Virtual KT Bertrand CLOSSET Thibaut SELINGUE Valentin MONCHAU Minh Anh NGUYEN Nicolas DELPECH. Bilan de projet. Virtual KT Page 1

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Bertrand CLOSSET Thibaut SELINGUE Valentin MONCHAU Minh Anh NGUYEN Nicolas DELPECH

Bilan de projet

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Sommaire

1. Informations sur le projet ... 4

1.1. Intitulé du projet ... 4

1.2. Chef de projet ... 4

1.3. Maitre d'ouvrage ... 4

2. Résumé du projet ... 4

2.1. Objet ... 4

2.2. Utilisateurs ... 5

2.3. Caractéristiques du projet ... 5

3. Techniques de gestion de projet ... 5

Méthode de gestion de projet employée ... 5

3.1. Différentes étapes ... 5

3.2. Planning prévisionnel ... 7

3.3. Planning réel ... 7

3.4. Analyse des écarts ... 7

4. Travail collaboratif et cohésion du groupe ... 8

4.1. Membres de l'équipe et rôles ... 8

4.2. Tâches liées à chaque rôle ... 8

4.3. Tâches réellement effectuées ... 9

4.4. Organisation ... 10

4.5. Outils ... 11

5. Technique de production du produit ... 11

5.1. Méthode de production et les différentes étapes ... 11

5.2. Analyse du processus ... 12

6. Savoir-Faire et connaissances acquis ou développés ... 12

6.1. Connaissances ... 12

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6.2. Savoir-faire ... 12

6.2.1. Savoir-faire opérationnel ... 12

6.2.2. Savoir-faire social ... 12

6.2.3. Savoir-faire cognitif ... 12

7. Synthèse ... 12

7.1. Points positifs ... 13

7.2. Points négatifs ... 13

7.3. Améliorations principales ... 13

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1. Informations sur le projet

1.1. Intitulé du projet

VirtualKT est le nom du projet choisi par l’ensemble de l’équipe projet.

1.2. Chef de projet

Le projet VirtualKT était sous la direction de Bertrand CLOSSET. Il avait donc pour rôle de piloter le projet, de veiller à sa réussite ainsi qu’à la cohésion de l’équipe.

1.3. Maitre d'ouvrage

Dominique LECLET, le chef de projet Senior du projet était également maitre d’ouvrage en partenariat avec l’UFR des Sciences.

2. Résumé du projet

2.1. Objet

Le but final du projet VirtualKT était la création d'une application web de visite virtuelle permettant de faire découvrir la cathédrale d'Amiens. Le produit est composé de nombreuses fonctionnalités décrites ci-dessous.

Les fonctionnalités du produit sont les suivantes :

- Boussole : Située en haut à gauche des différents écrans, elle permet à l'utilisateur de se repérer géographiquement par rapport aux photographies.

- écran photo : photographie prise en panorama complet (360 degrés horizontal et 180 degrés vertical). Ces photographies sont les éléments de base de l'écran de jeu.

- Bouton Énigme : ils permettent de lancer une énigme depuis une photographie.

- Bouton déplacement : ils permettent de se déplacer dans le jeu en changeant de photographies.

- Bloc énigme : situé sur la partie droite de l'écran, celui-ci contient l'énigme que le joueur doit résoudre après avoir cliqué sur le bouton Énigme située sur une photographie.

Succès : Cette fonctionnalité permet d’afficher un écran de succès à l’utilisateur.

Celle-ci est divisée en 3 sous fonctionnalités :

• Photographie ou plan du lieu : Affiche une pop-up contenant le plan. Des informations supplémentaires sur le lieu sont également disponibles.

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• Réponse à une question : Affiche un écran « Bonne réponse » et donne des informations supplémentaires sur le lieu, généralement un détail de la solution et fournit également un indice au joueur.

- Bloc indice : Situé en bas de l'écran de jeu, il contient l'ensemble des indices obtenus par le joueur après résolution des énigmes.

2.2. Utilisateurs

Les utilisateurs finaux de ce produit sont essentiellement des enfants âgés de 10 à 13 ans, ainsi que leurs professeurs qui introduisent la cathédrale dans le cadre d’un cours d’histoire sur Amiens. Ils peuvent également se composer de personnes souhaitant s’informer sur la cathédrale pour leur propre culture générale.

2.3. Caractéristiques du projet

La technologie PanoTour n’ayant jamais été expérimentée par l’ensemble des membres de l’équipe projet, ceci a été un réel risque pour la réalisation du produit.

De plus, de nombreux incidents sont survenus durant la réalisation du projet ce qui a fortement influencé les charges de travail de chacun des membres de l'équipe ainsi que la date de la livraison finale du projet.

3. Techniques de gestion de projet

Méthode de gestion de projet employée

La méthode Maetic a globalement été utilisée pour la gestion du projet VirtualKT.

3.1. Différentes étapes

Étape 1 : Lancement

Cette étape survient juste après l’affectation du sujet et doit au final permettre de créer le premier livrable du projet, la « Réponse à la demande ». Le lancement est divisé en plusieurs sous-étapes :

• La définition des acteurs et des rôles : l’équipe projet doit nommer les différents acteurs et leur préciser leur rôle au sein du projet.

• La réalisation de la charte graphique : le groupe doit réaliser une charte graphique qui sera appliquée à l’ensemble des documents du projet ainsi que sur le journal de bord. Cette charte graphique permet de rappeler à l’équipe projet que la communication est un point essentiel de tout projet.

• La création du journal de bord : l’équipe doit créer et tenir un journal de bord afin de suivre la vie du projet. Ce journal de bord doit être sous la forme d’un site web ou d’un blog.

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• La rédaction de la réponse à la demande du client : le groupe doit produire ce livrable qui permet de formaliser le périmètre du projet et qui contient la demande du client, ainsi que la liste des ressources nécessaires.

Étape 2 : Planification

Cette étape doit permettre de créer deux livrables nommés « Cahier des charges du projet» et « Planning du projet ». Cette étape se découpe en trois activités :

• L’élaboration du plan de communication : l’équipe projet doit créer ce document interne qui représente le protocole indiquant la marche à suivre pour produire et diffuser les messages nécessaires à la conduite d’une action.

Ce protocole doit permettre d’identifier les types d’informations que l’équipe souhaite transmettre en fonction des publics concernés.

• L’élaboration du cahier des charges : le groupe doit produire le cahier des charges du projet qui est un livrable expliquant les moyens et les procédés qui seront nécessaires pour l’aboutissement du projet.

• L’élaboration du planning : le planning permet au chef de projet de définir les tâches à effectuer et de les affecter au mieux aux différents acteurs de l’équipe projet afin de terminer celui-ci dans le temps imparti. Ce document essentiel est accessible par l’ensemble des membres de l’équipe afin qu’ils puissent se renseigner sur ses activités en cours et futures.

Étape 3 : Pilotage

Cette étape a pour objectif primaire la réalisation du produit commandé par le client. Elle permet aussi la création du livrable « Tableaux de bord ». Cette étape est caractérisée par une unique activité :

• La rédaction des tableaux de bord : les tableaux de bords permettent de contrôler l’avancement du projet par le chef de projet. Ils contiennent ce qui a été fait, ce qui était prévu d’être fait et enfin la prise de décisions pour orienter le projet vers la réussite.

Étape 4 : Clôture

Cette étape est l’étape finale de la méthode MAETIC et permet la création du livrable « Documentation du Projet » contenant le bilan de projet. Cette étape est caractérisée par trois activités :

• La réalisation du document « Bilan de projet » : ce document est élaboré par le chef de projet et consiste en une analyse de l’ensemble du travail fourni par l’équipe projet.

• La réalisation des documents associés à la soutenance du projet : l’ensemble de l’équipe doit créer un Powerpoint afin de présenter collectivement leur travail.

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• L’archivage du projet : il s’agit de l’activité finale où le groupe doit centraliser l’ensemble des livrables sur un support numérique pour ainsi le rendre à l’enseignant lors de la dernière séance.

3.2. Planning prévisionnel

Le planning prévisionnel a déjà été fourni avec le cahier des charges du projet, il est accessible directement sur le journal de bord du projet.

3.3. Planning réel

3.4. Analyse des écarts

Les écarts entre le planning prévisionnel et le planning réel sont dus aux incidents inhérents au projet (absences du chef de projet senior, prise de photographies supplémentaires) qui ont légèrement retardés les tâches affectées aux autres Séance Étape du projet Avancement réel

Séance 1 Lancement du projet Constitution du groupe, rédaction de la réponse à la demande, mise en ligne du journal de bord

Séance 2 Planification Rédaction du plan de communication, de la partie gestion de projet du cahier des charges

Hors séance Planification Rédaction de la partie gestion de produit du cahier des charges et rédaction du planning

Séance 3 Planification Correction du cahier des charges après consultation du chef de projet senior

Séance 4 Pilotage Développement du produit

Séance 8 Pilotage Séance annulée

Séance 9 Pilotage Développement du produit et rédaction des tableaux de bords Hors séance Clôture du projet Rédaction du bilan de projet et des documents de soutenances

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V i r t u a l K T Page 8 membres de l’équipe mais aussi un décalage des tâches du chef de projet. Un écart relativement important apparaît au niveau de la clôture du projet car la réalisation du Passage 3 n'avait pas été prise en compte dans l'élaboration du planning prévisionnel.

4. Travail collaboratif et cohésion du groupe

4.1. Membres de l'équipe et rôles

L'équipe de VirtualKT suit l'organigramme ci-dessous :

4.2. Tâches liées à chaque rôle

Chef de projet :

• Maintien de la cohésion dans l’équipe

• Pilotage du développement

• Chargé de la communication avec la MOA

• Rédaction des énigmes Assistant chef de projet :

• Reporting des actions et des tâches de l'équipe auprès du chef de projet

• Rédaction et capitalisation des documents interne au projet

• Établissement du parcours

• Réalisation des tests unitaires Responsable du journal de bord :

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• Création du journal de bord

• Tenue du journal de bord

• Développement des fonctionnalités du produit

• Rédaction du contenu des fonctionnalités du produit Chargé de communication :

• Réalisation de la charte graphique

• Chargé de la communication au sein de l’équipe

• Design de l’application Chargé de documentation :

• Réalisation et relecture des différents documents du projet

4.3. Tâches réellement effectuées

Chef de projet :

• Pilotage du développement

• Chargé de la communication avec la MOA

• Rédaction des énigmes

• Réalisation des événements

• Rédaction du contenu des fonctionnalités du produit

• Relecture des différents documents de projet

Le chef de projet a dû intervenir en renfort sur la partie du développement du produit (Rédaction du contenu des fonctionnalités du produit et établissement du parcours), car les outils utilisés pour le développement demandaient une certaine expérience que les membres de l’équipe ne possédaient pas. Une relecture des différents documents de projet a dû être nécessaire sur toute la durée du projet car le chef de projet senior y a relevé des erreurs à plusieurs reprises.

Les deux premières tâches supplémentaires auraient pu être évitées si des points plus réguliers avaient pu être mis en place en amont du développement et des livraisons.

Assistant chef de projet :

• Réalisation des tests unitaire

• Réalisation du design de l’application

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V i r t u a l K T Page 10 L'assistant chef de projet a délégué sa tâche de rédaction et de capitalisation des documents internes au projet intégralement au responsable de la documentation afin de pouvoir venir en renfort auprès du chargé de communication pour la réalisation du design de l'application.

Responsable du journal de bord :

• Création du journal de bord

• Tenue du journal de bord

• Prise des photographies

• Pilotage partiel de l’équipe

• Reporting des actions et des tâches de l'équipe auprès du chef de projet Le responsable du journal de bord a délégué sa tâche de rédaction du contenu des fonctionnalités de l’application au chef de projet afin d’intervenir en soutien sur la réalisation du design de l’application qui nécessitait l’implication de plus d’un individu. Grâce à ce renfort, les délais de développement de l’application ont été intégralement respectés. Il a également pris l'initiative de réaliser le reporting de l'ensemble des tâches de l'équipe projet auprès du chef de projet en remplacement de l'assistant chef de projet.

Chargé de communication :

• Réalisation de la charte graphique

• Chargé de la communication au sein de l’équipe

• Réalisation du design de l’application

• Prise des photographies

Le chargé de communication est venu en soutien pour la prise des photographies car ce dernier était le seul à maitriser l'appareil photo de l'équipe permettant de prendre les photos statiques des différents points d’intérêts des énigmes du jeu Chargé de documentation :

• Réalisation et relecture des différents documents du projet

• Rédaction du contenu des fonctionnalités du produit

Le chargé de documentation est intervenu avec le chef de projet sur la rédaction du contenu des fonctionnalités du produit afin de pouvoir respecter les délais de l’étape de développement.

4.4. Organisation

Les séances de l’équipe projet VirtualKT étaient organisées de la manière suivante :

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V i r t u a l K T Page 11 A chaque début de séance, nous organisions une petite réunion à l’écart des autres groupes où nous décidions pour chaque livrable, de la répartition des tâches entre les membres de l’équipe. Ces petites réunions permettaient à chacun de connaître ses activités pour la séance mais elles avaient également le but de détendre et de motiver au maximum les membres de l’équipe.

A la fin de la séance, un nouveau point équipe était réalisé afin de connaître l’avancement de chacun. Si une tâche n’était pas achevée, elle devait obligatoirement être clôturée pour le début de la séance suivante. Le chef de projet prenait ensuite le soin de relancer les retardataires en dehors des séances afin de s’assurer de leur avancement.

Le chef de projet prenait ensuite le temps de relire et corriger les livrables avant de se concerter avec le responsable du journal de bord pour la publication des livrables sur le journal de bord ainsi que le compte rendu de fin de séance.

Une communication constante et mieux structurée pendant les séances auraient permis de palier certains retards.

4.5. Outils

Les outils vitaux à l’organisation du projet ont été les outils de communications.

Nous utilisions le réseau social Facebook où un groupe dédié au projet avait été créé exclusivement à l’attention des membres du groupe où nous échangions autour du projet en général. L'outil de versioning GIT a été utilisé afin de développer le produit à plusieurs sur les mêmes fichiers sources de la manière la plus sécuritaire possible.

Pour les documents transverses et les livrables extérieurs au produit, un espace Google Drive avait été mis en place. Le journal de bord nous permettait également de nous rappeler concrètement l’avancement du projet.

Un outil de communication plus professionnel et mieux structurée comme par exemple Slack aurait peut-être permis d’éviter certaines confusions.

5. Technique de production du produit

5.1. Méthode de production et les différentes étapes

La méthode employée pour la conception de VirtualKT était composée des étapes suivantes :

• Prise en main du logiciel PanoTour

• Rédaction des énigmes

• Prise de photographies des différentes étapes

• Création du parcours

• Création d'un template web

• Intégration du parcours dans le template web

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5.2. Analyse du processus

Le processus employé et les différentes étapes de développement ont été réellement efficaces car, sauf pour l'intégration et la création du parcours, elles étaient totalement indépendantes les unes des autres ce qui a ainsi permis d’éviter des pertes de temps inutiles causées par des retards sur certaines des étapes. Cette méthode nous a permis de respecter les délais et d’atteindre notre objectif de production.

6. Savoir-Faire et connaissances acquis ou développés

6.1. Connaissances

Les connaissances liées à la gestion de projet ont été acquises lors de l'année de Master 1. Des connaissances sur le logiciel PanoTour ont été acquises lors de la phase de développement du projet. Nous avons pu améliorer nos compétences en communication et en travail d’équipe ainsi que notre savoir-faire rédactionnels grâce aux différents documents de projets et livrables que nous avons produits.

6.2. Savoir-faire

6.2.1. Savoir-faire opérationnel

En matière de savoir-faire opérationnel, nous avons tous acquis une maitrise du travail en équipe. L’ensemble du groupe a pu aussi mettre en avant et renforcer soit ses capacités rédactionnelles et d’analyses afin de rédiger les contenus des différentes étapes et énigmes du produit, soit ses capacités techniques et graphiques avec la prise des photographies, la réalisation du design de l'application web et la réalisation des différentes énigmes pour les deux parcours.

6.2.2. Savoir-faire social

En matière de savoir-faire social, le principal acquis de l’ensemble des membres de l’équipe est l’écoute qui s’est révélé être la base de la communication. Certains membres ont pu également renforcer leur capacité à déléguer et expliquer correctement ses tâches à d’autres membres de l’équipe. La réalisation de points animés a permis de renforcer la capacité à débattre de l’ensemble des membres du groupe sur les différents problèmes du projet.

6.2.3. Savoir-faire cognitif

En matière de savoir-faire cognitif, l’esprit d’analyse et de créativité de l’ensemble des membres de l’équipe a été renforcé afin de réaliser le produit le plus original et le plus innovant possible. Chacun des acteurs du projet a également acquis et compris l’importance du respect des délais et de la réactivité dans un projet.

7. Synthèse

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7.1. Points positifs

Le projet VirtualKT a été très bénéfique sur nombreux points :

• Nous avons appris à travailler en équipe où chacun était acteur du bon développement du projet avec toutefois des rôles différents que nous avons tous respectés. Le chef de projet a su maintenir la cohésion et une bonne entente dans l’équipe en réglant les différents conflits entre les membres de l’équipe de la manière la plus équitable possible. Le journal de bord à jour et la documentation soignée ont permis aux différents membres du groupe de pouvoir suivre l’avancement du projet à n’importe quel moment.

• La communication interne au projet qui était toujours très efficace, nous a permis de nous rendre compte de l’importance de celle-ci au sein d’un projet sérieux et viable.

• Nos connaissances techniques ont permis une prise en main rapide de PanoTour et nous ont évités les retards dans la l’étape de développement du projet.

• Les délais du projet et le planning du projet ont dans l’ensemble été respectés.

• La motivation et l’esprit de travail de l’ensemble des membres de l’équipe ont permis de mener à son terme aisément et en toute sécurité notre projet.

7.2. Points négatifs

Toutefois, notre projet possède également quelques points négatifs :

• Les désaccords techniques entre les différents membres du groupe dès le lancement du projet ont suscités quelques litiges qui ont cependant été réglés rapidement.

• Le peu d’outils de communication a quelquefois été la source de confusions dans l’avancement du projet et dans la répartition des tâches.

• L’alternance a créé de véritables coupures dans la production. Les semaines de présence en entreprise limitaient les réunions entre les membres de l’équipe et l’avancée des membres sur leurs tâches respectives notamment à cause d’un temps de travail beaucoup plus limité sur le projet.

• Le manque de clarté de la demande client qui a provoqué une charge de travail supplémentaire pour l'ensemble de l'équipe.

7.3. Améliorations principales

Pour le prochain projet à réaliser, certaines améliorations seraient possibles comme celles-ci-dessous :

• La répartition de la charge de travail est la principale source d’amélioration car avec le rythme d’alternance, il est difficile d’être régulier dans la productivité du projet. C’est pourquoi, une répartition de travail avec des

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V i r t u a l K T Page 14 tâches plus conséquentes et nécessitant plusieurs ressources pendant les semaines à l’université seraient à privilégier.

• Le choix technique plus vaste qui permettrait aux différents membres du projet de se concerter sur la technique à utiliser dans le développement du produit en fonction de leurs expériences professionnelles et personnelles.

• Des outils de communications plus professionnels et plus fiables permettraient également une meilleure productivité de l’ensemble de l’équipe projet.