LES OUTILS DE GESTION
Édité par la Fédération des Centres de Gestion Agréés Agricoles - Trimestriel - décembre 2011 - N°126 Avec les Experts-Comptables
Bulletin d’information de votre centre de gestion agréé
info AGRICOLE
Directeur de la publication : Mélanie PORTAL
Rédaction : Rémy TAUFOUR - Président
Jacques LOGEROT/Jean-Paul HUMBRECHT/Stéphane GIGUET Jean-Luc NICOLAS/Laurent LEPRINCE.
Responsable du comité de lecture : Jean-Luc BOILLEREAU
Nous devons ce numéro au : Jacques LOGEROT (CGA CHAMPAGNE)
Jean-Marie ALBARET (CEGARA) Laurent LEPRINCE (CEPROGES / CENTREXPERT)
Jean-Paul HUMBRETCH (CGA ALSACE) Stéphane GIGUET (AGRA) Remy TAUFOUR (GESTION ASSISTANCE)
Eric BRASSET (CGA de l'Aisne) Jean-Luc BOILLEREAU
Michel POIROT
Édité par la F.C.G.A.A.
Abonnement annuel : 12,30 € HT Prix au numéro : 2,75 € HT.
Dépôt légal : 4e trimestre 2011 - ISSN 0764 - 4396.
Fabrication :
Imprimerie Calligraphy Print - Châteaubourg (35) N° Commission Paritaire : 0411G87882 Crédits photographiques : © Phovoir, © Fotolia
Ce numéro a été tiré à 35 600 exemplaires
L’agriculteur est au centre d’un faisceau d’élé- ments qui lui donnent son libre arbitre pour gérer son exploitation. Il fait appel à une gamme impor- tante d’outils d’aide à la décision.
Il rentre au quotidien dans une logique de calcul économique, de gestion, d’étude de marché, d’ana- lyse technique fine, d’organisation de son temps.
Être à contre courant peut s’avérer dévastateur. La connaissance de son outil de production sera le meilleur gage de sa réussite.
« Quelle est la capacité de ma « machine à pro- duire » ? Comment je pilote ? Me suis-je bien en- touré pour gagner ? Est-ce que je me connais : suis-je un leader ou gestionnaire, un « risqueur » ou un « sécuritaire » ? » sont les questions que l’agriculteur chef d’entreprise doit se poser.
Nous avons délibérément limité la partie qui suit aux cas d’exploitations céréalières afin de ne pas rendre cette lecture trop confuse. Mais la philoso- phie générale de ces développements trouvera bien sûr à s’appliquer à beaucoup d’autres productions.
Afin de pouvoir gérer son entreprise, il est donc né- cessaire d’avoir une bonne connaissance des outils de gestion. Nous n’avons pas la prétention de don- ner une panoplie complète de ces outils de gestion.
En outre il convient aussi d’analyser l’environne- ment économique général et l’environnement plus particulier de l’entreprise : il ne s’agit pas à propre- ment parler d’outils de gestion, mais de connais- sances indispensables pour gérer.
INTRODUCTION
LES OUTILS DE GESTION
3 Introduction
4 1 Connaissance de l’exploitation
• Situation des parcelles
• Le milieu naturel
• La cartographie
• La climatologie
• L’assolement
• Le matériel informatique
• Le bureau
• La documentation
• La formation
• La communication
• Les outils technologiques
• La gestion de projet
• Les services
6 2 Connaissances des marchés, aide à la décision
• Les NTIC en agriculture
• La rapidité et la quantité ne supplantent pas la qualité
• Vendre
• Vendre ou acheter des matières premières.
• Conclusion
11 3 La GESTION : analyse des outils comptables
• Le Bilan
• Le compte de résultat
• Le tableau de financement
• Le tableau des flux
• La démarche prévisionnelle
• L’analyse des coûts de production :
– Exemple de coût de production en grandes cultures – Autre exemple en grandes cultures
– Calcul des rendements en fonction du prix et de la « marge objectif » – Exemple de coût de production en viticulture
• Le seuil de rentabilité
23 4 LA DÉMARCHE GLOBALE :
quels outils d’aide à la décision pour demain ?
• Contexte : augmentation de la volatilité, généralisation de l’instabilité
• Des revenus de plus en plus variables
• Vers une volatilité accrue
• L’instabilité des marchés va transformer les métiers
• Des choix de gestion déterminants
• Les métiers du conseil en agriculture interpellés
• Quels outils pour gérer les aléas économiques ?
• Lever les freins pour éviter de revivre 2009
• Comment choisir la bonne solution pour mon exploitation ?
• Une relation Agriculteur / Expert-comptable étendue au conseil au pilotage économique et à la gestion des risques
30 Conclusion
sa messagerie, le bloc-notes, l’agenda, la gestion de parcelle, sans parler des flashs sur le cours des céréales et des matières premières, des avertissements techniques sur les cultures, l’ap- pareil photo qui permet à distance de résoudre un problème de désherbage ou de maladie sur une culture, etc.
> Les outils technologiques
Les fabricants de matériels agricoles proposent des outils d’aide à la conduite pour faciliter le travail des conducteurs afin d’augmenter la productivité. Mais ce qui nous intéresse ici, ce sont des outils qui amélioreront la gestion comme des ordinateurs de bord sur les moissonneuses-batteuses qui vont afficher les consommations en fuel, le rendement instantané et moyen avec le taux d’humidité. Il ne reste plus qu’à brancher celui-ci sur le Matif (Marché à terme des instruments finan- ciers), paramétrer le logiciel et l’agriculteur aura sa marge nette instantanée…
Mais aussi, ces résultats permettent de connaître le rende- ment géographique de chaque parcelle et ainsi appliquer des doses mieux adaptées d’intrants. Cette illustration met en évi- dence la somme de paramètres qu’il est possible d’entrer dans sa « machine à produire » afin de la piloter au mieux.
> La gestion de projet
La réalisation de projet est souvent organisée de façon empirique. Il existe des petits outils ou logiciels pour aider à se poser les bonnes questions, les quantifier dans le temps et financièrement. Citons le diagramme GANTT où chaque tâche est représentée par une ligne tandis que les colonnes représen- tent les jours. Chaque tâche se modélise par une barre horizon- tale. C’est un tableau qui tient sur une feuille pour un projet de 15 à 20 tâches.
> Les services
L’ensemble des opérateurs au service de l’exploitation agri- cole peuvent être considérés comme des moyens de gestion ou d’aide à la décision. L’adhérent d’un CETA, d’une CUMA, d’une COOP ou le client d’un négoce, d’une banque sera gagnant à utiliser au maximum les résultats technico-éco- nomiques de ces organismes. C’est un vivier d’informations renouvelées, une aide au conseil à rapporter à l’entreprise.
Il en sera de même des instituts techniques de chaque type de production.
Des sociétés de conseils en stratégie de commercialisa- tion des productions agricoles comme Offre et Demande Agricole ou Agritel proposent des outils de gestion à leurs clients. C’est un service payant avec conseils et information sur les marchés.
À la lecture de ce qui précède, le lecteur se rendra compte de façon résumée de la variété des outils de gestion mis à la disposition de l’exploitant agricole.
choix, largeur, puissance, copropriété, découle de ces critères agro-environnementaux.
> La climatologie
Les outils de mesure du climat permettent de décider des cultures possibles. La France, si petite à l’échelle mondiale présente néanmoins une diversité de terroir où des espèces s’exprimeront mieux ici ou là, voire des variétés spécifiques mieux adaptées régionalement. Les pluviométries et tempéra- tures moyennes amélioreront les choix, par exemple l’indice des variétés de maïs.
> L’assolement
À moins qu’il soit en monoculture, le tableau d’assole- ment, outil de la mémoire des successions de culture sur chaque parcelle est incontournable. Ce choix synthétise des données techniques (qualité voir éloignement de la parcelle, culture possible), économiques (marges à comparer entre les têtes d’assolement, mais aussi quelle culture la mieux valorisée en fonction du choix du précédent) et aussi finan- ciers (l’opportunité d’un prix exceptionnel sur une espèce).
> Le matériel informatique
Quand on parle simplement outil, on pense au matériel.
Depuis les années 1980, l’ordinateur, encombrant et lent avec ses premiers logiciels de comptabilité et de gestion de
> Situation des parcelles
Le dossier de déclaration PAC devient un outil intéressant pour la localisation du parcellaire de l’exploitation. Celui-ci, qui au début de la PAC obligeait à l’inscription des références cadas- trales, peut servir à la gestion des baux, du faire-valoir. Chacun pourra ainsi construire un tableau avec le nom des propriétaires et les dates de fin de bail par exemple.
> Le milieu naturel
La carte des sols indique avec précision la qualité des sols et sous-sol. Complété d’une bonne connaissance par l’agriculteur, il sera plus aisé de choisir les bonnes productions.
L’analyse de sol, qui indiquera les quantités d’éléments fer- tilisants ainsi que la CEC (capacité d’échanges cationiques) est la jauge du tableau de bord de la « machine à produire ».
À savoir si un sol est bien pourvu ou fragile ? Ces indications influenceront le choix des engrais et décider s’il est judicieux de les bloquer sur les têtes d’assolement ou annuellement ou décider d’impasse compte tenu du prix à la hausse des éléments fertilisants.
> La cartographie
La situation géographique du siège de l’exploitation et du parcellaire engendre des décisions de gestion variées. Se trouver près d’une ville ou d’un axe routier intéressant peut inciter à l’accueil et la vente directe à la ferme. La gestion du matériel,
LES OUTILS DE
GESTION LES OUTILS DE
GESTION
parcelles évolue à devenir l’élément incontournable ; c’est la boîte à outils. Elle rassemble presque tous les éléments d’aide à la décision. Ce cœur de la « machine à produire » devra être protégé et sauvegardé impérativement.
> Le bureau
Beaucoup de décisions de gestion sont prises en cet en- droit. Son agencement pour le classement, l’exploitation des documents techniques, économiques et administratifs est plus important qu’on ne le pense. Tout doit être fonctionnel, il existe des spécialistes, voire des stages de formation pour valoriser ce lieu. Y être bien !
> La documentation
On trouvera dans la littérature agricole des articles traitant des outils de gestion avec des analyses, des comparaisons de matériels, des résultats de variétés, des nouveautés en matière de produits phytosanitaires, des tours de plaine, des expériences, des fiches techniques, la liste est longue.
Le lecteur prendra soin de noter et d’extraire les idées et éléments dans un dossier spécifique « outil de gestion ». À chacun de créer ses dossiers par thème. Les « tout ordi » pourront scanner et classer afin de tout stocker dans « la boîte à outils ».
La gestion documentaire fait appel à des outils ou mé- thodes pour le classement et l’élimination des documents obligatoires ou non. Il s’agit d’avoir un calendrier de gestion pour la conservation des documents administratifs de l’en- treprise, leur durée de vie.
> La formation
Dans les missions qu’un Centre de Gestion Agréé se doit d’apporter à ses adhérents, il y a l’information, entre autre par notre revue INFO AGRICOLE, mais aussi la formation qui fait partie des bons outils. Elle est trop souvent négligée au profit des obligations du travail quotidien. Les Centres de Gestion Agréés agricoles et mixtes offrent un catalogue très varié de formations. Elles sont de qualité, adaptées à leur public souvent en petit groupe. Apprendre à piloter la
« machine à produire » et à se servir des outils n’est jamais du temps perdu.
Des modules comme la connaissance de soi, parler l’an- glais, se servir du web, manier Excel ou Word, savoir se vendre, parler en public, la réforme fiscale, bien lire son bilan etc., sont les thèmes de formation d’un rapport qualité/prix exceptionnel.
> La communication
Pour gérer, il faut communiquer et l’on peut dire que notre bon vieux téléphone reste le grand vecteur de la communication orale. La technologie embarquée lui permet de devenir le centre nomade de la communication instantanée. Il devient pour cer- tains l’outil magique avec l’ensemble de ses contacts, internet,
CONNAISSANCE
DE L’EXPLOITATION
Bien que cela soit une évidence, il est indispensable d’avoir une bonne connaissance de son exploitation en tant qu’outil de production
1
> Les NTIC
1en agriculture
Le blog TICAGRI (www.blog-agri.com/ticagri/) suit une soixantaine de sites internet spécialisés en agriculture. Ob- servateur averti, il publie ses analyses dans une newsletter et tient à jour un annuaire de sites agricoles (voir graphique page suivante).
La plupart de ces vingt sites sont informatifs. Le matériel y occupe une place importante. Le leader est un site de pe- tites annonces, il reçoit deux fois plus d’internautes que son challenger, le site du ministère. Au-delà de ces chiffres, les comparaisons peuvent s’avérer délicates. Les éditeurs appré- cient leur audience en pages lues. Plus le contenu du site
est riche en informations diversifiées comme par exemple celui d’un portail ouvrant sur plusieurs thèmes d’informa- tions tant au niveau local qu’international, plus l’internaute y passe de temps…
À l’inverse, des sites jouissant d’une audience certaine n’apparaissent pas dans le classement ci-dessus. Ce sont par exemple les deux spécialistes des marchés des grains (Agritel et ODA). Leurs services à haute valeur ajoutée sont diffusés par lettre électronique et leurs sites ont davantage un rôle de vitrine.
La saisonnalité des activités agricoles se retrouve dans les statistiques de l’internet agricole : Telepac au rythme des déclarations, les informations techniques ou la météo au rythme du cycle végétatif.
Avec les téléphones actuels, l’information peut être pous- sée (ex. mails d’avertissements) dans la poche de l’utilisa- teur connecté au réseau 3G (qui hélas ne couvre pas tout le territoire rural). Belle illustration des services ainsi déployés : le calcul de la dose d’azote à partir d’une photo (BASF) ou encore plus simplement vérifier la possibilité de mélanger des produits de traitement (www.arvalis.mobi).
L’internet et en particulier l’internet mobile facilitent l’utili- sation d’applications informatiques d’aide à la décision dans le domaine technique. Cependant selon un sondage d’avril 2011 (ADquation pour Machines & Réseaux), seulement 9 % des agriculteurs s’informent sur l’internet en matière de technique sur le matériel. Un sondage du même institut publié en février (Agrodistribution) nous apprend qu’ils ne sont que 10 % à utiliser le web en matière de commerciali- sation des grains.
> La rapidité et la quantité ne supplantent pas la qualité
À ce jour, les NTIC apportent une masse considérable d’information. La question de leur pertinence, de leur clas- sement et de leur synthèse devient cruciale. Comment trai- ter cette masse dans un emploi du temps non extensible ? Plus encore, comment s’assurer de leur exactitude ? De nom- breuses informations circulent sur la toile sans être vérifiées, avec les risques de rumeur ou encore de désinformation.
Que penser de cette nouvelle mode des vidéos en ligne ? Un journaliste qui assiste à une conférence analyse les propos, si nécessaire questionne, vérifie, recroise… résume, synthé- tise et enfin publie. Cela peut par exemple représenter une demi-page consistante pour trois heures de colloque ou au contraire deux lignes si rien ne s’est dit ! En un mot, il in- forme. Aujourd’hui il arrive que ce type de compte rendu soit remplacé sur les portails internet par la vidéo exhaustive de la manifestation. Quel qu’en soit le contenu, l’internaute doit alors visionner l’ensemble de la manifestation.
L’excès d’information peut donc s’avérer plutôt comme un frein pour atteindre la bonne information. Sur bon nombre de sujets, l’internaute gagnera à s’orienter vers des sites spé- cialisés avec des rédacteurs maîtrisant leur sujet et publiant des synthèses claires.
> Vendre
En matière commerciale, les sites de vente ou vitrine peu- vent donner des idées. Dans quelle limite ? Un début de ré- ponse : que seriez-vous prêt à communiquer à vos futurs concurrents !
Nous n’avons pas connaissance de forum2 d’échange d’expériences sur ce sujet.
De nombreux articles de presse laissent penser que l’agriculteur est à la pointe en matière de nouvelles technologies de l’information. Effectivement, 78 % des agriculteurs sont informatisés et 70 % utilisent l’internet (INSEE enquête sur les ménages et les TIC, 2010). C’est plus que les habitants des communes de moins de 2 000 habitants (65 %) où le haut débit a toujours du retard mais moins que les actifs quelle qu’en soit la profession (86 %). À souligner : 35 % des « agrisurfeurs » sont éleveurs, soit exactement la même proportion que les exploitants de grandes cultures et près de la moitié exploite moins de 100 ha (Sondage début 2011 pour Terre-net Magazine).
Les nouvelles technologies de l’information révolutionnent-elles la prise de décision en matière de vente et de gestion de l’exploitation agricole ?
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GESTION
CONNAÎTRE DES MARCHÉS, AIDE À LA DÉCISION
Hit-parade des 20 premiers sites pour leur nombre de visiteurs* mensuels (TICAGRI)
* Visiteur unique : nombre de visiteurs sur un même site au cours d'une période donnée. Identifié par les cookies le visiteur est compté une seule fois par site.
1/ NTIC : Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication 2 / Forum : système de discussion passant uniquement par le web. Les discussions sont archivées et consultables. Nécessite le plus souvent de s'inscrire avec un pseudo pour pouvoir participer.
840
100 200 300 400 500 600 700 800 900
Visiteurs uniques mars 2011, d'après Google.
0
390
320 320
180 150
110 100 100 93 85 85 85 84 77 70 58 57 57
agriaffair es.com agricultur
e.gouv .fr
pleinchamp.com msa.fr
terre-net.fr
lafranceagricole.fragriavis.com grostr
acteur spassion.com
forum.gr ostracteur
spassion.commascus.frweb-agri.fr e-pro-agricultur
e.fr
tracteur -occasion.com
deere.fr tracteurpool.fr
agri-convivial.f orumactif.com e-phy
.agricultur e.gouv
.fr agram.fr
terre-net-occasions.fr telepac.agricultur
e.gouv
2
.frL’information livrée brute et sans délai (ex. cotation au marché à terme) s’adresse à un public averti et formé. Selon le sondage de Terre-net Magazine, 41 % des agrisurfeurs ont déjà passé via internet des ordres sur le marché à terme. À cette fin, plusieurs sociétés de conseil et formation se sont créées peu après l’apparition du marché à terme à Paris. Elles délivrent un conseil pertinent en temps réel appuyé sur des analyses approfondies.
Les deux leaders conduisent des stratégies marketing diffé- rentes, l’un plutôt directement vers les agriculteurs et l’autre via les partenaires habituels de la filière (coop, négoce…).
> Vendre ou acheter des matières premières
Producteur de grains ou consommateur d’aliments du bé- tail, la volatilité des cours est une réalité, qu’elle concerne les céréales ou l’énergie et par extension les autres intrants.
Dans ce contexte, décider de produire c’est prendre un risque. À l’appui de cette décision : une marge prévisionnelle compte tenu du potentiel de l’exploitation et de prix. Ou encore, un risque de production : le rendement, et un risque de prix : hausse des intrants, baisse des cours agricoles.
Entreprendre c’est prendre des risques. Pour sécuriser l’entreprise il convient de calculer son exposition aux risques et éventuellement déployer les moyens né- cessaires pour s’en prému- nir. C’est le rôle du budget prévisionnel. Compte tenu de l’analyse des marchés, il permet d’établir un coût de production prévisionnel que l’on pourra décliner selon plusieurs expressions 3. Dans un premier temps il convient de fixer ses prix de vente et d’achat de façon à rester à l’intérieur des marges de sécurité qui ont été détermi- nées.
Les offres de la coopéra- tive ou du négociant peu- vent répondre à ces besoins.
D’autres agriculteurs utilisent des instruments de couverture en accédant directement au marché à terme ou encore en souscrivant aux offres commerciales de leur OS 4 local, offres elles-mêmes couvertes par les positions prises par l’OS sur les marchés.
L’information en temps réel nourrit leur décision. Toutefois celle-ci s’appuie sur des calculs et simulations. D’excellents outils sont développés sur Excel : calcul de prix de revient, prix de seuil, suivi de position, exposition au risque… L’inté- gration directe des paramètres de marché dans le calculateur représente un progrès et éclaire la prise de décision. L’en- semble information + calculateur est un authentique outil d’aide à la décision économique.
AgriNext, le logiciel d’Agritel a obtenu une récompense au dernier salon international de la machine agricole.
Un premier outil permet de calculer les quantités (es- timées avant récolte ou constatées) et le prix objectif. La saisie peut être détaillée avec l’enregistrement de toutes les lignes de charges ou agrégée. Le prix objectif peut aussi être calculé à partir du niveau de marge brute souhaitée.
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GESTION
Céréalier en Île-de-France,
« J’utilise le MATIF depuis six ans pour couvrir les risques de prix. Je cultive 200 ha et je développe d’autres activités professionnelles.
Aussi, je consacre un minimum de temps à la vente. Depuis peu, ma coop offre un service complet (information, intermédiation et gestion de mon compte).
Cela convient à mes besoins et je complète juste en consultant les mails gratuits quotidiens d’une société de conseil spécialisée dans la gestion du risque de prix. »
Communiquer pour vendre
Internet est un moyen de se faire connaître à condition d’y mettre le prix. Vous souhaitez prospecter via le mail pour inviter à visiter votre site. Il vous faut acheter des adresses ou passer par un prestataire. Ne vous faites pas d’illusion, la plupart de vos courriers finiront en spam* ou autre indésirable. Quand un surfeur interroge son moteur de recherche sur votre activité, il vous trouvera si votre site est déclaré avec les bons mots clés. Par contre il est probable que vous apparaissiez au milieu de la 3e page de 50 adresses. Idem pour les pages jaunes où apparaissent en priorité les professionnels avec un lien internet. Sur ce seul média comptez un budget annuel minimal de 1 000 ¤ pour être vu.
Les moteurs de recherche vous proposent d’apparaître en tête de liste sur un secteur géographique et des mots clés choisis. Le tarif est de quelques centimes par clic. Plus vous êtes vus, plus vous payez ! Attention à vous limiter à votre stricte zone de chalandise, à des mots-clés finement ciblés et sur une période judicieuse. Suivez de près votre campagne : les 200 ¤ peuvent être atteints en quelques jours…
Autre solution : être affilié à une organisation qui communique. Ex. en agrotourisme : les Gîtes de France avec Igite.fr disponible aussi en application IPhone avec géolocalisation.
* Spam : message non sollicité ; vos prochains mails seront détruits.
3/ Coût de production : toutes les charges de la comptabilité sont affectées.
La détermination du coût complet s’avère pertinente pour éclairer les choix stratégiques. C’est un exercice délicat, les clés de répartition des charges communes doivent rester identiques tant que le système (structure) n’est pas modifié.
Coût de revient ou coût réel, ou encore coût complet. Le coût de production est majoré des charges supplétives : rémunération des capitaux propres (inclus foncier) et travail familial non rémunéré.
Ce coût de revient peut être un objectif minimaliste. En tout état de cause, le prix objectif devra permettre d’atteindre le seuil ou point d’équilibre de la trésorerie.
Selon l’Observatoire Arvalis-Unigrains ce coût est de 221 €/t de blé en 2011 contre 186 € en 2010.
Coût d’opportunité : prix minimal pour couvrir toutes les charges aides déduites : 180 €/t selon Arvalis-Unigrains.
Prix d’équilibre : celui qui permet d’atteindre le chiffre d’affaires pour couvrir toutes les dépenses courantes, les annuités d’emprunt et laisse de quoi vivre.
4/ OS : organisme stockeur
Dernier paramètre à saisir, la base « l’écart entre les cotations du marché et le prix départ de la ferme ».
Ce tableau complété, l’outil suivant permet de saisir les opérations passées et à venir : les quantités vendues avec la date et le prix ainsi que les opérations de couverture (contrat set options).
Le décisionnaire va désormais disposer en temps réel du prix moyen sur les opérations réalisées et de celui qu’il pourrait obtenir en commercialisant ses stocks immédiatement.
Toutes simulations sont possibles : vente ferme, prises de couverture, arbitrage… avec mesure
instantanée des effets.
Mise en place AgriNext
LA GESTION : ANALYSE DES OUTILS COMPTABLES
Quelques sites à consulter TICAGRI (Technologies de l’Information et de la Communication…) : www.blog-agri.com/ticagri/
Technique :
– ARVALIS, mélanges de matières actives par cultures…
sur mobile www.arvalis.mobi
– E-PHY, catalogue des produits phytopharmaceutiques et de leurs usages des matières fertilisantes et des supports de culture homologués en France : http://e-phy.agriculture.gouv.fr
Commercial : – AGRITEL : www.agritel.fr
– Offre et Demande Agricole : www.oda-agri.fr
> Conclusion
Les agriculteurs « branchés » à Internet font le buzz (ramdam) sur la presse spécialisée mais nous avons trouvé encore peu d’OAD (Outils d’Aide à la Décision) à leur dispo- sition. Cependant la qualité des excellents outils de pilotage observés laisse envisager un attrait de la part des utilisateurs et par conséquence un développement de ce type d’outils.
LES OUTILS DE
GESTION LES OUTILS DE
GESTION
ODA (Offre et Demande Agricole) propose une application similaire, PriceManager 2.0, que la société définit comme un véritable associé des céréaliers dans le suivi de leur com- mercialisation et dans la mise en place de leurs stratégies de couverture.
« Price manager » de ODA
> Le Bilan
Le bilan est le reflet de la situation patrimoniale de l’entreprise à une date donnée (date de clôture de l’exercice comptable).
Il présente à l’actif les emplois (ce que l’entreprise possède) et au passif l’ensemble des ressources stables et à court terme (ressources qui financent les emplois).
Le bilan est un outil d’analyse qui permet, entre autre, de vérifier les équilibres financiers et de mesurer la solvabilité de l’entreprise. Une comparaison sur plusieurs exercices est indis- pensable pour mesurer les évolutions des différents postes.
La lecture du bilan permet de calculer des ratios ou des cri- tères financiers que sont notamment :
• Le fonds de roulement : capitaux permanents (capitaux propres + dettes MT) – immobilisations (terres, bâtiments, amélioration du fonds, matériel, plantations, cheptel immo- bilisé, parts sociales…).
• Le besoin en fonds de roulement : actif circulant (stocks + clients) – dettes à court terme (fournisseurs et autres).
• Trésorerie : disponibilités inscrites à l’actif diminuées du court terme et découvert figurants au passif.
La trésorerie résulte de l’équation suivante : Trésorerie = Fonds de roulement
- Besoin en fonds de roulement Exemple de présentation schématique :
L’objectif de cet outil central dans le pilotage de son entreprise est de suivre au jour le jour sa stratégie de vente à la fois sur le marché physique ainsi que sur le marché à terme et les options. Relié aux marchés en temps réel, Price manager 2.0 offre un bilan détaillé de la situation de l’exploitation à travers différents indicateurs : taux de couverture, risque spéculatif, valorisation instantanée de la récolte, impact d’une baisse ou d’une hausse des cours, etc. Une vue d’ensemble synthétisée pour gérer efficacement son risque !
Parmi les outils de gestion propres à chaque entreprise, on peut citer les divers documents issus des « comptes annuels » et mis à la disposition du chef d’entreprise par l’expert-comptable.
ACTIF 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 PASSIF 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 Immob. Incorporelles
Terres
Aménag. Foncier Amélioration fonds Constructions Matériels Plantation Autres
Immob en cours Immob financières
5 700
7 500 94 500 38 500
28 500
6 100
8 000 86 600 42 500
27 600
6 100
8 500 91 630 49 970
24 600
Fonds propres Capital social Compte de l’exploitant Réserves et primes Report à nouveau Résultat
Subv. Investissements Provision p/charges C/C associés Emprunts
25 000
48 500
50 400 138 900
25 000
-14 500
87 800 123 200
25 000
14 900
161 100 119 200
Total immobilisations 174 700 170 800 180 800 Total cap permanents 262 800 221 500 320 200
FONDS DE ROULEMENT 88 100 50 700 139 400
BILAN FINANCIER
3
Dans l’exemple ci-dessus, la trésorerie est négative au 31 dé- cembre/2011 car le fonds de roulement n’est pas suffisant pour financer le besoin en fonds de roulement, ce qui peut traduire un certain déséquilibre financier.
> Le compte de résultat
Il retrace l’activité sur une campagne écoulée (en général 12 mois sauf cas particulier, début d’activité etc.). Il recense l’en- semble des charges et des produits et il permet d’analyser les performances de l’entreprise à travers ses résultats.
Le compte de résultat peut se présenter sous forme de ta- bleau comme suit :
Le solde entre les produits et les charges représente le résultat (+-) qui est inscrit au passif du bilan et il constitue la variation des capitaux propres traduisant ainsi un enrichissement ou un appauvrissement de l’exploitation.
LES OUTILS DE
GESTION LES OUTILS DE
GESTION
Avances en terres Stocks
Clients
Autres créances
31 000 5 400 125 100 14 200
27 800 9 800 75 200 14 700
37 600 25 900 72 400 10 200
Fournisseurs Autres dettes
20 800 1 700
41 800 2 100
12 100 1 700 Total biens circulants 175 700 127 500 146 100 Total financements
d’exploitation 22 500 43 900 13 800
Besoin en fonds
de roulement 153 200 83 600 132 300 Excédent de financement Créances immob
Placement
Liquidités 11 500 12 900 7 100
Intérêts courus Fournisseurs immob.
CT campagne Découvert bancaire
35500 41 100
35 000 10 800 Total liquidités 11 500 12 900 7 100 Total financements à CT 76 600 45 800
TRÉSORERIE + 7 100 TRÉSORERIE -- 65 100 32 900
TOTAL DES BIENS 361 900 311 200 334 000 TOTAL DES FINANCEMENTS
361 900 311 200 334 000
Au 31 décembre/2011 : Fonds de Roulement : 88 100 €
Besoin en Fonds de roulement : 153 200 €
Trésorerie : 88 100 -153 200 = - 65 100 € (Liquidités découvert- CT campagne).
CHARGES PRODUITS
Charges d’exploitation
Achats d’intrants, alimentation du bétail, animaux…
Charges externes : fermage, entretien, assurances, honoraires…
Impôts et taxes
Frais de personnel (salaires+charges sociales) Cotisations MSA
Autres charges de gestion
Dotation aux amortissements et provisions
Produits d’exploitation
Ventes (céréales, vins, animaux, lait…) Production stockée
Production immobilisée DPU
Subventions d’exploitation Autres produits
Charges financières Intérêts des emprunts Agios fournisseurs…
Produits financiers
Intérêts sur parts sociales, placements…
Charges exceptionnelles
Valeur nette comptable des éléments actifs cédés….
Produits exceptionnels
Prix de cession des immobilisations
Quote-part subventions virées au compte de résultat…
RÉSULTAT positif ou négatif
Le compte de résultat peut être présenté également sous forme de soldes ; il s’agit des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG).
Exemple de présentation :
31/12/2011 31/12/2010 Variation
Total Par ha Total Par ha En %
+ Ventes végétales 181 400 1 348 186 200 1 391
+ Ventes de produits transformés + primes couplées
+/- variation de stocks -600 -20 500
= PRODUITS VÉGÉTAUX 180 800 165 700 9.11
+ Vente d’animaux 0 0
+ Vente de produits d’origine animale - Achats d’animaux
+ Primes couplées +/- Variation de stocks
= PRODUITS ANIMAUX 0 0 0
+ Autres produits 1 500 11 600 4
+ Production autoconsommée 300 2 300 2
+Indemnités et subventions dont DPU 62 200 462 52 700 394
+/- variation des avances aux cultures 3 300 -9 850
= PRODUIT RÉEL TOTAL 247 900 1 843 209 500 1 565 18.33
- Charges approvisionnement 68 400 510 81 500 608
Dont engrais et amendements 29400 219 41500 310
Dont semences et plants 11200 83 12000 89
Dont produits de santé végétale 20500 152 23900 179
Dont aliments du bétail
Dont carburants, lubrifiants 3 500 26 8 200 61
= MARGE SUR APPROVISIONNEMENT 179 500 1 334 127 900 956 40.29
+ Production immobilisée 0 0
- Consommations externes 61 400 456 57 400 400
dont sous-traitance 0 0
dont assurances 7 600 7 300
dont entretien et réparations 23 300 21 600
dont locations fermages 14 000 14 400
dont honoraires 3 800 3 700
= VALEUR AJOUTÉE 118 100 878 70 600 527 67.26
- Frais de personnel
- Cotisations sociales de l’exploitant 6 200 17 000
- Rémunération des associés 25 000 25 000
- Autres impôts et taxes 4 700 6 300
= EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION 82 200 613 22 300 166 NS
- Frais financiers 6 900 51 6 600 49
-Amortissements et provisions 36 600 272 33 900 253
+Produits financiers 2 200 16 1 700 13
+/-Autres charges produits
= RÉSULTAT COURANT 45 800 342 -16 400 -122 NS
+ Produits exceptionnels 8 500 2 800
- Charges exceptionnelles 800 900
= RÉSULTAT NET COMPTABLE 48 500 362 -14 500 -108 NS
Ce tableau fait apparaître des résultats intermédiaires inté- ressants au niveau gestion qui peuvent être comparés dans le temps (sur plusieurs exercices) et dans l’espace (au sein d’un groupe homogène dans le cadre d’une analyse de groupe). Le plus souvent, ils pourront être analysés à l’ha lorsque cela est significatif. Citons quelques critères pertinents :
• La marge sur approvisionnement : celle-ci est assez proche de la marge brute globale, elle représente la contribution de l’ex- ploitation à la couverture des charges de structure. (Notons que la notion de marge brute donne lieu à différentes interprétations selon le niveau ou celle-ci est calculée).
• La valeur ajoutée : elle traduit la richesse apportée par l’ex- ploitation. Elle permet de rémunérer l’ensemble des acteurs écono- miques que sont le personnel et les organismes sociaux, la banque,
l’état (impôts et taxes), l’entrepreneur (prélèvements personnels) et l’entreprise (autofinancement).
• L’Excédent Brut d’Exploitation : c’est l’indicateur de perfor- mance économique. L’EBE ne prend en compte ni les charges finan- cières ni les amortissements et ni les événements exceptionnels.
Il représente la ressource principale de l’activité courante. Il doit
« couvrir » les échéances d’emprunts et financer les prélèvements personnels dont les rémunérations des associés en cas de société. Il peut être exprimé à l’ha ou en % de la production. (dans l’exemple cité, l’EBE est = 82 200 € soit 613 € par ha ou 33 % du produit).
• Le résultat courant : il représente le résultat (bénéfice ou perte) de l’activité normale de l’exploitation avec ses propres contraintes financières sans tenir compte des événements excep- tionnels (exemple : plus-values sur cession de matériel).
ACTIF 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 PASSIF 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009
LES OUTILS DE
GESTION LES OUTILS DE
GESTION
Exercice : 31/12/2011 Exercice : 31/12/2010
Ressources Capacité d’autofinancement (*) 77 500 17 500
Réalisation d’emprunts 53 500 40 000
Vente d’immobilisations 8 600 2 700
Apports personnels
Total ressources 139 600 60 200
Emplois Acquisition d’immobilisations 41 300 24 800
Remboursement d’emprunts en capital 37 900 36 000
Prélèvements personnels 23 000 88 200
Total emplois 102 200 149 000
Variation du fonds de roulement (Ressources-Emplois) +37 400 -88 800 Variation des actifs circulants (stocks, avances cultures, clients…) 48 300 -18 600 Variation des dettes d’exploitations (fournisseurs, CT…) -21 300 +30 200 Variation du besoin en fonds de roulement (+-)= variation actifs-
dettes +69 600 -48 800
Variation de la trésorerie (+-)= variation FDR – variation BFR -32 200 -40 000
Calcul de la CAF (à partir de l’EBE) = EBE+ Résultat financier (produits-charges) + Résultat exceptionnel (produits-charges).
Le tableau de financement permet de montrer l’origine des ressources (CAF, emprunts…) qui ont permis de financer les emplois de l’exercice (investissements, prélèvements…). Si l’équilibre est respecté les ressources sont supérieures aux em- plois et le fonds de roulement augmente.
Enfin, ce tableau permet d’expliquer l’origine des variations du besoin en fonds de roulement et de la trésorerie entre deux bilans.
L’équation suivante sera vérifiée : Variation de la trésorerie =
Variation du fonds de roulement - Variation du besoin en fonds de roulement Dans l’exemple chiffré, on peut vérifier que la variation de trésorerie constatée au 31 décembre 2011 sur le bilan (-32 200, différence entre -32 900 et -65 100) figure également au tableau de financement. Celui-ci permet d’expliquer l’origine de la dégra- dation de la trésorerie de cette entreprise : suite à la progression du BFR de 69 600 € (hausse des clients notamment), l’augmen- tation du fonds de roulement (+34 700 €) n’a pas été suffisante et l’exploitant a eu recours à un financement CT plus important.
(*) La capacité d’autofinancement (CAF) correspond à la part des ressources générées par l’entreprise. Cette ressource interne peut être utilisée pour financer les prélèvements personnels de l’exploitant, rembourser les emprunts (capital), financer des nouveaux investissements, faire face à la croissance de l’activité et, le cas échéant, augmenter le fonds de roulement.
> Le tableau des flux
Bon nombre de chefs d’exploitation ressentent un décalage entre les résultats fournis par la comptabilité et l’appréciation qu’ils ont de leur véritable situation. Il peut être intéressant de compléter l’analyse classique par un autre outil de gestion, le tableau des flux dont l’objectif est d’expliquer la variation de
31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 MOYENNE
Vie économique
VENTES/PRODUCTION 247 900 209 500 225 600 227 600
(-) Charges d’approvisionnement 68 400 81 500 73 600 74 500
(-) Consommations externes 61 400 57 400 48 400 55 700
(=) VALEUR AJOUTÉE 118 100 70 600 103 600 97 400
(-) Frais de personnel et cotisations MSA 31 200 42 000 49 300 40 800
(-) Impôts et taxes 4 700 6 300 5 800 5 600
(=) EBE 82 200 22 300 48 500 51 000
(+-)Variation du besoin en fonds de roulement + 69 600 - 48 800 - 16 000 + 1 600
(=)EXCÉDENT DE TRÉSORERIE D’EXPLOITATION 12 600 71 100 64 500 49 400
(-) Investissements nets (Investissements réalisés - vente
immobilisations - subventions reçues) 32 700 22 100 32 600 29 100
(=) DISPONIBLE APRÈS FINANCEMENT DE LA CROISSANCE (A) - 20 100 49 000 31 900 20 300
Vie financière (+) Emprunts réalisés 53 500 40 000 34 400 42 600
(-) Emprunts remboursés 37 900 36 000 26 700 33 500
(-) Charges financières 6 900 6 600 6 600 6 700
(+) Produits financiers 2 200 1 800 1 900 2 000
(=) SOLDE FINANCIER (B) + 10 900 - 800 + 3 000 + 4 400
(=) SOLDE DE GESTION (A+B) - 9 200 + 48 200 + 34 900 + 24 700
Privé (-) Prélèvements personnels (si apport +) - 23 000 - 88 200 + 26 100 - 28 400
(+) Apports 0 0 0 0
(+-) Flux exceptionnels hors cession immobilisations 0 0 0 0
(=) VARIATION DE LA TRÉSORERIE - 32 200 - 40 000 + 61 000 - 3 700
trésorerie par l’approche des flux financiers (flux d’exploitation, flux de financement).
Exemple schématique d’un tableau pluriannuel des flux finan- ciers (id cas traité plus haut)
De nouvelles notions apparaissent :
Excédent de trésorerie d’exploitation (ETE) : cet excé- dent de trésorerie constitué de l’EBE et de la variation du BFR doit être suffisamment important pour que l’entreprise ait une situation financière saine. En effet, cet ETE doit permettre de faire face aux investissements (nets de cession), au solde finan- cier (voir plus bas) et aux prélèvements personnels.
Disponible après financement de la croissance (DAFIC) : il s’agit du disponible après financement des inves- tissements (nets de cession).
Solde financier : il s’agit d’un solde composé des em- prunts réalisés, diminués des remboursements d’emprunts (capital+intérêts) augmentés le cas échéant des produits finan- ciers.
Solde de gestion : c’est la somme du DAFIC et du solde financier. Ce solde doit permettre de « couvrir » les besoins pri- vés de l’exploitant
Cette approche souligne le rôle primordial de la rentabilité dans l’équilibre financier de l’exploitation. Celle-ci doit être en mesure de dégager suffisamment de trésorerie pour financer sa croissance et notamment :
– Le besoin en fonds de roulement (ou besoin de financement du cycle d’exploitation)
– Les investissements (y compris le remboursement des dettes financières)
Le solde résiduel (solde de gestion ci-dessus) doit financer la rémunération de l’exploitant (prélèvements).
Commentaires sur l’exemple chiffré : au 31 décembre/2011 le disponible après le financement de la croissance est négatif de 20 100 € car malgré un EBE conséquent (82 200 €), l’aug- mentation du BFR (hausse des clients principalement) a puisé toutes les ressources financières de l’exercice. Les prélèvements personnels n’ont pu être financés que par la trésorerie à CT et ce, en dépit d’un solde financier positif. Il en résulte une dégra- dation de la trésorerie de 32 200 €.
> Le tableau de financement
Il s’agit d’un tableau emplois/ressources établi sur l’exercice.
S’il est possible de comparer deux bilans successifs pour mesu- rer les évolutions nettes des différents postes, il est beaucoup plus pertinent de connaître le détail de ces mouvements.
Exemple de tableau de financement (même cas présenté plus haut) :
– Carburants et lubrifiants – Eau, gaz et électricité – Fermages
– Crédit-bail et location – Entretien et réparations – Primes d’assurances – Amortissement – Charges financières
– Salaires et charges sociales des salariés – Cotisations sociales personnelles de l’exploitant – Honoraires et cotisations
– Autres charges de gestion courante
NB : Selon les spécificités de l’exploitation certaines charges de struc- tures peuvent être considérées comme des charges spécifiques et donc traitées comme des charges opérationnelles. (Ex-assurances spécifiques d’une culture ou d’un atelier à risque).
Remarque : il est possible suivant les méthodes de calcul : – de pratiquer un fermage sur l’ensemble de l’exploitation (y com-
pris sur les terres en propriété) pour avoir des résultats compa- rables entre exploitations ;
– d’affecter une rémunération forfaitaire à l’ensemble des actifs travaillant sur l’exploitation ;
– de retraiter le cas échéant les amortissements pour obtenir un résultat économique.
• Exemple de coût de production en grandes cultures :
les chiffres qui suivent sont tirés d’un dossier type au sein d’un groupe homogène.
LES OUTILS DE
GESTION LES OUTILS DE
GESTION
> La démarche prévisionnelle
L’élaboration de budgets prévisionnels constitue une étape souvent essentielle dans la gestion d’une entreprise. Que ce soit pour raisonner un nouvel investissement, une reconver- sion d’activité, une installation, une reprise, une acquisition de foncier, une étude prévisionnelle est souvent nécessaire pour mesurer l’impact d’un projet sur la rentabilité attendue et les conséquences au plan financier.
Les outils existent et ils ont été cités plus haut (SIG, tableau de financement et bilan). Souvent, il est indispensable de com- pléter l’étude par un budget de trésorerie.
La réalisation de ces tableaux est basée sur des prévisions (assolement, cours, rendements, charges…). La règle en la ma- tière est la prudence afin de ne pas fausser les résultats en ayant une vision trop optimiste des événements. La tâche est rendue difficile par la conjoncture actuelle très instable.
Pour les projets d’installation, l’étude prévisionnelle est réa- lisée dans le cadre du Plan de Développement d’Exploitation (PDE). Un exemple de PDE a été publié dans le dernier numéro spécial d’INFO AGRICOLE qui traitait de l’installation du jeune agriculteur.
> L’analyse des coûts de production
Qu’est ce qu’un coût de production ?
C’est le coût obtenu en additionnant les charges opération- nelles et les charges de structure « raisonnablement » ratta- chables à la production.
On distingue pour son calcul l’ensemble des charges opéra- tionnelles et des charges de structure :
> Charges opérationnelles :
Charges rattachables sans calculs intermédiaires aux activités du système de production, et variant, soit avec leur dimen- sion (ha, nombre d’UGB…), soit avec les quantités de biens produites (quintaux de blé).
Exemples de charges opérationnelles les plus courantes : – Engrais et amendements
– Semences et plants
– Produits de défense (cultures) – Frais d’irrigation
– Aliments du bétail
– Produits de défense et de reproduction des animaux
> Charges de structure
Ce sont des charges liées à la structure de l’entreprise, c'est- à-dire liées à la possession et à l’utilisation des moyens per- manents de production de l’entreprise et donc en théorie peu variables avec le niveau de la production.
Exemples de charges de structures les plus courantes (liste non exhaustive) :
L’ensemble des charges constituant le coût de production peut être divisé par le nombre d’hectares total afin de comparer les exploitations entre elles (voir graphique ci-dessous) et de préparer la répartition des différents niveaux de charges.
Méthodologie : En grandes cultures, la répartition des charges à l’hectare est une opération délicate, opérée à partir de clés de répartition nécessitant de faire des arbitrages.
Dans les exemples traités ici, les charges opérationnelles sont réparties par culture. Les charges de structure sont affectées à l’hectare sauf celles facilement rattachables à une culture spéci- fique (exemple : arrachage de betteraves)
Dans la méthode de calcul retenue pour traiter ces exemples, les Droits à Paiement Unique (DPU) sont retirés
des charges de structure afin de les inclure dans la déter- mination du seuil de commercialisation. Cependant, d’autres approches sont possibles en termes de traitements des DPU.
Intérêt de la démarche : Le coût de production ainsi calculé permet de déterminer un prix de seuil de commercialisation.
Ce prix de seuil est le prix de vente en dessous duquel le résultat devient négatif ou la trésorerie devient négative. Celui-ci est gé- néralement exprimé en €/tonne de produit commercialisé (voir exemple de calcul du coût de production du blé ci-dessous).
Exemple de calculs des charges en €/ha d’un échantillon d’exploitations
Coût de production du blé (€/tonne) et sa répartition en €/t
Ce seuil de commercialisation permet de comparer les cultures entre elles (voir graphique ci-contre) ou de comparer chacune d’entre elles à son prix de vente (réalisé ou prévisionnel).
Source : Centre de Gestion de Champagne
Coût de production et prix de vente
Source : Centre de Gestion de Champagne
0 20 40 60 80 100
Source : Centre de Gestion de Champagne
24
79 €/t 55
Charges de structure/t Charges opérationnelles/t Total €/ha de SAU
Charges opérationnelles 72 647 € 517 €
Charges de structures 84 607 € 602 €
Charges totales 157 254 € 1 119 €
Charges opérationnelles
41 %
Carburant Fermages 8 %
Main d'œuvre 11 %
extérieure
0 %
Assurances
5 %
Frais financiers
4 %
Mécanisation
23 %
Rému associés
0 %
Autres
6 %
Cotisations sociales
2 %
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 651
458 676
384 894
295 770
379 825
514 635
393 767
400 605
447 587
354 701
342 884
579 525
390
Source : Centre de Gestion de Champagne
Charges totales / ha
Charges de structures/ha Charges opérationnelles/ha
Coût de production Prix de vente 350
300 250 200 150 100 50 0
Blé tendr e d'hiv
er
Cultures
Coûts (€/t)
Pomme de terr
e Maïs
Orge de printemps Orge d'hiv er
Colza d'hiv er
Better aves
