Amélioration du soutien technique du Service Technique Gouvernemental
(nom fictif)
Évaluation de la performance du système de travail
Cours ADM7705
Professeur : Lucie Audet
Équipe 11 Diane Boyer Diane Morneau Andrée Ouellet
Remis le 26 mars 2002
TABLE DES MATIÈRES
1 Introduction...4
2 Impact du contexte ...4
2.1 Le milieu ...4
2.2 Les parties prenantes...5
2.3 Contexte économique et politique...6
2.4 L’impact du contexte et des parties prenantes sur le système de travail ...6
2.5 L’impact des technologies ...7
2.6 Les meilleures pratiques...7
2.7 Technologies de pointe avec un potentiel ...9
2.8 Les éléments de performance optimale pour un tel système...10
2.8.1 Éléments de performance idéale d’entreprises du domaine ...10
2.8.2 Éléments de performance idéale du STG dans son contexte...12
2.8.3 Identifier les facteurs clés de succès ...12
3 Examiner la performance des éléments du système de travail...14
3.1 Performance au client ...14
3.2 Performance au produit ...16
3.3 Performance au processus ...17
3.3.1 Les acteurs...17
3.3.2 Le processus...18
3.3.3 La performance du processus (évaluation quantitative) ...19
3.4 Performance des participants...20
3.4.1 Évaluer la performance des divers acteurs ...21
3.5 Performance du système d’information...22
3.5.1 Performance des systèmes d’information ...22
3.6 Performance de la technologie...23
4 Examiner la performance de l'infrastructure ...24
4.1 Infrastructure technologique et informationnelle partagée ...24
4.2 Gestion des ressources humaines...25
4.3 Impact de l’infrastructure sur la performance du système...27
5 Examiner la performance selon les risques ...27
5.1 Causes d’arrêt ou d’inefficacité du travail ...27
6 Identifier et classer les dysfonctionnements...29
6.1 Causes des dysfonctionnements relatifs à la satisfaction des clients ...29
6.2 Causes des dysfonctionnements relatifs au service ...29
6.3 Causes des dysfonctionnements relatifs aux participants...30
6.4 Causes des dysfonctionnements relatifs au processus...30
6.5 Causes des dysfonctionnements relatifs à l’information ...30
6.6 Causes des dysfonctionnements relatifs à la technologie ...30
7 Conclusion ...31
8 Annexes ...33
8.1 Liste des techniques utilisées ...33
8.2 Analyse des parties prenantes ...34
8.3 Le logigramme ...45
8.4 Caractéristiques du processus...48
8.5 Relation fournisseur/client/processus ...54
8.6 Annexe 8.6 Entrevues...59
8.7 Annexe 8.7 : Sondage sur l’importance des divers facteurs de satisfaction des clients ...72
8.8 Annexe 8.8 Analyse des critères de satisfaction des clients par un diagramme de Pareto...75
8.9 Annexe 8.9 Diagramme de flux de données ...76
8.10 Annexe 8.10 Analyse des appels du mois de Janvier 2002-03-22 ...77
8.11 Annexe 8.11 Performance actuelle du système...78
9 Sources ...79
1 Introduction
Ce document présente une évaluation de la performance actuelle du processus de résolution de problèmes techniques du Service Technique Gouvernemental (associé aussi à l’identifiant STG) dans le but d’identifier et de classer ses dysfonctionnements.
Le Comité Régional coordonne la distribution des budgets disponibles selon les orientations du Ministère et les priorités de son secteur. Le STG est une unité du Comité dont le mandat est de « gérer (les) infrastructures technologiques communes et résoudre (les) problèmes liés aux technologies de l’information afin de soutenir les besoins des installations» de son territoire.
Notre mandat est d’observer le processus de résolution de problèmes exploité pour supporter le personnel du Comité Régional, une clientèle interne parmi une clientèle majoritairement externe. Le service répond aux demandes d’intervention logées pour des problèmes d’équipements, de logiciels populaires de productivité personnelle, de groupe et d’applications spécialisées. L’amélioration continue de ce processus est visée par une réduction des délais de service et l’augmentation de l’autonomie des utilisateurs et employés du STG.
2 Impact du contexte
Le contexte est l’environnement sociopolitique, technologique, économique et organisationnel dans lequel se situe le système de travail à l’étude. Nous allons d’abord situer le STG dans son milieu, identifier des parties prenantes concernées par ce projet pour situer leur impact sur le système de travail à l’étude.
2.1 Le milieu
La forte majorité des STGs sont ancrés dans des Comités Régionaux et empreints d’une même culture d’affaires. Ils profitent des mêmes infrastructures et font face aux mêmes défis à plus ou moins brève échéance. Ils utilisent les mêmes outils de travail, ceux-ci étant implantés et gérés localement. Les plus petits STGs profitent en partie de l’élan des plus gros, souvent au devant des nouveaux défis. Les systèmes de travail des
STGs se distinguent par des processus de travail choisis localement et par leur variété, conséquences de l’offre et la demande de leur secteur.
À l’exclusion d’initiatives bénéficiant à l’ensemble du réseau, le développement de la technologie propre aux besoins des STG s’inscrit dans un rôle traditionnel de support aux opérations. Il vise à combler les besoins expérimentés par le personnel dans l’exercice de ses fonctions, pour en améliorer l’efficacité. L’approche d’implantation des technologies aux STGs correspond au niveau d’exploitation en local de Venkatraman [V95].
2.2 Les parties prenantes
Le STG étant au sein d’une entreprise publique, les projets engagés par celui-ci intéressent, ou peuvent intéresser selon l’envergure et la visibilité d’un projet, de nombreuses parties prenantes.
Analyse du contexte des parties prenantes
Projet
Fournisseurs Partenaire X
Utilisateurs externes
Dirigeants
STG Personnel
STG Dirigeants
autres dpt
Utilisateurs Conseil Personnel
Directions
RH
Clientèle Dirigeants
Autres STG
Syndicats
Pas moins de la moitié des parties prenantes sont externes au Comité, si on emploie la définition la plus stricte de ce terme. Mais si on élargit le cadre à l’ensemble des institutions du réseau, alors toutes les parties prenantes relèvent du Ministère, exceptions faites des fournisseurs du secteur privé et des établissements privés.
Les dirigeants des STGs coordonnent leurs efforts. De cette initiative est née, le Parternaire X, mandaté pour gérer les actifs informationnels d’intérêt commun au réseau.
Le contexte de service des STG, et même des Comités, en est un de collaboration en amont et en aval. Cette caractéristique confère une particularité aux parties prenantes immédiates : elles sont à la fois des intrants au projet et des bénéficiaires de ses fruits.
Par exemple, en contribuant, les fournisseurs et Partenaire X peuvent améliorer le processus sous étude et bénéficier à leur tour d’une moindre quantité et d’une meilleure qualité de demandes d’intervention. Il en est de même pour les utilisateurs du service.
On parle donc d’une collaboration intense et bidirectionnelle.
2.3 Contexte économique et politique
Financés à même les deniers publics, les budgets disponibles sont modestes. En même temps, les processus de travail gouvernementaux, que ce soit en matière de gestion, de soumission ou d’achats par exemple, sont encadrés solidement pour assurer la droiture des dirigeants, ce qui introduit parfois une lourdeur administrative.
Le STG n’a pas de compétiteur direct mais il est tenu de performer. Il impartit au privé les services qui n’ont pas de nature distinctive (ex : le câblage).
2.4 L’impact du contexte et des parties prenantes sur le système de travail
Le système de travail à l’étude n’a pas de visibilité publique, ce qui limite l’intérêt qui lui est porté par les parties prenantes externes. Comme nous l’avons mentionné, la mise en place des processus de travail du STG est une décision locale alors que les dirigeants des STGs veulent profiter de leur pouvoir d’achat commun lorsqu’ils se procurent de nouveaux logiciels ou produits. Obtenir un consensus sur la sélection d’un produit satisfaisant les besoins de tous peut être long et, pendant que la décision se prend, les progrès technologiques peuvent faire varier les enjeux.
C’est ce qui s’est passé pour le choix d’un nouveau logiciel de centre d’appels. Le produit qui avait été finalement choisi a, entre-temps, été vendu à une compagnie qui n’avait pas été invitée à la table de soumission. Résultat : quelques années plus tard:
les négociations ont dû recommencer avec les soumissionnaires originaux et une nouvelle décision est en voie d’être prise. Entre-temps, le système de travail actuel est demeuré tel qu’il était au début de l’exercice et les positions des soumissionnaires et de leur marché ont grandement varié.
Les influences principales sur le système de travail sont le contexte politique, les syndicats (via les Ressources Humaines), et les dirigeants d’autres STGs lors d’achats en groupe.
Pendant que les besoins du client évoluent, le produit est adapté localement à la demande. Les moyens entrepris (changement de processus ou engager du personnel) peuvent intéresser les syndicats. Les clients et les employés du STG peuvent aussi faire usage ou être influencés par les syndicats, selon leur motivation. Le contexte politique et la volonté d’uniformiser les technologies employées par les différents STGs introduisent des délais d’acquisition de nouvelles technologies. L’information utilisée dans le cadre du travail est uniquement d’autorité locale aujourd’hui mais il y a une volonté de la partager éventuellement avec les clients et entre STGs.
2.5 L’impact des technologies
Dans cette section, nous ferons un survol des meilleures pratiques devenues disponibles pour identifier celles qui seraient potentiellement d’intérêt.
2.6 Les meilleures pratiques
Le soutien technique à la clientèle est au second rang des dépenses informatiques, la plus grande contribution à ces dépenses étant les ressources humaines impliquées [1, 6e].
Les défis des centres d’appels sont de suivre l’évolution des infrastructures qu’ils supportent, de faire plus avec moins, de motiver et de retenir leur personnel (le taux de roulement varie entre 20% et 40%). On vise à arrimer les efforts avec les priorités d’affaires en souhaitant plus de proactivité. On minimise les efforts envers les besoins propres au service pour canaliser les énergies sur les besoins du client [6a].
Un premier niveau de retour sur l’investissement peut se comptabiliser assez facilement en engageant des actions telles que:
• maximiser le taux de résolution au premier appel,
• réduire le roulement du personnel,
• maximiser la productivité du client,
• et consolider les ressources.
Un second niveau de retour sur l’investissement est lié aux objectifs stratégiques de la firme. Moins facile à quantifier, il inclut des d’améliorations telles que:
• élever le niveau de satisfaction,
• travailler la perception positive du service,
• assurer l’alignement avec la stratégie d’affaires,
• garantir la qualité du service [6e].
La contribution stratégique du service technique est donc d’assister les affaires dans l’emploi de la technologie pour maximiser les revenus et réduire les dépenses opérationnelles. À cette fin, le travail d’équipe et la décentralisation des pouvoirs sont ses meilleurs atouts pour réduire les pertes de productivité [6g].
La maturité du service amène à réaliser qu’un nombre limité de causes est à la source d’une majorité d’appels [6g]. Les meilleures pratiques valorisent donc l’exploitation d’une méthode de travail rigoureuse pour cerner la cause première du problème, le contourner et/ou le régler rapidement, et surtout neutraliser la cause. [6c, 6f, 6g].
Les centres d’appels adoptent de plus en plus une approche orientée-client (CRM) [2, 4, 8]. Il est de pratique courante de s’entendre avec la clientèle sur des niveaux de service à l’aide de priorités et de temps réponse conséquents. Ceci aide à balancer l’offre contre la demande et à ajuster la performance vers l’objectif visé [6g].
La responsabilisation du technicien pour mener à bien les appels qu’il reçoit (TCO Total Contact Ownership) est de plus en plus populaire. Cette philosophie de travail est efficace pour orienter le travail conformément aux objectifs, éviter les jeux de « chaises musicales » et pour motiver le personnel [6d]. De plus en plus de dirigeants valorisent l’employé en mettant l’accent sur sa contribution, en étendant ses connaissances aux applications d’affaires et par une variété d’actions qui visent à motiver la rétention du personnel [6b, 6c].
Gartner mentionne des épargnes impressionnantes à l’utilisation d’une bonne application de service d’appels [2] : une productivité du personnel du centre qui passe du simple au double, des économies d’exploitation qui dépassent largement la dépense en outils, etc. Ces éléments sont à considérer sérieusement, à l’heure où Meta Group
prévoit que la moyenne d’appels par client, aujourd’hui estimée à 1 par mois, triplera au cours des deux prochaines années [6a].
Plus que jamais, améliorer le taux de résolution au premier appel est une mesure exploitée pour améliorer la perception du service [6e, 6g] et c’est ici que l’automation de services récurrents a un grand potentiel.
Les centres d’assistance se métamorphosent graduellement en centres de connaissances [6a] où le libre service est encouragé. On rend disponible aux utilisateurs un service de dépannage convivial qui les assiste pour les questions fréquentes [3] et on encourage l’apprentissage autonome et juste à temps [5]. Le coût d’une intervention chute alors drastiquement : une intervention de premier niveau a un coût estimé à $25 et lorsqu’une escalade est impliquée à $125. Il est estimé que, lorsqu’un client trouve lui-même sa réponse à partir d’un recueil de connaissances, ce coût se situe sous la barre des $3. [3, 6e]
À part les coûts, l’utilisation du temps est l’autre facteur que les centres de service tentent d’optimiser. Conscients de ceci, les fournisseurs de logiciels de service rivalisent d’originalité pour minimiser la charge administrative de l’emploi, pour lui éviter des déplacements physiques, pour faciliter la juste priorisation du travail [3, 4].
La plus récente tendance est d’exploiter une infrastructure Web légère pour la connectivité instantanée qu’elle offre alors aux techniciens, aux clients et autres parties impliquées dans l’exercice [2, 6c]. On remarque également une forte tendance (67% par année jusqu’en 2004) à diversifier les méthodes de communication tels le contact téléphonique, le courriel et le clavardage, pour faciliter le contact avec le client [6b]. Les plus innovateurs intègrent tous ces moyens dans une infrastructure basée sur IP [4]
mais des limites de connectivité sont alors à considérer.
2.7 Technologies de pointe avec un potentiel
Le contexte du STG se démarque de celui du centre d’appels type. Il ne vit pas le roulement de personnel du secteur privé mais il lui incombe encore plus de motiver le personnel pour empêcher la stagnation. Les budgets modestes de la bourse publique
ralentissent l’évolution technologique avec, comme conséquences, des connaissances en logiciels qui demeurent actuelles un peu plus longtemps.
Les technologies permettant de travailler au premier niveau de retour sur l’investissement mentionné précédemment sont :
• les collecticiels pour organiser et documenter le travail d’équipe
• les logiciels pour encourager le partage des connaissances (bases de discussions asynchrones, des outils de gestion de connaissances, des portails etc.)
• les logiciels de communication pour observer et/ou gérer à distance
• l’exploitation de la radiotransmission pour maintenir la connectivité lors des déplacements
• les logiciels de formation juste à temps pour entretenir et évoluer les connaissances lorsque le besoin se fait sentir
De plus, les technologies suivantes peuvent également contribuer à un second niveau de rendement :
• l’ajout d’un outil de communication synchrone pour accélérer et encourager les communications internes et externes,
• l’accès à partir d’un simple fureteur aux appels et à des bases de connaissances bien organisées et conviviales,
• l’amélioration du logiciel d’appels pour fournir des mesures et ainsi surveiller et améliorer les niveaux de performance.
2.8 Les éléments de performance optimale pour un tel système
2.8.1 Éléments de performance idéale d’entreprises du domaine
La finalité du STG est la valeur qu’il ajoute à l’entreprise. C’est l’impact de la transformation qu’il opère sur ses intrants (les appels, le savoir-faire de ses techniciens, ses sources d’informations) pour livrer le service et développer la demande. Développer la demande, c’est identifier et implanter des solutions définitives aux problèmes rencontrés pour qu’ils aient de moins en moins d’impact sur l’organisation.
Si le STG choisit de le faire un cas à la fois, il doit investir beaucoup pour un résultat en proportions égales. Faire plus avec moins, c’est un rapport de proportions. Ce n’est pas nécessairement réduire à l’entrée : c’est aussi multiplier le bénéfice du résultat.
1. si une intervention peut servir à un client : c’est un rapport direct entre l’investissement et le résultat
2. si une intervention peut servir aux autres analystes, l’effort profite aux interventions qui suivent : on investit moins pour multiplier le résultat
3. si une intervention peut servir aux usagers directement, alors le STG n’a pas à répéter l’effort : on investit encore moins tout en multipliant les résultats
4. si une intervention mène à la détection hâtive d’un problème avant qu’il ne nuise à d’autres clients : le centre d’appels investit dans la productivité de l’entreprise 5. si une intervention mène à l’élimination de la cause du problème pour éviter le
problème : le problème n’a plus d’emprise sur l’entreprise de part et d’autre.
Pour le centre d’appels, les éléments de performance sont donc, par ordre de préférence à l’intérieur de chaque groupe :
Maintenir la productivité des effectifs de l’entreprise
1. en évitant le problème (par la prévention, la considération des compétences à l’embauche et la formation)
2. en corrigeant le problème avant l’impact (par la détection hâtive)
3. en neutralisant le temps d’impact (par la suppression de la redondance par exemple)
4. en réduisant le temps de l’impact qui est inévitable (par la résolution rapide)
Maintenir la productivité des effectifs du centre d’appels
1. en évitant le problème (en détruisant la source du problème de façon définitive) 2. en corrigeant le problème avant l’impact (en construisant un savoir collectif
accessible aux clients et en identifiant les signes précurseurs qui permettent d’entreprendre une action corrective ou préventive)
3. en neutralisant le temps d’impact (en automatisant ce qui transfert le coût du problème aux installations matérielles)
4. en réduisant le temps d’impact qui est inévitable (en maximisant le temps d’expertise de l’employé et en construisant une équipe polyvalente)
Le centre d’appels doit travailler simultanément sur ces plans selon l’état d’avancement des problèmes et la maturité du service. Plus il peut travailler au haut de ces listes en ciblant les clients concernés, plus il contribue à réduire la facture des dépenses organisationnelles.
2.8.2 Éléments de performance idéale du STG dans son contexte
Dans le contexte particulier du secteur public, l’engagement de la partie patronale envers l’employé est nettement plus long que son engagement envers une technologie.
Idéalement, elle engage des employés dont les talents répondent aux besoins mais plus souvent qu’autrement, il faut envisager la formation continue des effectifs en place afin d’en maximiser la productivité.
Le mandat des STG est de faire plus avec moins, en favorisant les mises en commun et en évitant les duplications. La performance de chaque STG doit refléter sa capacité de mettre en commun ses informations et d’éviter les duplications.
Une bonne circulation de la connaissance et la formation continue des employés deviennent des éléments importants à considérer dans la performance du système de travail à l’étude.
2.8.3 Identifier les facteurs clés de succès
Les facteurs critiques de succès (FCS) permettent de mesurer et comparer à l’industrie l’évolution d’un service, de constater les résultats des actions posées et des influences extérieures qui affectent la performance du système de travail.
Des facteurs critiques de succès peuvent quantifier les intrants et les extrants du processus de travail pour guider les dépenses d’énergies où il se doit.
Aucun FCS n’est actuellement exploité par la direction pour mesurer la performance du STG. Le tableau suivant propose des exemples de facteurs qui pourraient être considérés.
Type FCS Utilité
Intrant Rapport du nombre
d’appels / nombre de clients
Quantifier le volume d’appel moyen pour identifier les tendances ou pour extrapoler lors des planifications
Intrant Rapport du nombre
d’appels / catégorie
Pour évaluer la charge de travail imposée par une catégorie. C’est une mesure de la qualité du (des) produits exploités, de leur implantation, de la formation. Cette mesure est utile pour identifier les opportunités d’amélioration.
Extrant Pourcentage d’appels résolus au premier contact
Pour évaluer l’efficacité du service global et repérer les opportunités d’amélioration qui auraient le plus grand impact
Extrant Distribution des appels par catégorie par analyste
Pour mesurer la polyvalence du personnel du STG
Extrant Durée moyenne des appels par priorité
Pour évaluer la rapidité du service et son alignement sur les priorités d’affaire
Extrant Rapport du nombre d’appels résolus versus non-résolus
Pour mesurer la capacité de traitement
Extrant Rapport du nombre d’accès lecture à un base de connaissances de solutions
Pour mesurer l’utilité des informations contenues dans la base de connaissances
Intrant Rapport entre le budget de support / le nombre de postes de travail et le nombre d’établissements supportés
Pour mesurer la rentabilité des investissements
3 Examiner la performance des éléments du système de travail
3.1 Performance au client
Afin de guider notre recherche vers les facteurs critiques de succès du système de travail, nous avons demandé à 3 clients et 3 participants :
« D’après vous, quels sont les facteurs qui identifient un bon ou mauvais centre de support? » Annexe….
Voici leurs réponses :
• La prise de l’appel (C-P)
• L’écoute et la compréhension du problème (C-P)
• La rapidité de la résolution du problème (C-P)
• Le suivi des problèmes en résolution (C-P)
• La réponse à toutes les demandes, pas de problèmes sans solution (C)
Ces facteurs pourraient être mesurés en grande partie à l’aide des applications existantes, sans trop de modifications.
Facteurs Mesure La prise de l’appel Demande à l’utilisateur si c’est son premier
appel (ou courriel)
L’écoute et la compréhension du problème Définition claire du problème dans la base d’appel, une fois
La rapidité de la résolution du problème Renseignements dans la base d’appel, date de demande et date de résolution Le suivi des problèmes en résolutions Renseignements sur le suivi dans la base
d’appel, messages communiqués à l’usager
La réponse à toutes les demandes, pas de problèmes sans solution
Demandes résolues dans la base d’appel, statistiques, taux de résolution des problèmes.
Nous avons préparé un questionnaire d’enquête (Annexe questionnaire…) afin de hiérarchiser les facteurs de satisfaction, il a été distribué à tous les employés du Comité Régional, nous avons obtenu et analysé dix-huit réponses. Tous les facteurs sont importants, leur moyenne d’importance est toujours au delà de 3 et il y a peu d’écart entre chacune, le diagramme de Pareto n’est d’aucune utilité. (Annexe Excel Tableau + Pareto)
Afin de pouvoir consommer le produit, il est nécessaire de travailler comme employé ou bien comme contractuel pour le Comité, d’avoir un accès au réseau via un ordinateur et d’avoir un téléphone. De plus en accédant au réseau, le client du STG utilisera aussi des logiciels normalisés.
Le produit du centre de support a un cycle de vie très long, tant qu’il y aura des utilisateurs de la technologie, il y aura un besoin pour de l’aide à l’utilisation. C’est un service qui est rendu et l’utilisation de ce service est influencée par de nombreux facteurs qui couvrent l’évolution rapide des technologies, la formation juste à temps des utilisateurs et des techniciens, la qualité de l’infrastructure du réseau et la qualité des outils d’aide mis à la disposition des techniciens. Une plus grande qualité des éléments énumérés plus haut réduit évidemment la nécessité de l’utilisation du STG.
Afin d’évaluer la satisfaction de la clientèle, nous avons procédé à des entrevues. En général, les gens se disent satisfaits des services rendus par le STG. Cependant, certaines faiblesses sont ressorties notamment :
• La compréhension du problème
• La communication à l’usager :
o Pour qu’il obtienne une réponse à sa demande de service o Pour qu’il connaisse le statut de sa demande
o Pour qu’il sache comment les équipements empruntés fonctionnent
o L’approche client mal appliquée qui donne l’impression à l’utilisateur qu’il dérange
• La rapidité de réaction du centre de support est parfois déficiente au niveau de : o Prise d’appel rapide
o Rapidité de l’intervention subséquente
• La formation des clients et du personnel du STG n’est pas toujours adéquate
3.2 Performance au produit
Le STG rend un service aux employés du Comité, ses clients. À la phase 2 nous avons défini ainsi le service :
« Le service rendu est l’écoute, le diagnostic et la résolution d’une demande d’intervention. Aux yeux du client, le service est rendu lorsque la demande est complétée par :
• La livraison d’une information ou d’une intervention sur place ou à distance.
• Une modification de logiciel effectuée par le STG ou des participants externes sous la responsabilité du STG.
• Une modification matérielle effectuée par le STG ou des participants externes sous la responsabilité du STG.
• Une formation donnée par le STG ou des participants externes sous la responsabilité du STG.
À l’interne, le service est rendu lorsque le cas a été documenté dans le système. » Les entrevues menées auprès de clients (du Comité), de participants (STG) et d’un dirigeant (STG) ont révélé une ambiguïté dans le volet formation du service. La formation sur les applications dépend du Comité et est sous la responsabilité du département des Ressources Humaines. Les employés du STG installent les applications, ils en expliquent le fonctionnement général et par la suite ils tentent de résoudre les problèmes rencontrés lors de leur utilisation. Le volet formation du service se trouve en zone grise, fait-il oui ou non partie du service offert? Si oui quel en est la portée et quelles en sont les limites? Peut-il y avoir collaboration entre les ressources humaines et le STG?
Les utilisateurs ont exprimé leur désir d’être informés du suivi apporté à leurs requêtes de service. Le service ne peut parfois pas être rendu immédiatement et ils restent sans nouvelles, ils se sentent abandonnés, mal servis. L’information sur la progression du cas est une composante du service à ne pas négliger.
La documentation sur la résolution du problème est un sous-produit généré par le système de travail. Cette information peut modifier la qualité, la rapidité, la fiabilité des prochains services à rendre. Pourtant, les renseignements recueillis auprès des
participants et l’observation de la base d’appels montrent que peu de documentation y est consignée, il n’existe pas de standards pour la noter et il n’y a pas de véritable obligation à documenter.
Nous pouvons préciser la définition du service et y inclure le suivi des requêtes. Quant aux observations sur la formation et sur la documentation des résolutions de problèmes, elles feront partie des dysfonctionnements du système de travail.
Le service rendu est l’écoute, le diagnostic, le suivi et la résolution d’une demande d’intervention. Aux yeux du client, le service est rendu lorsque la demande est complétée par :
3.3 Performance au processus
3.3.1 Les acteurs
Les principaux acteurs du processus sont les employés du Comité, la technicienne en administration, les analystes/techniciens et les intervenants externes comme Partenaire X et les fournisseurs.
Les employés, dans l’exécution de leur travail ont parfois des problèmes techniques. Ils appellent la le STG ou ils envoient un courriel au STG. Dans certains cas, ils contactent, en allant à l’encontre de la procédure normale, directement le technicien de leur choix.
Les employés sont responsables de l’exécution de leur tâche et doivent faire en sorte que les outils mis à leur disposition permettent le respect de leurs échéances.
La technicienne en administration reçoit habituellement l’appel, elle lui assigne une priorité et tente de le résoudre. Elle va consigner l’appel dans la base d’appel. Si le problème n’est pas résolu, elle va l’assigner à un technicien ou un analyste en fonction de la priorité de l’appel, du champ de compétence du technicien/analyste et de sa charge de travail. La technicienne se doit de répondre de manière rapide et professionnelle aux demandes qui lui parviennent tout en minimisant le nombre d’appels transférés aux techniciens/analystes par la maximisation de la résolution des problèmes dès la première demande. De plus, elle doit déterminer correctement la priorité du problème et assigner les appels aux techniciens pour en maximiser la résolution
correcte et minimiser la liste d’attente. La technicienne doit se maintenir à jour sur les connaissances nécessaires à l’exécution de sa tâche.
Les analystes/techniciens vont consulter la base d’appel pour déterminer leur prochaine intervention et se documenter sur la nature du problème. Ils vont par la suite résoudre le problème avec l’aide, si nécessaire, des ressources disponibles. Ils vont faire preuve de professionnalisme dans leurs relations avec la clientèle. Le technicien/analyste doit respecter les priorités lors du choix de la prochaine intervention. Il doit aussi maximiser la résolution des problèmes dès la première demande et en minimiser la liste en attente de résolution. Le technicien/analyste doit se maintenir à jour sur les connaissances nécessaires à l’exécution de sa tâche.
Les fournisseurs externes vont mettre à la disposition de leurs clients les ressources nécessaires à la résolution des problèmes. Leurs responsabilités sont déterminées par les ententes contractuelles rattachées à la vente de leurs produits comme par exemple les garanties et les niveaux de supports négociés.
3.3.2 Le processus
Les intrants directs au processus sont l’appel de service, le savoir faire des techniciens, la site WEB du fournisseur et les sources d’information disponibles. L’interface au processus est l’application de base d’appel du STG, le téléphone et le courriel.
Au niveau indirect, plusieurs éléments de l’infrastructure de l’entreprise vont influencer le processus notamment :
• Les ressources humaines de l’entreprise pour l’embauche des employés.
• Le budget d’immobilisation et d’exploitation de l’établissement ainsi que l’utilisation efficiente de ces budgets
• Les syndicats et leur influence sur l’organisation du travail et les relations patronales
• Les efforts entrepris par l’entreprise pour former ses employés.
• Les directives et politiques du ministère pour la rémunération des employés
• Le marché de l’emploi
Le processus général (Annexe 8.4) et ses parties constituantes forment majoritairement un processus d’exécution semi-structuré avec un faible part de planification. Les sous
processus sont séquentiels et les étapes successives doivent être complétées dans l’ordre. Le processus n’implique pas de niveau de décisions hiérarchiques et il y a très peu d’exception dans son exécution. La seule mécanisation de ce processus réside dans la conversion des courriels reçus en demande d’intervention et l’escalade des appels entre les employés. La résolution des problèmes n’est pas entièrement mécanisable.
Les plus grandes difficultés du processus résident dans :
• La prise d’appel
• La communication correcte des éléments du problème aux techniciens à cause de la terminologie différente des clients et des employés du STG.
• La lourdeur de l’inscription des attributs de l’appel dans la base d’appels
• L’attribution des appels aux techniciens
• La formation et les connaissances en quantité suffisante chez les techniciens afin que ces derniers puissent résoudre les problèmes, ce qui est à l’origine du traitement séquentiel des demandes
3.3.3 La performance du processus (évaluation quantitative)
L’examen du nombre d’appels sur une période de 11 mois et des temps de résolution sur une période de 4 mois (Annexe 8.11), nous permet de formuler certaines critiques ou hypothèses sur la performance générale du système de travail.
• Le nombre de requêtes (327) présentes dans la base d’appels et le nombre
d’heures- techniciens (2,5 emp. X 35 h/s X 11 mois X 30 j/m = 28 875 h-techniciens) pour les résoudre, mènent à un temps de résolution moyen de 88 heures par
requête.
o Soit que les appels ne sont pas tous consignés, ce qui implique une performance faible dans le système d’information. Difficile d’analyser la performance dans de telles conditions.
o Soit que la performance en terme de coût $/appel est très faible. Si l’on se fie aux données actuelles, il en coûte le salaire hebdomadaire de deux et demi (2,5) techniciens pour chaque requête (28 875 h /35 h/tech). Ce coût est immensément plus grand que les 25$ estimés dans les centres d’assistance en général. (Les meilleures pratiques)
• Le logiciel en place nous permet difficilement d'identifier le nombre d'appels résolus au premier contact. Le pourcentage d'appels résolus en moins d'une heure est bas, en deçà de 25%.
• Présentement, 70% des appels de haute sévérité sont résolus à l'intérieur de 7 jours ouvrables. Il y a cependant de très grands écarts, il y a peut-être lieu de questionner comment une priorité est définie et à quoi sert une priorité moyenne qui affiche un taux constant de 0%?
• L'arrérage (nombre d'appels non résolus demeurant à la fin du mois) s'est amélioré sérieusement, il est passé de 43% en octobre à 8% en janvier. L’affectation d’un employé à la réception et au tamisage des appels ainsi qu’au suivi des techniciens dans le progrès des appels, semble bénéfique.
• Le nombre d'appels par mois a augmenté, il a doublé par rapport au début de
l'année. Il varie présentement entre 0,5 et 1 appel par client, ce qui se coïncide avec la moyenne de l’industrie. Cet accroissement n’est peut-être pas réel, les appels n’étaient peut-être pas systématiquement consignés avant la mise en place d’un point d’entrée unique pour le service, numéro de téléphone et courriel.
L’analyse des requêtes de service selon la catégorie de problèmes (Annexe8.10) pour le mois de janvier 2002 indique que : 80% de l’ensemble des problèmes sont reliés à la sécurité, l’installation, la configuration et la quincaillerie.
• La fonctionnalité d’affectation de catégories préétablies à un problème n’est pas utilisée, il a fallu un examen approfondi de chacune des requêtes pour en arriver au présent classement, c’est pourquoi nous avons limité notre analyse à un mois.
• Si cette distribution est constante, un examen plus approfondi de ces types d’appels permettrait certainement d’améliorer la performance. Par exemple, des procédures standardisées pourraient être envisagées pour certaines tâches répétitives.
• Les problèmes reliés à l’utilisation des applications sont peu fréquents compte tenu de l’attention qu’ils occupent dans les réponses aux entrevues. Les utilisateurs y questionnent la connaissance des applications par les techniciens : il y a donc lieu de se demander si tous les appels de ce type ont tous été consignés ou si les utilisateurs n’appellent tout simplement pas.
3.4 Performance des participants
Les participants du processus sont :
• La technicienne en administration
• Les techniciens/analystes
• Les fournisseurs externes
• PARTENAIRE X
3.4.1 Évaluer la performance des divers acteurs
3.4.1.1 La technicienne en administration
La technicienne en administration doit avoir des qualités de relation interpersonnelles, une bonne capacité à traduire le vocabulaire et la terminologie utilisée par les clients dans un langage accessible pour les analystes/techniciens. Cette dernière doit être capable de faire face à la pression en plus d’encadrer le travail des techniciens/analystes afin que ces derniers inscrivent les travaux effectués dans Lotus Notes et informe les clients de l’avancement des travaux. Cette personne est aussi responsable du support des applications Office et doit donc posséder des connaissances appropriées.
Dans toutes les entrevues qui ont été effectuées, il est ressorti que les clients étaient grandement satisfaits de la performance de la technicienne.
3.4.1.2 Les techniciens/analystes
Les techniciens doivent posséder un DEC alors qu’un analyste doit avoir un BAC. Les deux groupes doivent posséder des connaissances techniques sur les réseaux, faire preuve de jugement et démontrer de l’entregent.
La performance des techniciens semble correcte, d’après les entrevues. Cependant cette dernière varie grandement en fonction des individus. On a constaté une faiblesse au niveau de l’orientation client et un individualisme marqué. Il y a une résistance à partager les connaissances afin de préserver une plus value. Finalement, les techniciens ont développé une surdité spécifique aux appels téléphoniques entrants.
3.4.1.3 Les fournisseurs externes
Il est plus difficile d’évaluer les fournisseurs et la manière dont on évalue leur performance. Les fournisseurs peuvent vendre de l’équipement ou des logiciels. Du côté
de la quincaillerie, les fournisseurs respectent la couverture. Du côté applicatif, le fournisseur respecte les procédures d’escalade et les ententes contractuelles.
3.4.1.4 PARTENAIRE X
Les STGs ont l’occasion de collaborer fréquemment avec le groupe de coordination du PARTENAIRE X, celui-ci assumant le prochain niveau de gestion des actifs informationnels communs du réseau. Par exemple, ce groupe est le prochain niveau d’escalade des problèmes du réseau, de sa sécurité ou de collecticiels que les STG ne peuvent résoudre.
La collaboration est supportée par des échanges téléphoniques et de courriels que les destinataires classent individuellement si la communication a une utilité future.
Considérant que le PARTENAIRE X a orchestré le déploiement original de Notes pour l’ensemble du réseau, il est surprenant qu’il n’ait pas plus exploité les capacités du produit pour tisser un modèle de collaboration et de partage de connaissances avec les STGs et ainsi donner l’exemple.
3.5 Performance du système d’information
3.5.1 Performance des systèmes d’information
L’information circule mal, tel qu’entendu lors des entrevues avec les participants et les clients. Le diagramme du flux de données (Annexe 8.9) démontre le peu de retour d’informations dans la base d’appels, et l’absence de retour d’informations au client et dans les bases de connaissances.
Il n’y a pas de procédure standard pour le suivi des requêtes. L’information reçue par courriel, par téléphone ou par contacts personnels, demeure stockée sur les ordinateurs privés des participants ou carrément dans leur tête. La recherche est longue puisque les informations cherchées sont détenues par des individus qui peuvent parfois être occupés ou absents.
La relève en cas d’absence ou d’ajout de personnel est difficile, il faut connaître tous les participants et l’expertise de chacun avant de pouvoir être efficaces.
Il n’y a pas de documentation sur les spécificités des installation ni sur les modes d’utilisation des appareils : ouverture, fermeture, problèmes particuliers ou fréquents, solutions de rechange.
Lorsqu’un problème nécessite plus de temps de résolution, les utilisateurs ne sont pas informés des développements, ils se sentent abandonnés.
La performance du système d’information est faible, par la quantité de l’information emmagasinée, sa qualité, sa fiabilité, son accessibilité et par sa réutilisation.
3.6 Performance de la technologie
La pierre angulaire du centre d’appel du STG est l’application Base d’appels développée en Lotus Notes. Elle n’est pas des plus conviviales, elle permet difficilement le repérage d’informations et les statistiques. Le classement des appels par catégorie est disponible, mais inutilisé, on peut obtenir des listes d’appels par demandeur, par technicien, par état de l’appel pour chaque technicien, le classement selon la priorité n’est pas des plus efficace.
Pour assigner des requêtes à un technicien, la personne en charge doit parcourir la liste des assignations par technicien afin de repérer les disponibilités et connaître la spécialisation et l’expertise de tous.
Plusieurs renseignements sont disponibles pour chaque problème, ils s’étendent sur plusieurs écrans, ils incluent un historique des communications. On peut aussi obtenir un sommaire de l’appel qui se concentre sur la séquence des communications entre le client et le centre de service.
Certains standards pourraient faciliter la recherche d’information technique et de gestion dans cette base d’appel de prime abord assez rébarbative.
Cette application est sous-exploitée et semble servir principalement à l’assignation des problèmes à un technicien, le volet recherche de connaissances est presque totalement évacué. Les techniciens ont peu d’intérêts à alimenter cette banque de renseignements, ils considèrent qu’ils perdent leur temps à le faire. La banque se dégrade, les statistiques ne veulent pas dire grand chose.
De fait, l’utilisation non systématique de la base lui fait perdre toute crédibilité les informations de gestion sont faussées.
4 Examiner la performance de l'infrastructure
4.1 Infrastructure technologique et informationnelle partagée
L’infrastructure technologique et informationnelle exploitée par le STG est supportée par un réseau commun. L’illustration suivante résume la portée et l’envergure du portefeuille d’applications utilisé.
Les dimensions de l’infrastructure TI du STG (Adaptation du modèle de Keen)
PORTÉE Du réseau
ROBUSTESSE Le service en ligne, le soutien, la mise à jour
ENVERGURE Le portefeuille d’applications exploitées
En mauve, le potentiel présent mais inexploité courrie
r Sit
e web Bd B
d dist ribuées
Appl icatio
ns collab
orativ es asynchr
ones
Collab oration sync
hron e STG
Télétravail Fournisseurs Réseau (clients) Autres STG N’importe qui N’importe quand
Le canevas identifie la capacité des infrastructures disponibles aujourd’hui. Les sections colorées représentent les sections exploitées par le STG pour leurs opérations. Les volet n’importe quand et collaboration synchrones ne sont pas en place mais pourraient aider à diminuer les pertes de productivités liées aux déplacements. On constate qu’il y a beaucoup de potentiel inexploité déjà à l’intérieur du canevas.
Si les applications sont sises sur une infrastructure commune permettant de rejoindre ses clients et ses collaborateurs, l’information est véhiculée principalement par le biais du courrier électronique. Quelques bases de documents Notes existent mais celles-ci sont principalement des intrants au STG et non un recueil son expérience. Une application maison, basée sur Notes également, développée par PARTENAIRE X pour le centre d’appels est utilisée mais aucune trace de résolution n’y est accumulée.
Chaque technicien/analyste prend du temps à classer les courriels qu’il reçoit d’importance, selon ses désirs, chacun entretient un carnet d’adresse personnel de contacts communs, etc. L’intégration se limite à l’exploitation de standards communs.
La technologie n’est pas mise à contribution pour augmenter la capacité du personnel, pour unifier les joueurs, pour mesurer ni pour réduire la variabilité du service. Les relations avec le client reposent uniquement sur des initiatives déclenchées par les participants, alors qu’ici aussi, l’opportunité existe pour faciliter et uniformiser la pratique.
La technologie n’est utilisée que comme un support administratif.
Pour les communications immédiates, internes et externes, le téléphone portatif et la pagette sont les instruments de travail principaux. Le téléphone portatif est réservé à la technicienne en bureautique pour lui permettre de recevoir les appels entrants lors de ses déplacements. Ce téléphone n’ayant jamais vraiment bien fonctionné et les autres techniciens et analystes s’abstenant de répondre au téléphone de leur collègue, les plaintes de non service continuent régulièrement.
À cause du manque de documentation, de la variété du parc informatique et de polyvalence des membres, le processus de travail dépend fortement des disponibilités des « spécialistes », souvent pour leur déléguer l’acte.
4.2 Gestion des ressources humaines
Plusieurs aspects dans la gestion des ressources humaines apportent des défis particuliers au système à l’étude.
La culture du réseau est axée beaucoup vers les activités interpersonnelles. La technologie était jusqu’à récemment principalement un soutien administratif.
L’implantation actuelle du logiciel de centre d’appels en fait foi.
Le client (le personnel du Comité) est voué au service d’un réseau d’institutions. Ce personnel a acquis une expérience dans le domaine et possède un réseau de contacts établi à développer et à entretenir pour le succès de projets d’intérêt commun qu’ils orchestrent. Ce personnel, dont la spécialité varie de cols blancs à professionnels, utilisent des outils technologiques pour faire leur travail : ils désirent le faire sans en
faire une profession, c'est-à-dire que les pertes de temps liées au diagnostic sont malvenues et la responsabilité du STG.
La présence de syndicats dans les engagements de la partie patronale entraîne une rigidité au niveau des échelles salariales et de l’organisation du travail. Les participants sont à peu près tous à la limite de leur échelle salariale. Toute attribution de travail qui sort de l’habituel est prétexte pour des demandes de rémunérations supplémentaires.
Le coordonnateur des Ressources Informationnelles reconnaît que les limites salariales lui laissent peu de manoeuvre pour reconnaître certains mérites.
Le bureau du directeur n’est pas à proximité de son personnel mais sur un autre étage.
À l’exception de deux techniciens offrant du service sur place dans deux institutions desservies, le reste de l’équipe est géographiquement groupé à proximité des installations informatiques centralisées.
Un chef d’équipe senior a été désigné pour coordonner l’équipe mais son autorité n’est pas reconnue par tous. Avec un profil orienté client, plutôt conciliateur, et un enthousiasme marqué pour la technologie, en cas de conflit, il s’occupe lui-même de ce qu’il désirait déléguer. L’individualisme règne grand et fort au sein de l’équipe, tant au niveau des relations personnelles, des procédures de travail et du partage des connaissances.
La clientèle et le personnel du STG sont relativement stables, les avantages sociaux offerts par le gouvernement aidant. Les cordons de la bourse sont toujours serrés, ce qui contribue à une exploitation prolongée des logiciels en production (plus de délais par exemple entre les promotions, ralentissement des changements).
Impliqué dans la coordination des déploiements technologiques, le STG a l’opportunité dès le départ d’influencer la configuration des installations et planifier le soutien éventuel. Cependant, la planification de toute formation accompagnatrice est du ressort des Ressources Humaines, ce qui laisse des zones grises de juridictions.
Lors de nos entrevues, le manque de formation revenait comme un souci commun par tous et envers tous. Les participants ne sont pas formés sur les applications maison mais agissent en agent de liaison vers les fournisseurs impliqués. Bien qu’ils
connaissent les produits de productivité d’une perspective opérationnelle et en tant qu’utilisateur, ils n’en sont pas des spécialistes, ce qui déçoit les attentes de certains clients.
4.3 Impact de l’infrastructure sur la performance du système
Par sa sous-exploitation du potentiel technologique disponible, on pourrait presque considérer le système de travail comme séquentiel. Entre la réception des appels et sa résolution, le flux du travail suit un cheminement pris en charge d’un bout à l’autre par la personne et où la technologie n’est exploitée que comme soutien administratif individuel.
La capacité du système de travail s’en trouve réduite à son minimum. Le manque de collaboration entre les participants garantit également une variabilité de service et peu d’apprentissage collectif. La rapidité du centre pour s’ajuster à la mouvance doit s’en ressentir également.
Aucun indicateur de rendement n’étant disponible, l’amélioration du système de travail ne se fait que par essais et erreurs, ce qui est coûteux.
Un grand potentiel existe pour améliorer l’utilisation des ressources informatiques et personnelles, pour intégrer le STG à ses clients et collaborateurs, pour accélérer le traitement des appels, pour réduire les pertes de temps, pour automatiser les fonctions triviales ou que les participants remplissent inefficacement, pour augmenter la polyvalence des participants et la flexibilité du STG dans son ensemble.
5 Examiner la performance selon les risques
5.1 Causes d’arrêt ou d’inefficacité du travail
Le tableau suivant précise les causes d’arrêt du travail ou les inefficacités :
Niveau Arrêt de travail P Inefficacités P
Environ- nement
• Catastrophe naturelle
• Guerre, terrorisme
• Conflits de travail
f f M
• Conflits de travail M
Niveau Arrêt de travail P Inefficacités P Organi-
sation
• Conflit de travail
• Sabotage
M M
• Conflit de travail
• Sabotage
• Restrictions budgétaires M M M Système
de travail • Conflit de travail
• Absentéisme
• Sabotage
M M M
• Conflits de travail
• Roulement de personnel
• Sabotage
• Manque de
connaissances des intervenants
• Manque de motivation des intervenants
• Manque de supervision adéquate
• Déplacements physiques pour interventions.
M M M M
F F M Système
d’infor- mation
• Virus
• Sabotage
• Négligence de l’entretien
F M f
• Virus
• Sabotage
• Négligence de l’entretien
• Intrusion électronique non autorisée
• Méconnaissance du
système
• Double entrée des données administratives
• Manipulation superflue des informations
F M F M
M
Techno- logie de l’infor- mation
• Bris d’équipement
• Virus
• Sabotage
M F M
• Bris d’équipement
• Virus
• Sabotage
• Incompétence des
intervenants
M F M f Légende :
P probabilité, F = forte, M = moyenne, f = faible
En bref, les risques les plus élevés proviennent des virus, du sabotage, de conflits de travail, de restrictions budgétaires et de problèmes de motivation.
Il existe un plan de relève avec Partenaire X en cas de catastrophe majeure. L’accès aux locaux est limité par des cartes d’accès avec des niveaux de sécurité attribué en fonction des tâches effectuées par les personnes. L’accès au réseau est protégé par un pare-feu, la zone démilitarisée et par des mots de passe. Le niveau d’accès est déterminé en fonction du type de travail des personnes.
La protection du système contre les virus est en place et semble être adéquate compte tenu des pratiques de l’industrie.
Il est assez difficile de se protéger contre les problèmes de motivation. Le dirigeant du secteur doit faire preuve de créativité pour assurer une constance dans le service. La protection relative aux restrictions budgétaires est aussi difficile.
Du côté des connaissances, on peut constater qu’il y a peu de réutilisation. La formation des clients comme celles des employés du STG pourrait être améliorée ce qui rendrait le système plus efficace. Le coût de formation est élevé si elle est appliquée sans discrimination. Pour être efficace, il faudrait livrer la formation requise aux personnes qui auront l’occasion d’appliquer les apprentissages et idéalement, la synchroniser avec les besoins.
6 Identifier et classer les dysfonctionnements
« Les clients ne sont pas pleinement satisfaits d’un service qui n’est pas clairement défini et qui est rendu différemment selon les participants. ». C’est ce qui peut être tiré des entrevues menées auprès des clients (Comité), des participants (STG) et dirigeants (STG).
6.1 Causes des dysfonctionnements relatifs à la satisfaction des clients
Les clients sentent que leur satisfaction dépend des individus qui livrent le service : que l’accueil, le suivi, la rapidité d’exécution et les compétences varient selon les participants.
Ils ne perçoivent pas le STG comme un centre de service mais comme un regroupement d’individus qui rendent des services variables, d’une qualité variable à une vitesse variable.
6.2 Causes des dysfonctionnements relatifs au service
Le service de support n’est pas clairement défini quant à son volet formation et suivi. La priorité du service, telle qu’utilisée maintenant, ne permet pas d’orienter les efforts.
6.3 Causes des dysfonctionnements relatifs aux participants
Les participants ont des compétences et expertises diverses qu’ils partagent difficilement. Ils considèrent la résolution d’un problème comme un défi personnel plus que collectif : ils ne forment pas une véritable équipe dévouée au service à la clientèle.
Ils ne sentent pas qu’ils ont prise sur leur système de travail, ils se sentent plus exécutants que participants, ils sont peu consultés et peu impliqués.
6.4 Causes des dysfonctionnements relatifs au processus
L’interface au client est mal définie, particulièrement quand à la priorité à donner à l’appel et au suivi à effectuer sur cet appel.
Les parties assignation de l’appel à un participant et documentation du problème sont déficientes.
Le processus ne prévoit pas de traitement spécial pour les requêtes prévisibles et répétitives.
Plus important encore, le processus n’est pas documenté, son exécution n’est pas uniforme et sa performance n’est pas évaluée.
6.5 Causes des dysfonctionnements relatifs à l’information
L’information ne circule pas, elle demeure du domaine privé ou difficile d’utilisation suite à l’absence de standards de consignation.
Les participants ne peuvent l’utiliser pour améliorer leur performance et les utilisateurs ne peuvent y accéder pour augmenter leur autonomie.
6.6 Causes des dysfonctionnements relatifs à la technologie
Les décisions sont longues dans un contexte d’entreprise publique et la technologie évolue rapidement.
Les utilisateurs insatisfaits décident à l’occasion de procéder eux-mêmes à des installations et créent des problèmes de sécurité, compatibilité…
Les participants eux peuvent se désintéresser et se déresponsabiliser en attendant les améliorations.
La base d’appels, centre névralgique du centre de services, est déficiente, les participants la délaissent, ils la considèrent inefficace dans la résolution des problèmes.
7 Conclusion
Au cours de cette analyse, nous avons constaté que la clientèle est généralement confiante en la capacité du STG à prendre charge de ses problèmes dans le respect des priorités d’affaires. Nous avons cependant constaté des faiblesses au niveau de la gestion des appels (des difficultés au démarrage, au suivi et après la fermeture des appels), de la communication clients/employés du STG et du manque de polyvalence des intervenants impliqués.
Les relations humaines présentent les principaux défis : bien que le nombre de ressources apparaît stable et suffisant, la distribution du travail semble inefficace, presque paralysée par des facteurs internes et d’influence externe, et la motivation est basse. Parmi les facteurs internes nous retrouvons la spécialisation, le manque de documentation et d’outils. Du côté externe, il faut prendre en compte le contexte syndical, le contexte politique et la lenteur administrative.
La portée des infrastructures disponibles, logiciels et quincaillerie, est capacitante. Elle affiche actuellement un potentiel inexploité mais pourrait être étendue pour offrir plus de mobilité aux intervenants et supporter la collaboration.
La volonté des directeurs des STGs à encourager la circulation des informations entre leurs services en adoptant un portefeuille commun d’outils de travail peut aujourd’hui signifier des délais pour la sélection d’un logiciel de centre d’appels. Cependant, une fois le consensus établi, l’acquisition du logiciel offrira l’opportunité à toutes les Comités de revoir leurs processus de travail afin d’en maximiser l’utilisation. C’est l’occasion de questionner les fondements et de revoir les processus en place pour profiter des
capacités technologiques maintenant offertes. C’est une opportunité à saisir et à accompagner d’action concrètes pour encourager la synergie à l’intérieur de leurs équipes, entre les régions et avec les clients.
Lors des entrevues avec les clients et le personnel, le manque de formation du personnel du STG et du Comité était au cœur des préoccupations, inquiétude qui n’est pas supportée par les données de la base d’appels. Il est possible que la base d’appels soit incomplète ou bien que les usagers se découragent de contacter le STG pour l’utilisation des logiciels.
Malgré tout, en considérant la rapidité de succession des technologies, nous concluons que les cinq objectifs de performance proposés lors de la phase 2 du travail sont toujours appropriés et qu’il y a lieu de suggérer deux objectifs supplémentaires visant à assurer des progrès sur la circulation de l’information:
1. Pour chaque employé du STG, réduire de 20% annuellement les appels qu'il solutionne dans leur domaine d'expertise.
2. Encourager le libre service des utilisateurs par une base de connaissances présentant des solutions aux problèmes fréquents dont la consultation augmente d'au moins 2% par mois (pour la première année).
8 Annexes
8.1 Liste des techniques utilisées
Voici les techniques utilisées
• Analyse des parties prenantes
• Le logigramme
• Caractéristiques du processus
• Relation fournisseur/client/processus
• Entrevues
• Sondages
• Diagramme de Pareto
• Diagramme de flux de données
• Diagramme de cause à effet
8.2 Analyse des parties prenantes
I N F L U E N C E
Dirigeants STG Dirigeants autres dept.
Utilisateurs Personnel STG
Ressources Humaines
Dirigeants Autres STG Partenaire X Fournisseurs Classement global des parties prenantes Haute priorité, haute influence Basse priorité, haute influence
Haute priorité, basse influence Basse priorité, basse influence
PRIORITÉ
Matrice de participation des parties prenantes
Démarrage Planification
Exécution Contrôle Conclusion
Contrôle Partenariat Consulter
Informer
Type de participation
Stage duprojet DirigeantsSTG
PartenaireX
Dir. autresSTG
Dir. autresSTG Dir. autresdpt Dir. autresdpt RessourcesHumaines
Personnel STG
Personnel STG Utilisateurs
Util.
Utilisateurs Fournisseurs
Le diagramme ci-haut présent le classement global des parties prenantes envers cette initiative. La matrice de participation permet de mieux situer le type de participation des intéressés au cours du déroulement du projet. Les prochaines pages présentent les positions de parties pour une variété d’initiatives qui peuvent être considérées, individuellement ou en combinaison.
Initiatives possibles
Initiative 1: Éviter des appels de service en encourageant l’autonomie de l’utilisateur Initiative 2: Éviter des appels de service par la formation
Initiative 3: Réduire les délais de démarrage de l’appel
Initiative 4: Réduire les délais de démarrage de l’appel - communications synchrones Initiative 5: Réduire les délais de service en offrant une assistance au diagnostique Initiative 6: Réduire les délais de service en accélérant la recherche
Initiative 7: Réduire les délais de service en diminuant l’impact des déplacements Initiative 8: Réduire les délais de service en améliorant le suivi des appels
Initiative 9 : Améliorer la polyvalence du personnel du STG Initiative 10: Amélioration continue du STG
