières a été repris par le groupe allemandTUI,
qui aensuiteabsorbé leBritannique First Choice qui avaitlui-méme
acquisMarmara. Son
concurrentprincipal,G & NN,
a reprisThomas Cook
puis JetTours.À
côté de cesdeux
leaders européens,le groupe suisse
Kuoni
a racheté plusieurs tours opérateurs et leFrançais
Fram
a procédéaussi à plusieursacquisitions.Mais
cesavantages ne
garantissent pasdes
positionsinexpu-
gnables.Aujourd’hui, les profits des laboratoires pharmaceutiques sont menacés par les génériques (on estime que certains grands labora- toires vont perdre près de
50 %
de leur chiffre d’affaires dans lesannées qui viennent), les gouvernements aussi sont soucieux de réduire les dépenses de santé et les autorités sanitaires sont de plus en plus strictes pour les autorisations de mise sur le marché. •
Dans
le secteur de la téléphonie mobile, l’intensité concurrentielle a aug-
menté
avec l’arrivée denouveaux
entrants, tels les opérateurs vir- tuelscomme
Virgin Mobile, qui ne disposent pas de réseaux, puis avec celle de Free qui a cassé les prix pour s’imposer sur lemarché
tout en proposant
une
offre attractive. Les grands opérateurs qui ont vu leurs marges se réduire agitent la perspective de licencie- ments et reculent leursinvestissements.Réciproquement,
si le secteur estfragmenté, de nouveaux
entrants
peuvent
s’appuyer sur leur taille.Leclerc etCarrefours’appuient sur leurtaille et
une bonne
connais- sance de leurs clientspour
se développer dans la distribution de©
voyages.Copyright
©
2012 Dunod.
Les
volumes
produits: lesentreprises déjàen
placequi produisent
cie
volumes importants peuvent
s’appuyer sur leséconomies
d’échelle et baisserles prix
pour
préserver leurs partsde marché.
Le nouvel
entrantest contraintàde
lourds investissementspour
se
développer
et laguerre des
prixpeut
lui être fatale.Coca-Cola
etPepsi-Colaontétéattaquéspardenouveaux
entrants,comme
Virgin Cola. Lesdeux
leadersont réagienaugmentant
leurs dépenses de marketing, en accroissant la pression sur les distribu- teurs et en réduisant leurs prix. Cette réaction a entraîné l’évictionde la plupart des concurrents incapables de soutenir
une
guerre des prix et d’investir suffisamment pour construireune marque mon-
diale. • Lorsque Microsofts’est lancé dans le
domaine
des consoles de jeux vidéo,Sony
et Nintendo, forts de leurs parts demarché
etde leurs économies d’échelle, ont baissé les prix. Microsoft,
pour
obtenir desvolumes
suffisants et imposer saXbox
sur le marché, adû
la vendre à perte pendant plusieurs années. • Nokia, qui possé- dait plus de40 %
de parts demarché
dans la téléphonie mobile au milieu des années 2000, pouvait à la fois baisser ses prix et gagner des parts demarché
danslespays émergents avecdes appareils à bas coûts et bas prix. Les volumes produits lui permettaient aussi de lancer des appareils hautdegamme
dans lespays développés. Cette stratégie gagnante acependantétéremise en questionavec l’appari- tion des smartphones, dontNokia
a négligé l’importance.Cependant,
lesnouveaux
entrants bénéficient parfois d’équi-pements moins
anciens, plusautomatisés
et productifsou de
coûts salariaux plus faibles.Les
nouveaux
entrantsdans le transport aérien peuventseconcen-trer sur quelques lignes rentables,
mieux
calibrer leur structure et proposer des salaires à l’embauche plus faibles. C’est l’une des raisonsdu
succès de Virgin Atlantic, pourtant concurrente deBristish Airways.
Les
avantages d’ancienneté
: les entreprisesen
placecomptent
sur leur
connaissance du marché,
sur l’expérience, la forcede
la
marque,
ainsique
sur laconfiance gagnée auprès de
leurs partenairespour contrer
leursnouveaux
concurrents.L’importance
des coûtsde
transfert: la difficultépour une
entre- prisede changer de
fournisseurou de
client constitue aussiune
protectionpour
les acteursen
place surun marché.
Dans
le secteur de la téléphonie mobile, le problème est de retenir les clients séduits par les offres promotionnelles proposées par lesDunod - Toute reproduction
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concurrents et par la portabilité des numéros. Les opérateurs s’ef-
forcentainsi de rendre plusdifficile le
désabonnement
en imposant des délais de résiliation. •Changer
debanque
entraîne des démar- ches auprès de tous les acteurs qui font des versementsou
des pré- lèvements surun
compte.Un
des enjeuxpour
les concurrents est d’abaisser les coûtsde transfert en facilitant ces démarches.La
rareté des ressourceset lescontactsprivilégiésavec lesfournis- seursou
les distributeurs constituentdes
barrières à l’entrée.Les
entreprisesen
placepeuvent
aussiconfisquer
les savoir- faire, cequi implique pour
lenouvel entrant de débaucher au
prix fort.
Dans
l’horlogerie, lesgrandesmarques comme Hermès, Richemont ou
Swatch, possesseurde Bréguet, Blancpainou Oméga,
cherchent àsécuriser l’accès aux composants (boîtiers de montre,mécanismes
d’horlogerie).
LVMH
a ainsi acquisLéman
Cadran, fabricant de boîtiers de haute horlogerie, ainsi queLa
Fabriquedu Temps, un
fabricant de
mouvements
mécaniques.La
technologie: les entreprisesen
placepeuvent
éleverdes
bar- rières à l’entrée et seprotéger en déposant
des brevets.De
plus, certaines firmes,
comme
Intel, n’attendentpas
l’arrivée àmaturité de
leursproduits pour en
sortirde nouveaux. En
imposant
cerythme
d’innovation, ellesconservent une avance
sur lesnouveaux
entrants.Pour
protéger ses dosettes contre la concurrence, Nespresso adéposé 1
700
brevets. Ses concurrents ontdonc dû
mettre au point des dosettes compatibles, mais différentes dans leur conception.• Avec la
tombée
dans ledomaine
public des brevets de certainsmédicaments
vedettes de Sanofi, le chiffre d’affairesdu
Plavix,un
antithrombique, et de l’Avapro dans le traitement de l’hyperten- sion, devraitchuter de plusde
80 %
face à l’arrivée demédicaments
génériques. Sanofi doit
donc
investir dans le développement denouveaux
médicaments. Les grands laboratoires mettent aussi l’ac-cent sur les anti-asthmatiques
ou
lesvaccins, qui sontplus difficiles à copier.Les barrières
commerciales:
les entreprisesen
placepeuvent
s’appuyer sur leur notoriété, la forcede
leurmarque. Le nouvel
entrant est contraint d’investirmassivement pour
se faire connaître.Les
acteursdu
secteurpeuvent
aussi limiter l’accès àla distribution,
en occupant
les meilleursemplacements ou en
préemptant
l’accèsau
réseaude
distribution.Copyright
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Certaines marques, pour
limiter l’arrivéede nouveaux
entrantssont
aussi présentes sur toute lagamme. Le nouvel
entrant doit alors effectuerde gros
investissementspour
être visible.> La
rivalitéentre
lesconcurrents
Les
entreprisesdoivent
évaluer la rivalité avec leursconcur-
rents directs. L’intensitéde
laconcurrence dépend de nom- breux
facteurs.Le taux de
croissancede
l’activité:lorsqu’un marché
esten
pro- gression, la croissancedes
acteursne
se faitpas nécessairement au détriment des
concurrents.Mais
dèsque
l’activité ralentit, la croissancede
l’entreprise passepar
l’acquisitionde
partsde marché des
concurrents.La course
à la taille et lesmenaces de concentration
avivent alors lacompétition.
Le nombre
et la taille desconcurrents
: lorsque lesconcurrents sont de
taillecomparable,
l’intensité concurrentielle est plus vive. Ilen va de même lorsque
lenombre
d’acteurs est élevé.Les
coûts fixes et des coûtsde
stockage élevés: lorsque lescoûts
fixes
sont importants,
les petites entreprisesqui ont moins de
ressources etqui ne peuvent amortir
ces coûts surde grandes
séries
sont en
position défavorable.La
croissancepar
paliers: si la croissanced’une
activité nécessitede
franchirdes
paliers d’investissement(construction
d’usines,par exemple),
les acteursdoivent
investirmassivement
etcou-
rent le risqued’une surproduction temporaire qui
fera baisser les prix.L’existence
de
barrièresà
la sortie:une trop grande
spécialisa- tion des actifs limite laconversion dans une
autre activité. Il est alors difficile d’utiliserdans
d’autresdomaines
l’outil indus-triel
ou
lescompétences accumulées.
L’activitépeut
aussi être difficilementvendable
cartrop ancienne.
La
similitude des concurrents: plus le profildes concurrents
est
proche,
plus la rivalité est forte.Les
coûtsde
transfertd’un produit
àun
autresont
alors faibles et les clients choisissentd’abord en fonction du
prix.Ainsi dans le secteur automobiles, des constructeurs généralistes
comme
Renault,PSA
Citroën, Fiat, Fordou
Opel ontune
offre comparable, ce qui attise fortement la concurrence.Dunod - Toute reproduction
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Les
acteurscherchent donc
à se différencier et à sepositionner dans des
niches,mieux protégées
etsouvent
plus rentables.La
constructiond’un
écosystème: elle consiste à maîtriserou
à utiliser àson avantage
l’ensembledes
forcesde
Porter. L’éco-système
multiplie les barrières à l’entrée etpermet
à l’entreprise d’entrerdans un
cerclevertueux.
Apple asu construire
un
véritableécosystème qui renforcel’avantage concurrentieldesesproduits. Outre lesqualitésdeson iPod,lancé en 2001, Apple aconstruitsimultanémentun
magasin en ligne, iTunes, offrantun
large catalogue, convivial pour les utilisateurs et permet- tant aux Majors de compenser les pertes de revenus causées par ladématérialisation des contenus et lepiratage. Les parts de
marché
de l’iPod etd’iTunesdépassaient70%
! Cetécosystèmeétaitrenforcépar des accessoires vendus avec de fortes marges, par le co-brandingou
parles royalties versées àApple parles fabricantsde stations d’écoute permettant de brancher sonbaladeur. Cetécosystème a étéreproduit avec l’iPhone, puis avec l’iPad, qui s’appuient eux aussi sur iTunes, ainsi quesur lesconditionsavantageusesaccordées parlesopérateurs de téléphonie mobile, etsur les revenus tirés des dizaines de milliers d’applications proposées sur l’Appstore. Apple, a aussi investi dansles contenus: les revenus tirés d’iTunes, de l’Appstore et de l’iBooks- tore représentent en effet près de 10
%
des revenusdu
groupe. Et aujourd’hui,Apple amélioresonoffreen investissantdansles services et le cloudcomputing. Cetécosystème est complété parune
intégra- tion en aval avec lesApple Stores, qui donnent unebonne
visibilitéà lamarque
etqui génèrentde très gros revenus. Enfin,de par sa tailledominante dans les baladeurs,les smartphoneset les tablettes, Apple
bénéficie d’économies importantes sur les achats de pièces électro- niques (microprocesseurs, mémoires flash, écrans...). Et il baisse au
maximum
ses coûts de fabrication en sous-traitant (dans des condi- tionséthiquement discutables) sa productionen Chine.Les concurrents peuvent
être compétitifs sur l’uneou
l’autredes
forces,mais peinent
àconcurrencer
l’ensemblede
l’éco- système.Certains experts estiment que le baladeur
Zune
de Microsoft était d’aussibonne
qualité acoustiqueque
l’iPod, et il disposait en plus d’un tuner. Mais son utilisation étaitmoins
conviviale et le cata- logue disponiblemoins
large. Microsoft adû
retirer leZune du
marché.Réussir
à construireun écosystème dont
les différentesparties se renforcentmutuellement,
lerenouveler
et le faire évoluerCopyright
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constitue
donc une source d’avantage
concurrentiel difficile à copier.3 Le positionnement au sein d’un secteur:
les groupes stratégiques
Au
seind’un
secteur, les entreprises n’ont pas toutes lemême
comportement
stratégique. Identifier desgroupes
stratégiquespermet
d’analyser laconcurrence
et d’expliquer les différencesde
rentabilité etde performance
entre les entreprises.Un
groupe
stratégiquerassemble des
entreprisesde même
profilqui
suivent des stratégies identiques sur les critèresproposés
ci-contre:
-
taille- extension géographique
- nombre de segments couverts -
profildes
clients- degré
d’intégration- degré de
diversification-
politique d’externalisation- réseau de
distribution utilisé-
qualitédes produits ou des
services-
politiquede marque -
politiquede
prix- type de
services associés-
capacitéR
etD
-
politiqued’innovation - technique de production
utilisée
-
politique d’alliances-
structurede
capital-
structurede coût
Dans
le secteur des pneumatiques,on
peut identifierdeux
grands groupes stratégiques, celui des leaders en parts demarché
et celui en présence mondiale.Ces
entreprisessont desgénéralistes présents sur denombreux
segments (tourisme, deux-roues, camionnettes, poids lourds, matériel agricole, aviation, génie civil); elles possè- dentun
portefeuille demarques
étendu, de fortes capacités d’inno-\
vation etsont souventintégrées verticalement.
A
l’opposé subsistent encore des fabricants spécialisés(Yojohama
Rubber,Cooper
Tire,Hankook...) de taille régionale, faiblement intégrés verticalement, peu diversifiéset avec
une gamme
étroite de produits. Les challen- gerscomme
Firestone, Uniroyal-Goodrichou Dunlop
qui appar- tenaient àun
groupe intermédiaire ont été rachetés par les leaders.Seules subsistent désormais des firmes
comme
Continentalou
Pirelli dont la position stratégique est
