Article pp.29-47 du Vol.2 n°1 (2010)

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De l’usage d’une boîte à outils 2.0 dans le repreneuriat

³ Par Katia Richomme-Huet

^a

et Aude d’Andria

^b

aProfesseure Associée, MCF HDR détachée à :

EUROMED MANAGEMENT Ecole de Marseille Laboratoire CEMM – Equipe GRIDS katia.richommehuet@euromed-management.com

bMaître de Conférences Université d’Evry Val d’Essonne CEDAG Gestion Paris 5 Descartes

aude.dandria@cegetel.net

Résumé

Cet article s’intéresse aux outils 2.0 dédiés à la reprise en TPE / PME. Nous explorons l’hy- pothèse que l’usage d’Internet ouvre au repreneur (actuel ou en devenir) la possibilité d’accéder à une boîte à outils 2.0 et de l’utiliser comme aide dans sa prise de décision. À partir d’une recherche exploratoire de 26 sites spécialisés en repreneuriat, nous proposons une lecture et une analyse conjointes des outils d’informations du processus global de la reprise et de la pratique managériale de l’intelligence économique.

Les résultats de l’étude empirique montrent que l’usage des outils 2.0 favorise, d’une part, une réponse appropriée pour la veille informationnelle et stratégique du repreneur et, d’autre part, une émergence certaine quant à la pratique d’intelligence éco- nomique. Ces résultats viennent donc confirmer qu’une plus grande facilité d’accès à l’information et un emploi plus ciblé, via une boîte à outils 2.0 dans le repreneuriat, représentent un avantage décisif dans le dispositif d’exploitation du système d’intelligence économique du repreneur. © 2010 Lavoisier SAS. Tous droits réservés

Mots clés : Intelligence économique, outils 2.0, repreneuriat, TPE/PME, prise de décision

Abstract

Using the Takeovership Toolbox 2.0. This article is interested in Web 2.0 tools, espe- cially those dedicated to takeovership for SME or VSE. We explore the assumption that the use of Internet gives to the buyer (current or in becoming) the possibility to reach a toolbox 2.0 and to be helped in its decision-making. From an exploratory research on 26 specialized websites, we propose a joint reading and analysis of the information tools for the global process of takeover and the managerial practice of business intelligence.

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Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur r2ie.revuesonline.com

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The findings point out that the use of Web 2.0 tools enhances an appropriated answer for strategic watch and an emergent practice for business intelligence. This confirms that a greater accessibility to information and a more targeted employment, via a toolbox 2.0 specialized in takeovership, represent a decisive advantage in the exploitation device of the business intelligence system of the buyer. © 2010 Lavoisier SAS. All rights reserved

Keywords: Business intelligence, Web 2.0 tools, takeovership, VSE/SME, decision-making

Lorsque Chaussetteonline.com, site d’e-commerce créé en 2003, a été mis en vente en 2006 sur le site de mise aux enchères eBay, le « buzz » organisé autour de cette opération inédite, a semble-t-il dépassé toutes les espérances des deux cofondateurs. Même si (…)

« on n’en est pas encore à vendre une boîte sur un clic », la vente a suscité « une demande de renseignement toutes les 4 minutesª(QGpÀQLWLYH©130 dossiers ont été demandés (…) », se réjouit T. Decroix (cofondateur), qui avoue que « seuls 5 dossiers auraient été récoltés par un canal classique » (http://www.zdnet.fr/actualites/internet/0,39020774,39332558,00.

htm, mars 2006). Ces premiers balbutiements sur la toile sont encourageants, puisqu’ils VHPHWWHQWDXVHUYLFHGHO·HVSULWG·HQWUHSUHQGUHPDLVVHPEOHQWLQVXIÀVDQWVDXUHJDUG d’une médiatisation somme toute sporadique. Alors que faire ? À quel moment céder son entreprise ? À quel prix en racheter une ? Quels sont les pièges à éviter ? Comment monter son dossier ? La liste des questions que peuvent se poser les cédants et les repreneurs est légitimement longue… d’autant plus que les parties prenantes se multiplient.

Le développement exponentiel et récent des outils de la sphère web 2.0 offre de nouvelles opportunités favorisant la rencontre entre des entrepreneurs qui voudraient vendre et d’autres qui, au contraire, cherchent à acheter une entreprise. Certes, il y a probablement un effet de mode, mais à l’heure de « l’entreprise 2.0 », du travail collaboratif et des réseaux communautaires, les repreneurs ont aussi besoin de plateformes interactives permettant un rapprochement entre les différents acteurs ainsi qu’un partage de ressources, de services, d’informations et de connaissances¹. Dès lors, s’il est acquis que le web est source d’informations, nous souhaitons explorer cette assertion et l’élargir à l’usage des outils du Web comme aide à la prise de décision pour un repreneur. C’est pourquoi, notre problématique de recherche s’articule autour de la question de savoir si l’usage d’une boîte à outils 2.0 ne concourt pas à faire émerger une pratique managériale d’intelligence économique dans le processus de reprise ? En effet, ce dernier mérite une attention accrue pour accélérer les transmissions d’entreprises tout en améliorant l’intelligence de ces transactions, au sens GHPHLOOHXUHLGHQWLÀFDWLRQGXSUREOqPHHWVROXWLRQDSSRUWpH1RXVQRXVSURSRVRQVGH répondre en trois parties : tout d’abord, nous posons notre modèle de recherche, issu d’une revue de la littérature ; ensuite, nous abordons la méthodologie appliquée à l’exploration GXZHEjODUHSULVHGHV30(HQÀQQRXVSUpVHQWRQVHWGLVFXWRQVOHVSUHPLHUVUpVXOWDWVGH cette recherche.

1 Notre propos n’est pas d’entrer dans le débat autour de ce qu’est ou n’est pas le web 2.0. Il sera retenu que le 2.0 est un terme générique pour désigner des technologies et plus particulièrement l’ensemble des évolutions concernant l’usage de technologies via le web et pour lequel une des caractéristiques observées est la possibilité pour les internautes utilisateurs d’entrer en interaction pour trouver l’information dont ils ont besoin.

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1. Intelligence Économique et repreneuriat : quels usages ?

Face à l’ampleur du phénomène de transmission (Oséo, 2005 ; KPMG, 2008), la problématique interpelle les chercheurs, les praticiens ainsi que les pouvoirs publics qui favorisent toute initiative en faveur de l’ensemble des acteurs². Modalité de transmission parmi d’autres, le repreneuriat nécessite une recherche de renseignements par tout acquéreur potentiel. Pour ce faire, ce dernier devra mobiliser plus qu’une veille et se ranger dans la FDWpJRULHGHV©WUDTXHXUVªVWUDWpJLTXHVDÀQGHGRQQHUGXVHQVDX[LQIRUPDWLRQVFROOHFWpHV de se mettre en capacité d’agir, voire de pro-agir, et, partant de décider.

1.1. Le repreneuriat : un processus de prise de décision et une rencontre à plusieurs inconnues

Quels que soient la forme et le statut juridiques de l’entreprise (entreprise individuelle ou société), le processus qui conduit à la transmission de l’entreprise affecte conjointement, de façon synchrone ou non, le transfert de sa propriété et de sa direction. Ce dernier peut s’effectuer à l’interne ou à l’externe (Haddadj et d’Andria, 2001), selon quatre modalités (De Freyman et Richomme-Huet, 2010) schématisées ci-après (Cf. tableau n°1).

Tableau n° 1 : Représentation des modalités de transmission d’une entreprise

Modes SUCCESSION CESSION

Transmission

Interne

à la famille Externe à la famille

Interne à l’entreprise

Interne

à l’entreprise Externe à l’entreprise A qui ? A un ou

plusieurs héritiers

A un ou plusieurs

salariés

A un tiers, personne physique

A un tiers, personne

morale

Littérature Succession RES³ RPP⁴ Croissance

Externe⁵

Source : De Freyman et Richomme-Huet (2010)³⁴⁵

2 Pour la France, nous citerons notamment la loi Dutreil de 2003, la loi PME du 3 août 2005, le décret du 29 mars 2007 et la loi de finances de novembre 2009.

3 RES : Reprise d’entreprise par les salariés.

4 RPP : Reprise par une personne physique (le repreneur est un individu qui, face à deux options entrepreneuriales, a délaissé la création d’entreprise pour se consacrer à la reprise d’une organisation existante).

5 Bien que dans certains cas, ces personnes morales peuvent être en réalité des sociétés unipersonnelles de jure (EURL), ou de facto (SARL, SA ou SAS dont les parts ou actions seraient détenues par une seule main).

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Parmi ces différentes modalités, il semble désormais acquis que la succession (ou transmission interne à la famille) décline fortement, puisque la vocation des héritiers naturels WHQGjVHUDUpÀHUTXHFHVRLWHQ)UDQFHDYHF2VpRHQ(XURSH&RPPLVVLRQ (XURSpHQQHRXHQ$PpULTXHGX1RUGPDOJUpSOXVGHHQPR\HQQH7UDQVUHJLR 2006 ; PwC, 2007). De même, rares sont les salariés (en équipe ou seul) qui reprennent ODVWUXFWXUHTXLOHVHPSORLHVHORQ2VpR3DUDLOOHXUVOHUDFKDWSDUXQHDXWUH HQWUHSULVHGDQVXQHVWUDWpJLHJOREDOHGHFURLVVDQFHH[WHUQHFRQFHUQHGHVWUXFWXUHV sur le marché (Oséo, 2005). Finalement, ces trois modalités ne représentent en France que GXWRWDOGHVWUDQVPLVVLRQV

Aussi, convient-t-il de s’interroger plus avant sur le repreneuriat par un individu (RPP), GpÀQLVHORQXQSURFHVVXVGDQVOHTXHOV·HQFKDvQHQWSOXVLHXUVSKDVHVSDUWLFXOLqUHVHWVXFFHV- sives (Deschamps, 2002 ; Deschamps et Paturel, 2002 à 2009) qui vont, selon les auteurs et les périodes, de trois à cinq (Barbot et Richomme-Huet, 2007). Globalement, dans la première étapeLOV·DJLWG·LGHQWLÀHUHWGHUHFRQQDvWUHODSULVHGHGpFLVLRQG·HQWUHSUHQGUH par le « futur » repreneur, à travers ses motivations et ses freins personnels (bilan). Cette période est fondamentale puisque le choix de ne pas opter pour la création ex nihilo mais de racheter une structure existante va conduire l’entrepreneur à une autre approche⁶. La deuxième phase est le processus technique du dossier de reprise. Il démarre avec la forma- lisation du projet, se poursuit avec le repérage de la (des) cible(s) potentielle(s) jusqu’au PRPHQWGpFLVLIGHODQpJRFLDWLRQGHO·HQWUHSULVHUHWHQXH(QÀQODtroisième et ultime phase du processus repreneurial concerne l’entrée du repreneur dans l’entreprise qu’il vient de racheter (d’Andria et Chalus-Sauvannet, 2007) et le management post-reprise, lorsque le FpGDQWTXLWWHGpÀQLWLYHPHQWO·RUJDQLVDWLRQDSUqVDYRLURXQRQDFFRPSDJQpOHQRXYHDX dirigeant). Ces étapes ne s’enchaînent pas toujours de façon linéaire et des allers-retours SHXYHQWV·REVHUYHUORUVTXHGHVGLIÀFXOWpVVXUJLVVHQW(QFRQVpTXHQFHQRXVHVWLPRQV important de décrire le déroulement de la reprise dans une démarche plus générique de résolution de problème et de recherche ou de construction d’une solution satisfaisante.

6HORQ5HL[OHPRGqOHGH6LPRQPHWHQH[HUJXHODQpFHVVDLUHGpÀQLWLRQGX problème et la rationalité limitée de la recherche de solution dans un processus qui peut être séquentiel et/ou itératif. Dans le cadre de la reprise, la décision initiale d’entreprendre ou non dépend de la reconnaissance subjective d’un écart entre une situation souhaitée et celle existante : il s’agit d’un problème pour l’individu qui s’interroge et qui réalise alors un diagnostic de son existant. Si la différence persiste et que les compétences détenues l’autorisent, alors l’acteur pourra envisager de trouver une alternative repreneuriale à sa condition problématique.

Pour formaliser cette volonté de résolution, nous proposons une lecture conjointe des processus de reprise (Siegel, 1989 ; Deschamps, 2002 ; Deschamps et Paturel, 2002 à 2009 ; De Freyman, 2009) et de prise de décision (Mintzberg et al., 1976 ; Simon, 1983 ; Reix, 2000) (Cf. Figure n°1).

6 Cette démarche s’apparente à celle de l’acheteur d’un bien immobilier qui doit choisir entre la construction de sa future habitation (virtuelle) versus la visite d’appartements ou de maisons réelles.

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LE PROCESSUS GLOBAL DE LA REPRISE (adapté de Siegel, 1989 ; Deschamps, 2000 ; Deschamps et Paturel, 2002 à 2009 ; De Freyman, 2009)

LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION (Mintzberg et al., 1976 ; Simon, 1983 adapté par

Reix, 2000 : 13)

PROCESSUS RELATIF À LA DÉCISION D’ENTREPRENDRE

NAISSANCE DE L’IDÉE

&RPSRUWHPHQW entrepreneurial

0RWLYDWLRQV et freins

Étape 1 :

5HFRQQDLVVDQFH

%LODQSHUVRQQHO

INTELLIGENCE ,GHQWLÀFDWLRQ du problème :

5HFXHLOGHV données

5HSpUDJHGHV signaux importants

PROCESSUS PRATIQUE DE LA REPRISE

PROJET 'pÀQLUOD cohérence HQWUHOHVSURÀOV individus/

entreprises

Étape 2 : Recherche et/

ou construction d’une solution

MODÉLISATION Recherche des actions envisageables :

*pQpUDWLRQ d’alternatives.

DÉTECTION Repérer les entreprises en fonction de critères SUpGpÀQLV

Étape 3 : Sélection de plusieurs alternatives.

CHOIX

Applications de règles pour choisir une action :

([SORUDWLRQ des conséquences des choix

DIAGNOSTIC ET NÉGOCIATION Étude de la cible et tractations

Étape 4 :

Jugements

1pJRFLDWLRQ

ÉVALUATION de la solution envisagée :

-XVWLÀFDWLRQ du choix

PROCESSUS D’ENTRÉE

PHASE DE TRANSITION

'XUpHPLVVLRQV

Étape 5 :

Rachat et gestion de l’entreprise (avec ou sans accompagnement par le cédant)

EXÉCUTION

3ODQL¿FDWLRQ

2UJDQLVDWLRQ

$QLPDWLRQ GXFKRL[Gp¿QL PROCESSUS

DE GESTION

MANAGEMENT POST-REPRISE

)RQFWLRQGH dirigeant/manager

Figure n°1 : Une lecture conjointe des processus de reprise et de prise de décision

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/DÀJXUHQLOOXVWUHO·LPSRUWDQFHGHVLQIRUPDWLRQVjWRXWHVOHVpWDSHVGHODUHSULVHSRXU DFWHUODSULVHGHGpFLVLRQÀQDOH/HVSKDVHVGLVWLQJXpHVSDUO·HQVHPEOHGHVDXWHXUVIXVLRQ- nent en cinq étapes, sachant que la cinquième correspond pour Simon (1983) au résultat du processus de décision. En effet, seule cette dernière phase (le management post-reprise) repositionne le repreneur dans un statut réel, celui de propriétaire-dirigeant-manager de l’entreprise acquise. Avant d’atteindre cette situation idéale, l’acteur des processus synchrones PHWHQSODFHXQHYHLOOHLQIRUPDWLRQQHOOHHWVWUDWpJLTXHWHQWHG·LQÁXHQFHUOHVGLYHUVHVSDUWLHV prenantes tout en protégeant sa propre action (en termes d’intentions ou de moyens).

1.2. L’intelligence économique au service de la reprise : un apport par les outils ? Depuis ses premières évocations internationales (à partir des travaux pionniers de Luhn en 1958, de Simon en 1960 et de Wilensky en 1967) et nationales (voir Baumard, 1991 et le rapport Martre en 1994), les auteurs s’accordent sur le fait que l’intelligence économique (IE) repose a minima sur la combinaison de trois fonctions informationnelles (Levet et Paturel, 1996 ; Larivet, 2006 ; Larivet et Brouard, 2007 ; Paturel, 2008 ; Paturel et Richomme-Huet, 2009). Celles-ci se déclinent en veille ou renseignement, qu’elle soit recherche ou traitement stratégique d’informations (Lesca, 1994 ; Revelli, 2000 ; Bulinge, 2006 ; Janissek-Muniz et al., 2006 ; Mevel et

$EJUDOOHQLQÁXHQFHRXHQOREE\LQJ%DXPDUG)UDQoRLV&ODPHQ Huyghe, 2008) et en protection ou gestion du risque informationnel (Larivet, 2002 ; Bouchet et

*XLOKRQ%URXDUGHW/DULYHW&HVWURLVIRQFWLRQVVHURQWGpÀQLHVGDQVO·HQVHPEOH de la discussion comme suit : tout d’abord, la veille est un processus informationnel par lequel une entité (une entreprise, un service ou une personne isolée) se met à l’écoute de son environnement dans le but créatif de découvrir des opportunités et de réduire son incertitude (Lesca, 1994). Ensuite, O·LQÁXHQFHFRUUHVSRQGjXQHVWUDWpJLH©KRUVPDUFKpª%DURQTXLYLVH jPRGLÀHUODSHUFHSWLRQG·XQSUREOqPHDÀQG·RULHQWHUOHVGpFLVLRQV afférentes par des actions de lobbying, notamment en fournissant de l’information à une cible pour que celle-ci puisse prendre des décisions attendues et favorables à l’informateur (Paturel et Richomme-Huet, 2009).

(QÀQODSURWHFWLRQUHSRVHVXUXQHJHVWLRQDQWLFLSpHGHVULVTXHVG·XQHGLIIXVLRQG·LQIRUPDWLRQV non souhaitée tant en interne qu’à l’externe. Elle intègre la maîtrise d’une dimension sécuritaire de l’ensemble du patrimoine matériel et immatériel (Levet et Paturel, 1996). Bien que concept encore en maturation (Salles, 2003), l’IE peut être comprise comme « une démarche organisée, au service du management stratégique de l’entreprise, visant à améliorer sa compétitivité (…) ; FHSURFHVVXVG·DLGHjODGpFLVLRQXWLOLVHGHVRXWLOVVSpFLÀTXHVPRELOLVHOHVVDODULpVHWV·DSSXLH sur l’animation des réseaux internes et externes » (Bournois, 2006 : 472), ce qui « est, à des degrés divers, le quotidien de toute organisation » (Chirouze et Moinet, 2006 : 3).

De même, la recherche académique, qui s’était principalement développée auprès des grandes entreprises, s’est étendue aux PME qui, selon les auteurs, maîtrisent surtout la veille (Levet et Paturel, 1996 ; Dussuc et Paturel, 1999 ; Salles, 2003 ; Larivet, 2006 ; Brouard et Larivet, 2008).

(QHIIHWWDQGLVTXHOHVÀUPHVGHWDLOOHLPSRUWDQWHDVVXUHQWFRXUDPPHQWOHXUSURSUHLQÁXHQFHSDU des groupes de pression que ce soit dans les sphères politiques, auprès des médias ou de l’opi- nion publique (entre autres), les PME doivent toujours convaincre en éduquant les institutions et organismes publics pour faire reconnaître un nouveau métier, une activité non référencée, etc. (Larivet, 2006). De même, les coûts, la lourdeur des démarches et l’aspect juridique de la protection matérielle et/ou immatérielle contraignent la majorité des dirigeants à assurer un QpFHVVDLUHDUELWUDJHHQWUHSUL[LQWpUrWVXEVWLWXDELOLWpWHPSVXQHYLVLWHVXUOHVLWHGHO·,13,HVW

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à cet égard, assez éclairante. Finalement, l’analyse des renseignements recueillis, la diffusion des connaissances et la protection se font généralement de manière plutôt informelle par le chef d’entreprise qui gère, souvent seul, le risque inhérent au cycle de l’information. Cette collecte concentrée dans les mains d’une seule personne (Lang, Calentone et Gudmondson, 1997) nourrit les prises de décisions régulières, plus ou moins complexes, routinières ou uniques.

'DQVOHFRQWH[WHSDUWLFXOLHUGHODUHSULVHG·XQHHQWUHSULVHO·,(SHXWrWUHGpÀQLHFRPPH une pratique managériale de coordination des activités et des acteurs centrés sur la recherche, O·DQDO\VHO·H[SORLWDWLRQO·LQÁXHQFHHWODSURWHFWLRQGHO·HQYLURQQHPHQWUHSUHQHXULDOSRXU faciliter le processus de reprise et aider à une prise de décision fondamentale pour un individu : devenir chef d’entreprise (Cf. Figure n°2). Il s’agit alors de se détacher de la prégnance de l’information, erreur récurrente selon Simon (1997), en s’interrogeant davantage sur ODGpFLVLRQ(QHIIHWODYUDLHGLIÀFXOWpRXOH©JRXOHWG·pWUDQJOHPHQWªVHVLWXHEHDXFRXS plus au niveau de la capacité d’attention et d’interprétation des individus, qu’au niveau de l’information (Vidal et Leszczynska, 2003). Aussi, la question n’est pas de savoir s’il faut utiliser Internet, mais de s’interroger, de façon plus pertinente, sur comment l’employer (Porter, 2001). Dans ces conditions, une plus grande facilité d’accès à l’information et une utilisation d’outils plus adaptés représentent un avantage décisif dans le dispositif d’exploitation d’un système d’IE du repreneur. Et c’est, sans doute, là qu’il faut rechercher l’intérêt des outils 2.0 en général, et dans la reprise en particulier, puisqu’ils suscitent des pistes de recherche ou d’action et provoquent des contacts qui n’auraient pas existé sans cela.

Figure n°2 : Intelligence économique, processus de reprise et de prise de décision

8 Naissance de

l’idée entrepreneuriale.

Modélisation Projet

Evaluation Diagnostic et

négociation.

Choix

Détection - Entrée.

- Management post-reprise.

- Anticiper menaces et opportunités.

- Diminuer l’incertitude.

- Contribuer au cycle de l’information (définir les

besoins, recueil, traitement et diffusion).

- Informations détenues ou émises.

- Sécurité et sûreté.

- Pression informationnelle.

- Evitement ou Entente avec un rival.

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2. Méthodologie appliquée à l’exploration du Web dans la reprise des PME

L’objectif de la recherche est de repérer la façon dont contribue l’ensemble des diffé- rents outils accessibles sur Internet au processus de reprise des PME. Il s’agit de décrire et d’expliquer en quoi ils peuvent aider les repreneurs dans chacune des étapes de leur démarche. À terme, nous souhaitons produire de nouvelles connaissances, activables par les acteurs et leur environnement.

2.1. Le choix d’une méthode incrémentale pour examiner le Web et ses outils

Le web 2.0, en se banalisant, favorise l’émergence d’usages novateurs et le développement d’outils plus collaboratifs entre internautes, comme les blogs (d’Andria et Richomme-Huet, 2009) ou les wikis (Caby-Guillet et al., 2009), qui apportent une valeur ajoutée dans la chaîne de production de contenus. Dans ce contexte technique et technologique en perpé- tuelle évolution (Poncier, 2009), la particularité du Web 2.0 repose sur l’ouverture d’un espace interactif théoriquement illimité, dans lequel chaque internaute peut transcender son rôle d’utilisateur/novice pour se créer une place ou un statut de producteur/expert dans le domaine de son choix. Il va à la fois prendre et produire de l’information, pour lui et pour les autres, avec un minimum de censure et pour un coût (presque) nul. Le web 2.0 renvoie donc à un ensemble d’outils et d’usages dans « une double relation homme/information et homme/communauté » (Huyghe, 2009 :1) grâce à la multiplication des innovations ou à l’extension d’applications existantes : syndication de contenus, signets, pairs, wikis, sites de réseaux sociaux, blogs, vlogs, folksonomies… (Crépel, 2008 ; Huyghe, 2009).

Dans le cas des repreneurs, il existe un premier recensement (Richomme-Huet, De Freyman et Paturel 2006) comprenant dix sept sites parmi les plus connus et reconnus, regroupant les ressources numériques accessibles en ligne et spécialisées en repreneuriat. À partir de ODFODVVLÀFDWLRQGH%LEHDX⁷, ces auteurs posent les premiers éléments d’analyse de ce qu’ils appellent les cyberoutils. L’étude des sites fournit une taxinomie descriptive des ressources mais aussi une lecture de celles-ci en fonction des étapes de la reprise. Or, la multiplication de technologies nouvelles et de leurs usages construit des « générations spontanées » de liens sur le thème de la reprise, ce qui nécessite une réactualisation des GRQQpHVHWGHO·DQDO\VH1RXVSURSRVRQVXQHPLVHjMRXUGHFHWWHOLVWHLQLWLDOHHQLQWpJUDQW des outils plus récents et mieux adaptés à un processus de prise de décision repreneuriale.

2.2. Le recueil des données dans une démarche heuristique : audit de sites

Selon Revelli (2000), Internet est bien l’accélérateur d’intelligence stratégique qui optimise le cycle de l’information, notamment pour un repreneur, souvent isolé dans les SKDVHVLPSRUWDQWHVGHODUHSULVH,OV·DJLWDORUVGHPHWWUHHQSODFHXQSODQG·DFWLRQHIÀFDFH pour attirer les acteurs pertinents, grâce aux outils disponibles sur le Web. Pour décrire les possibilités offertes aux repreneurs, nous avons mené une nouvelle exploration de type

7 Pour Bibeau (2005), il existe 5 grandes catégories de ressources numériques : (1) les portails et moteurs de recherche, (2) les logiciels outils et éditeurs, (3) les documents de référence générale, (4) les banques de données protégées et (5) les applications de formations.

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heuristique des principaux sites web dédiés à la reprise d’entreprise. Dans un premier temps, nous avons repéré les sites à partir d’une requête sur Google avec, comme mots clés :

« reprise entreprise » (avec un résultat de 74 400 réponses au total) ; dans un second temps, nous avons approfondi notre recherche en suivant les liens proposés sur les sites jusqu’à atteindre une redondance et une saturation par rebouclage. En suivant les recommandations formulées par Akoka et Comyn-Wattiau (2003), nous avons mené une recherche qualita- tive par analyse de contenu des sources documentaires situées sur le Web⁸. Une première collecte de données, échelonnée sur une période de trois mois a été réalisée. Les données recueillies sont de nature secondaire (Baumard et al., 1999), préexistantes à notre étude et UDSLGHVjREWHQLUDYHFXQHYDOHXUKLVWRULTXHPDOJUpOHXUSRVVLEOHREVROHVFHQFH1RXVQRXV sommes focalisées plus sur les contenus intrinsèques des sites (à savoir la pertinence – en nombre et étendue de thèmes abordés – des informations fournies et la variété des outils proposés) que sur les qualités extrinsèques des sites (ergonomie, facilité d’usage, etc.).

1RWUHDQDO\VHDFRQVLVWpjOHVUDQJHUG·XQHSDUWVHORQOHVpWDSHVGXSURFHVVXVJOREDOGHOD reprise, et d’autre part, dans la dimension managériale de l’IE. L’exploration puis l’analyse GHFKDFXQGHVVLWHVRQWpWpPHQpHVHQpTXLSHDÀQG·H[HUFHUXQHLQWHUVXEMHFWLYLWpFDSDEOH de contrôler la solidité de notre compréhension mutuelle. Il a donc été possible d’effectuer, à défaut d’une recherche exhaustive, une analyse poussée par saturation.

3. Description et analyse de l’exploration des sites (et de leurs outils) spécialisés dans la reprise des PME.

1RWUHWHUUDLQGHUHFKHUFKHVHFRPSRVHGHVLWHVLQWHUQHWSRXUOHVTXHOVQRXVDYRQV UHSpUpOHQRPGXO·RUJDQLVPHRXGHO·LQGLYLGXjO·RULJLQHGXVLWHLGHQWLÀDQWOHVRXWLOV utilisés pour structurer les données (automatisés, humains ou un mixage des deux) ; l’exis- tence d’informations et d’outils (matérialisée par le signe 3) au regard du processus global de la reprise et de la pratique managériale de l’IE. La lecture des sites à partir de la grille G·DXGLWSHUPHWGH©GpEURXVVDLOOHUªOHSDUFRXUVFRPSOHWGHVDFWHXUV1RXVSUpVHQWRQV O·DQDO\VHGHVUpVXOWDWVSRXUYLVXDOLVHUOHVSULQFLSDX[VLWHVHWOHXULQWpUrWSUDWLTXHDÀQGH révéler l’utilité des outils 2.0 en tant qu’accélérateur d’intelligence dans le processus de reprise d’une entreprise par une personne physique.

3.1. Présentation des résultats

$SUqVDYRLUFROOHFWpXQPDWpULDXULFKHH[WUrPHPHQWYROXPLQHX[HWGLIÀFLOHjUHWUDQV- crire dans son intégralité, nous en présentons une synthèse dans le tableau suivant (Cf. Tableau n°2).

8 À partir d’un modèle hiérarchique multicritère, les auteurs proposent une démarche structurée d’audit de site web. Ils procèdent à l’évaluation de la qualité du site (analyse des flux et des statistiques associés à son utilisation) en fonction d’un nombre limité de critères : adéquation aux besoins, sécurité, fiabilité, documentation, cohérence, performance, maintenabilité et rentabilité.

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Identifiant

Processus

de reprise IE

Analyse et commentaires

1 2 3 4 5 V I 3

http://www.apce.com/

Site Internet incontournable avec un

« Espace Repreneur » et un compte personnalisé et sécurisé en lien avec OHVpWDSHVGHODUHSULVH

3 3 3 3 3 3 3 3

%RvWHjRXWLOV¿FKHVSUDWLTXHVRX W\SHVDQQRQFHVIRUXPVOLEUDLULH DQQXDLUHVSURIHVVLRQQHOVDYHFDLGHV ou organismes d’accompagnement PLVHHQUHODWLRQGLUHFWH http://www.reprisedentreprise.com/

1^erportail avec exhaustivité des sites dédiés à la reprise d’une entreprise en )UDQFH

VLWHVG¶DQQRQFHVUpIpUHQFpV

3 3 3 3 3

2EWHQWLRQGHVFRRUGRQQpHVGHV FpGDQWV

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Tableau n° 2 : Résultats de l’audit des sites Web spécialisés dans la reprise

/DFRORQQHLGHQWLÀDQWSURFXUHXQOLHQGLUHFWSRXUDFFpGHUDX[VLWHVDÀQGH IDFLOLWHUXQHYDOLGLWpH[WHUQH1RXVDYRQVHQVXLWHSURSRVpOHVRXWLOVVDFKDQWTXH l’accès premier vient d’outils automatisés et que l’exclusion des liens redondants a été réalisée par une intervention humaine (la nôtre en l’occurrence). Les deux colonnes suivantes valident la présence ou l’absence des cinq étapes de la reprise HWGHVWURLVIRQFWLRQVGHO·LQIRUPDWLRQGpÀQLVVDQWO·LQWHOOLJHQFHpFRQRPLTXH(QÀQ ODGHUQLqUHH[SULPHOHVSRLQWVVDLOODQWVHWVSpFLÀTXHVRIIHUWVSDUOHVLWHFRQFHUQDQW la reprise ou l’intelligence.

(13)

3.2. Éléments d’analyse et de discussion des résultats

1RXVDYRQVUpFDSLWXOpOHVUpVXOWDWVJOREDX[GHO·H[SORUDWLRQGHVVLWHVZHEVSpFLDOL- sés dans la reprise (Cf. Tableau n°3). Ils vont permettre de dégager les premiers éléments VDLOODQWVDÀQGHQRXUULUQRWUHDQDO\VH

Processus

global Reprise

d’entreprise Intelligence

économique

Phases 1 2 3 4 5 1 à 5 V I P VIP

7RWDO 8 23 18 14 10 5 24 13 9

% 88,5 69,2 19 % 92,3 50 27 %

Tableau 3 : Résultats synthétiques

Trois points majeurs retiennent notre attention en fonction des processus étudiés.

1- En ce qui concerne le processus global de la reprise

1RVUpVXOWDWVFRQFOXHQWjODSUpVHQFHGHVFLQTSKDVHVGHODUHSULVHVXUOHVVLWHVVSpFLD- OLVpV1RWUHUHFKHUFKHFRQIRUWHDLQVLOHVUpVXOWDWVGH6LHJHO'HVFKDPSVHW3DWXUHO jHWGH'H)UH\PDQ1RXVSRXYRQVHQGpGXLUHTXHOHSURFHVVXV WKpRULTXHPLVHQpYLGHQFHGDQVODÀJXUHHVWHPSLULTXHPHQWYDOLGpSXLVTXHFKDFXQHGHV SKDVHVDSSDUDvW&HODVLJQLÀHTXHOHVLQIRUPDWLRQVUHFKHUFKpHVVRQWRIIHUWHVSRXUWRXWHVOHV étapes de la reprise (la phase 1 étant la moins observée et la phase 2 la plus fréquente, avec UHVSHFWLYHPHQWHW&HSHQGDQWLOHVWjQRWHUTX·XQIDLEOHQRPEUHGHVLWHV couvrent l’intégralité du processus de reprise. Seuls, trois sites sont complets et s’intéressent à l’ensemble des cinq étapes. Il s’agit de Cédants et Repreneurs d’Affaires (http://www.cra.asso.

fr), de la Caravane des entrepreneurs (http://www.caravanedesentrepreneurs.com) et de l’Apce KWWSZZZDSFHFRP1RXVHVWLPRQVTXHGHX[VLWHVVXSSOpPHQWDLUHVSHXYHQWrWUHDMRXWpVj notre analyse puisque quasiment complets avec quatre étapes exposées. Il s’agit du site dérivé de celui originel de l’organisme Oséo et spécialement dédié à la reprise (http://www.

reprise-entreprise.oseo.fr/), ainsi que celui du site d’intermédiation du réseau d’indépendants Eurallia (www.eurallia.com/), particulièrement précis. Au total, ces cinq sites représentent GHQRWUHpFKDQWLOORQ

3OXVVSpFLÀTXHPHQWOHVSKDVHVHWTXLWRWDOLVHQWHWDSSDUDLVVHQW FRPPHSUpSRQGpUDQWHVDXUHJDUGGHO·HQVHPEOHGXSURFHVVXV1RXVQRWRQVpJDOHPHQW que ces deux étapes ont été conjointement relevées sur les sites spécialisés dans l’in- termédiation ou sur les bourses d’affaires. En effet, en phase 2 ou phase de projet, le repreneur a besoin de collecter un maximum d’informations en vue de construire sa GpPDUFKHGHUHSULVH6·LOOHVMXJHVXIÀVDQWHVRXVDWLVIDLVDQWHVOHUHSUHQHXUSHXWDERUGHU la phase 3 ou phase de détection dans l’optique de repérer les entreprises potentielles

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puis sélectionner celle(s) qui sera(ont) sa ou (ses) cibles. Ce résultat demeure logique du point de vue du processus de décision. De fait, lors de la phase d’intelligence (étape O·LQGLYLGXVHFRQWHQWHG·LGHQWLÀHUOHSUREOqPHTXLVHSRVHjOXLLOYDUHFXHLOOLU des données et repérer des signaux importants (Mintzberg et al., 1976 ; Simon, 1983 ; Reix, 2003) mais essentiellement tourné sur lui-même. Il va réaliser un travail de reconnaissance de son éventuel comportement entrepreneurial par un bilan personnel qui éclaire ses motivations et ses freins. Ses recherches sur Internet le conduisent plutôt sur des sites personnalisés comme les blogs où il peut trouver une démarche à ODTXHOOHV·LGHQWLÀHUFDUSURFKHGHODVLHQQHG·$QGULDHW5LFKRPPH+XHW6XUFH type de sites, les informations recueillies lui permettent de combler autant sa curiosité TXHVRQEHVRLQGHFRPSUpKHQVLRQGpÀQLWLRQGHVWHUPHVH[SOLFDWLRQVSRXUSDVVHUGH salarié ou chômeur à chef d’entreprise). Et ce n’est que dans un deuxième temps qu’il construit une solution, sous forme d’actions envisageables et d’alternatives, à partir GHODFRQIURQWDWLRQHQWUHVRQSURÀOHWOHVHQWUHSULVHVH[LVWDQWHVVXUOHPDUFKppWDSHV HW(QÀQOHVGHUQLqUHVSKDVHVpWDSHVHWVRQWSOXVWHFKQLTXHVHWUHTXLqUHQWGHV informations ponctuelles sur la forme et les obligations d’une lettre d’intention, d’un protocole d’accord ou de garanties de passif, voire sur les droits et devoirs du cédant par rapport au repreneur.

2- En ce qui concerne le processus d’intelligence économique.

1RVUpVXOWDWVFRQFOXHQWpJDOHPHQWjODSUpVHQFHGHVWURLVSKDVHVG·,(VXUOHVVLWHV spécialisés dans la reprise. Ils corroborent donc notre modèle théorique consistant à croiser la démarche de reprise d’entreprise et d’IE (Cf. Figure 2). Il ressort plus VSpFLÀTXHPHQWXQHSUppPLQHQFHGHODSKDVHGHYHLOOHGDQVOHSURFHVVXVG·,(DYHF XQWDX[WUqVpOHYpGHGHVREVHUYDWLRQVFRQVWDWpHV(QHIIHWOHSURFHVVXVGH reprise nécessite d’accéder à plus d’informations externes (Daft et al, 1988) pour mieux appréhender la réalité d’un environnement incertain et opaque, pour se créer des RSSRUWXQLWpVG·DIIDLUHV%HDOWRXWHQUpGXLVDQWOHVULVTXHVDÀQTXHOHUHSUHQHXU puisse agir très vite, au bon moment et de façon appropriée (Blanco et Lesca, 2002).

Finalement, l’acteur des processus synchrones aura réellement mis en place une veille LQIRUPDWLRQQHOOHHWVWUDWpJLTXHLQÁXHQFpOHVGLYHUVHVSDUWLHVSUHQDQWHVHWSURWpJpVD propre action par rapport à ses intentions et à ses moyens. Cela concorde avec le fait que la reprise d’une entreprise est par nature une décision stratégique, tout à la fois peu structurée, peu répétitive et complexe (Mintzberg et al. 1976). Concrètement, le repreneur souhaite prioritairement anticiper les menaces et guetter les opportunités, JpQpUDOHPHQWHQV·LQVFULYDQWVXUGHVVLWHVDYHFGHVERXUVHVHWEpQpÀFLHUGHO·DOHUWH JpQpUpHSDUOHVÁX[566'HPrPHFHWWHWUDTXHGHVLJQDX[IRUWVRXIDLEOHV/HVFD 1994 ; Mevel et Abgrall, 2009) permet de diminuer son incertitude en formalisant et en contextualisant le cycle d’information.

Concernant plus particulièrement la fonction d’influence de l’IE, il est à noter qu’il ne nous a pas été possible d’acter la réalité de celle-ci mais seulement d’en supputer, à défaut de sa teneur exhaustive, sa présence (pour la moitié des sites avec XQWDX[GH&HUpVXOWDWYDGDQVOHVHQVG·+X\JXHSRXUOHTXHO©il n’y

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a pas d’influence en soi, mais des preuves d’influence (...) ou plutôt des soupçons car elle ne se mesure pas avant d’avoir agi et se présume à ses résultats » (Huygue, 2009 :2). Ainsi, sur les sites d’Oséo-reprise ou de la CRA, il est possible d’accéder à une sélection de récits de repreneurs (sous forme écrite ou vidéo), comme autant de success stories en faveur des démarches de reprises accompagnées par ces organismes.

Il s’agit bien d’influence comme relation asymétrique (influent/influencé), avec pour objectif de modifier les perceptions et les représentations de l’influencé au moyen d’une action indirecte exercée par des signes (Huygue, 2009). Enfin, la protection des informations détenues relève généralement d’accès privés, reconnaissables par leur login et leur code secret. Il s’agit souvent de devenir membre, avec ou sans cotisation, pour prétendre à l’obtention de plus de données décisives.

Dans l’ensemble, sept sites semblent répondre aux critères conjoints de veille, d’in- ÁXHQFHHWGHSURWHFWLRQVRLWSOXVGXTXDUWGHO·pFKDQWLOORQ,OV·DJLWGHVVLWHVGH l’Apce, de la CRA, d’Oséo-reprise, d’Eurallia, de l’Inpi (http://www.inpi.fr/ ), du site d’intermédiation Fusacq (http://www.fusacq.com /index/reprise-d-entreprise.html), et également du site de bourse nationale dans l’artisanat (http://www.bnoa.net/). Ce résultat est en cohérence avec les travaux de Larivet et Brouard (2007 :9) qui montraient que GHV30(GHOHXUpWXGHDYDLHQWGHVSUDWLTXHVG·,(DYHFXQHIRUWHSUpSRQGpUDQFH des activités de veille, quelles soient informationnelles ou stratégiques.

3- En ce qui concerne le croisement des processus

Quand les deux processus sont croisés, c’est-à-dire lorsqu’il est adjoint une pratique managériale d’intelligence économique dans le processus de prise de décision GHODUHSULVHVHXOVWURLVVLWHVRQWpWpUHSpUpVVRLWQRWUHpFKDQWLOORQ,OV·DJLWSOXV particulièrement des sites de l’Apce, d’Oséo et d’Eurallia. Bien que nous constations XQHIDLEOHVVHDYpUpHGDQVO·XWLOLVDWLRQVLPXOWDQpHVRQH[LVWHQFHFRQÀUPHQpDQPRLQV l’émergence d’outils 2.0 dans le processus global de reprise. Sur ces sites, les repreneurs peuvent trouver « des appuis divers, aussi bien d’information que de formation, de FRQVHLOYRLUHGHÀQDQFHPHQWªG·,ULEDUQHHW*DGLOOH&·HVWG·DLOOHXUV le parti pris par Oséo lors de l’ouverture du site spécialisé dans une bourse-rencontre consacrée aux potentiels acheteurs et vendeurs d’entreprise. « OSEO (…) fédère sur FHWWHERXUVHQDWLRQDOHOHVDFWHXUVIUDQoDLVGHODWUDQVPLVVLRQGDQVOHEXWGHÁXLGLÀHU le marché de la transmission, trop souvent entravé par la mauvaise circulation des informations et la dispersion des acteurs, de promouvoir des standards de qualité et de fournir des services d’accompagnement aux repreneurs et cédants » (www.reprise- entreprise.oseo.fr). Ces premiers éléments sont instructifs dans la mesure où sur Internet, la mise à disposition de l’information étant peu onéreuse, elle autorise conjointement la diffusion de données précises et complètes, ainsi que les possibilités de réactuali- sation (quasi-impossible sur un support presse) et la mise en œuvre d’actions ad hoc HWG·LQWHUDFWLRQVSUHVTXHLPPpGLDWHV(QGpÀQLWLYHFHQ·HVWSDVWDQWVRQH[LVWHQFH qui en fait un dispositif intelligent mais c’est plutôt son mode de fonctionnement, qui grâce aux outils 2.0, laisse aux acteurs une marge de manœuvre tout en enrichissant le système (Moinet, 2009 :33).

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Conclusion

Cet article avait pour objectif d’explorer les usages d’une boîte à outils 2.0 dans le repreneuriat. Le modèle de recherche mobilisé a permis de rapprocher les champs du repreneuriat, de la prise de décision et des pratiques managériales d’intelligence économique.

L’analyse de la littérature nous a conduit à en proposer une lecture conjointe où l’intelligence économique de la reprise d’une entreprise est bien une pratique managériale de coordination GHVDFWLYLWpVHWGHVDFWHXUVFHQWUpVVXUODUHFKHUFKHO·DQDO\VHO·H[SORLWDWLRQO·LQÁXHQFHHW la protection de l’environnement repreneurial. Elle concourt en effet à faciliter le processus de reprise et aide l’individu dans sa prise de décision, à savoir devenir chef d’entreprise.

Pour approfondir cette thèse, nous avons mené une étude exploratoire de 26 sites, les plus connus et reconnus, et dédiées à la reprise d’entreprise. Les premiers résultats sont encourageants et semblent vouloir conforter le modèle élaboré d’une pratique managériale de l’intelligence économique dans le processus de reprise. L’étendue des résultats se doit d’être tempérée puisqu’il a été également observé une incomplétude de l’ensemble des processus conjoints, où la place et le rôle de la recherche d’informations sont très présents.

C’est pourquoi, il convient de prolonger ce travail, dans un premier temps, en direction GHVDFWHXUVHX[PrPHVDÀQGHFRQIURQWHUDYHFHX[O·XVDJHG·XQHERvWHjRXWLOGDQVOH repreneuriat, puis, dans un deuxième temps, de poser les bases pour une échelle de mesure G·HIÀFDFLWpGHFHVRXWLOVFRPPHPDUTXHXUGHOHXUSUDWLTXHPDQDJpULDOH(QHIIHWQRXV arrivons ici aux limites des outils du Web lorsque le repreneur doit s’approprier une démarche après une phase d’apprentissage et d’accompagnement par un professionnel compétent et présent sur place. La toile ne remplace pas la prise de décision et l’analyse dans des cas toujours uniques. En revanche, la possibilité de sortir d’un contexte de solitude du chef d’entreprise et de se créer un réseau avec des confrères et des professionnels du repreneuriat, favorise l’émergence de partage d’outils et de compétences. Dans un milieu réputé opaque et peu accessible, l’échange de « bonnes pratiques » entrepreneuriales apparaît comme un premier pas d’une démarche à encourager.

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