Élaboration et validation du contenu d’un instrument de
mesure du Lean leadership
Mémoire
Étienne Boucher
Maitrise en agroéconomie — Consommation
Maître ès sciences (M. Sc.)
Québec, Canada
iii
Résumé
Le développement d’un instrument de mesure du Lean leadership vient répondre à un besoin dans les organisations qui vise un changement dans leur philosophie de gestion. En effet, les gestionnaires, plus particulièrement les gestionnaires intermédiaires, doivent avoir un outil permettant d’évaluer leur comportement de leadership afin que ceux-ci concordent avec les fondements de la philosophie Lean. Le but de ce projet de recherche est de développer et de valider le contenu d’un tel outil à l’aide d’experts sur le sujet grâce à la méthode Delphi. À la suite de deux rondes d’analyse, une analyse de corrélation interclasse ainsi qu’une évaluation de pertinence pour chacun des items a permis de conclure que l’instrument créé est valide de par son contenu. Les prochaines étapes de validation de cet outil de mesure peuvent donc être effectuées pour rendre le questionnaire accessible aux organisations.
iv
Table des matières
Résumé ... iii
Table des matières ... iv
Liste des tableaux ... vi
Liste des figures ... vii
Remerciements ... viii
Introduction ... 1
Introduction au Lean ... 1
Popularité du Lean ... 3
La philosophie Lean : le Toyota Way ... 3
1. Problématique ... 4
Difficulté de transition... 4
Objectif de recherche ... 6
2. Recension des écrits ... 7
Présentation du modèle en diamant dans le développement du Lean leadership ... 7
Les valeurs Toyota... 7
L’esprit de compétition ... 7
L’amélioration continue ... 7
Genchi Genbutsu ... 8
Le travail d’équipe ... 8
Le respect ... 9
Les dimensions du Lean leadership ... 9
Se développer ... 9
Enseigner et développer les autres ... 10
Supporter les Kaizen journaliers ... 12
Créer une vision et aligner les buts de la compagnie ... 14
3. La construction de l’outil de mesure ... 16
La méthodologie ... 16
Étape 1 : Spécifier le domaine du construit ... 17
Étape 2 et 3 : Générer une banque d’items et déterminer une échelle de mesure ... 17
Étape 4 : Évaluation par les experts ... 18
v
Ronde 1 ... 20
Ronde 2 ... 21
Formulaire de consentement ... 22
4. Résultats... 23
Évaluation globale des items par dimension et résultat de l’ICC ... 23
Évaluation globale ... 23
ICC et interprétation ... 24
Analyse des items par dimension ... 24
Dimension 1... 25
Dimension 2... 27
Dimension 3... 29
Dimension 4... 32
5. Discussion ... 35
Principaux constats tirés des résultats ... 36
Première dimension : Se développer... 36
Deuxième dimension : Enseigner et développer les autres ... 37
Troisième dimension : Supporter les Kaizen journaliers ... 38
Quatrième dimension : Créer une vision et aligner les buts ... 39
Limites de l’étude ... 41
Recherches futures ... 42
Conclusion ... 44
vi
Liste des tableaux
Tableau 1 : Rôles des différents niveaux de gestion ... 5
Tableau 2 : Interprétation du coefficient de corrélation interclasses (ICC) ... 22
Tableau 3 : Présentation des résultats pour l’ICC ... 23
Tableau 4 : Résultats pour la dimension 1 ; Se développer ... 26
Tableau 5 : Résultats pour la dimension 2 ; Enseigner et développer les autres. ... 27
Tableau 6 : Résultats pour la dimension 3 ; Supporter les Kaizen journaliers. ... 30
vii
Liste des figures
Figure 1 : Maison Lean Management (HOLM) ... 2
Figure 2: Pyramide de Liker ... 3
Figure 4 : Modèle en diamant du développement du Lean Leadership ... 8
viii
Remerciements
Dans un premier temps, j’aimerais remercier tout particulièrement Chantal Bouchard, ma directrice pour ce mémoire de maitrise, pour sa patience et ses encouragements. Malgré les hauts et les bas de ce travail, elle a pris le temps de m’aider et de m’accompagner tout au long de ce projet.
Par la suite, ce projet ne serait rien sans la participation des différents experts. Cette participation était complètement volontaire et malgré cela, il est possible de voir l’implication de ceux-ci par la qualité de leur travail. Merci pour le temps consacré à ce projet.
J’aimerais aussi remercier mes parents qui m’ont grandement supporté lors tout au long de mon parcours académique. Ce ne fut pas de tout repos, loin de là. Ils ont toutefois cru en moi et n’ont pas cessé de m’encourager.
De plus, j’aimerais remercier l’ensemble de mes collègues ; professeurs, amis et compatriotes de travail. Ces collègues, ce sont ceux qui m’ont aidé, de différentes façons, de près ou de loin, à me développer dans mon parcours scolaire. De plus, ce sont ceux qui m’ont permis de me réconcilier avec le monde académique et qui m’ont poussé à commencer ce projet.
Pour conclure, j’aimerais remercier ma fiancée pour m’avoir épaulée et soutenu dans l’écriture de ce mémoire. Elle a été mon inspiration tout au long de ce travail a su comment s’y prendre pour me motiver et terminer ce projet. Je lui en serai éternellement reconnaissant.
1
Introduction
Introduction au Lean
Le terme Lean est un néologisme créé en 1990 par Womack, Jones et Roos lors de l’écriture d’un document scientifique publié sur l’industrie automobile (Jones, Roos, et Womack, 1990). Lean désigne une méthode de gestion se référant aux principes de production de la compagnie Toyota : le Toyota Production System (TPS ) (Hohmann, 2014) ou Just-In-Time System (JIT ) (Toyota Motor Corporation, 2015d). Les balbutiements de cette philosophie et de cette méthode de production ont été développés par Sakichi Toyoda lorsqu’il fabriqua, en 1896, la première machine utilisant un mécanisme d’arrêt automatique pour réduire les erreurs de production (Toyota Motor Corporation, 2015 c). Kiichiro Toyoda, second président de Toyota Motor Corporation, introduisit la mentalité et la philosophie du JIT s’appliquant à la méthode de production. Toutefois, c’est à Eiji Toyoda et à Taiichi Ohno que l’on doit la concrétisation de l’implantation du Jikoda (l’approche qualité), de la méthode JIT et du Lean Thinking au sein de l’entreprise Toyota (Toyota Motor Corporation, 2015 c). Ultimement, le TPS se concentre sur les processus de production afin de réduire au minimum le gaspillage à l’aide de différents outils de gestion et de résolution de problèmes. Dans cette mentalité, il existe huit types de gaspillage : la surproduction, l’attente, le transport, les processus excessifs, l’inventaire, le déplacement, la non-qualité et la mauvaise utilisation des ressources (Hicks, 2007). Cette philosophie d’entreprise est aussi de plus en plus populaire dans une multitude d’organisations aux domaines très variés. Toutefois, il se peut qu’il y ait une énorme différence de philosophie concernant les prises de décisions d’affaires, la résolution de problèmes et le style de leadership, comparativement à ce que l’on peut apprendre dans les écoles de gestion occidentales (Liker et Convis, 2012).
Tel qu’on le voit dans la figure 1, il est possible d’illustrer le Lean à l’aide d’une maison nommée House of Lean
Management (Charron, Harrington, Voehl, et Wiggin, 2014) dont la fondation contient deux éléments : le Kaizen,
signifiant amélioration continue, et l’élimination des Mudas, se traduisant par le gaspillage. Les deux piliers de la maison Lean sont le Jikoda et le Just-In-Time. Le premier, traduit en français par « automatisation avec une touche humaine » (Toyota Motor Corporation, 2015a), est le pilier de ce système faisant référence à la qualité de la production. Dans le processus de fabrication d’une voiture, lorsqu’un problème de qualité ou d’équipement se présente, il doit être arrêté de façon sécuritaire. Un opérateur peut continuer son travail sur une autre machine, tandis que d’autres employés corrigent le problème. Comme résultat, le Jikoda donne des standards élevés en qualité de production et la standardisation du travail pour atteindre le « zéro défaut » par une absence de défauts pour tous les produits créés au cours d’une année. Le Jikoda génère une productivité accrue et permet à la compagnie d’améliorer continuellement ses processus et ses produits en fonction du consommateur (Toyota Motor Corporation, 2015a). Le second pilier de la maison Lean, le JIT, s’attarde à l’élimination de la
2 production, des processus et de l’inventaire excessifs. Le principe du JIT se définit par : l’utilisation des bonnes pièces, au bon moment, en nombre exact. (Toyota Motor Corporation, 2015b). C’est en suivant ce concept que l’entreprise acquiert une stabilité dans le processus de production par rapport à la charge de travail à effectuer, elle peut ainsi s’aligner rapidement avec les besoins des consommateurs. En ajustant la production de biens et la demande des consommateurs, cela a pour effet de minimiser les fluctuations dans la quantité de biens à produire et d’en éliminer les surplus inutiles. Donc, lorsqu’une entreprise doit améliorer les composantes d’un produit, cette façon de faire permet un ajustement rapide de l’offre de biens qui satisferont les demandes des consommateurs. L’entreprise n’est donc pas aux prises avec des biens qui ne correspondent pas au goût des consommateurs, mais qui doivent tout de même être vendus (Charron et coll., 2014). En somme, l’application de ces principes entraîne une optimisation des processus de production puisqu’elle permet une réduction des coûts de roulement de même qu’un ajustement flexible et prompt aux changements de préférence des consommateurs, la qualité du produit s’en trouvant alors nettement augmentée (Charron et al., 2014 ; Jones et al., 1990).
Figure 1 : Maison Lean Management (HOLM)
Source : Charron et al. (2014)
Qualité
Réduction des coûts Temps de production
Just-In-Time Jikoda
Stabilité
Heijunka Travail standardisé
Tack time
Flux tiré
Séparation entre l’homme et la machine
3
Popularité du Lean
Le terme Lean s’applique à différents domaines d’activités : Lean production, Lean santé, Lean manufacturing,
Lean I.T., Lean enterprise, Lean supply chain management, Lean six sigma, etc… (Albliwi, Antony, Abdul Halim
Lim, et Van der Wiele, 2014 ; Brandao de Souza, 2009 ; Jadhav, Mantha, et Rane, 2014 ; Poppendieck et Poppendieck, 2003). L’engouement pour ce sujet de recherche se traduit aussi par de nombreux travaux scientifiques. En effet, selon Jasti et Kodali (2014) le nombre d’articles scientifiques portant sur le Lean
production et le Lean santé tend à augmenter (Brandao de Souza, 2009).
La philosophie Lean : le Toyota Way
Selon Liker (2004), pour qu’une organisation respecte les principes Lean, il est important d’appliquer les quatorze principes du modèle de gestion de Toyota, communément appelé le Toyota Way. Tels que présentés dans la figure 2, ces principes sont divisés en quatre catégories formant une pyramide : la philosophie, les processus, les personnes et partenaires et enfin la résolution de problèmes.
Figure 2 : Pyramide de Liker
Source : Liker (2004)
Philosophie
(Penser à long terme)
Personnes et partenaires
(Respecter, défier et grandir)
Processus
(Élimination des gaspillages)
Résolution de problèmes
(Amélioration continue et apprentissage)
-Baser les décisions pour des objectifs à long terme au détriment d’objectifs financiers à court terme. -Utiliser des technologies fiables et rigoureusement testées
-Utiliser des contrôles visuels pour ne pas cacher les problèmes
-Standardiser le travail : amélioration continue -Arrêter lorsqu’il y a un problème de qualité (Jikoda) -Niveler la charge de travail (Heijunka)
-Utiliser un système tiré pour éviter la surproduction -Créer une production en continu dans le processus pour faire ressortir les problèmes
-Respecter, émettre des défis et aider les fournisseurs -Respecter, développer et mettre au défi les gens et les équipes -Développer des leaders qui embrassent la philosophie -Apprendre constamment via une réflexion continuelle (Hansei) et l’amélioration continue (Kaizen)
-Prendre des décisions réfléchies par consensus, considérer toutes les options et implanter rapidement (Nemawashi)
4
1. Problématique
Difficulté de transition
Dans le cas d’une démarche Lean, le changement de philosophie devant être appliqué est important. Celui-ci doit être en concordance avec les principes Lean pour être efficace, ce qui n’est pas toujours le cas (Liker, 2004 ; Liker et Convis, 2012). En effet, malgré sa popularité grandissante, de nombreux gestionnaires qui ont tenté d’implanter une approche Lean au sein de leur organisme ont vu leurs efforts voués à l’échec. Par exemple, lorsque l’on regarde une étude publiée par Atkinson (2010) en Grande-Bretagne sur l’implantation de la philosophie Lean dans le secteur de la santé, seulement dix pour cent des organisations à l’étude ont réussi à établir cette approche. En outre, Liker (2004) mentionne que la majorité des organisations qui acclimatent une démarche Lean n’applique pas le mode de gestion Lean et ses principes correctement. Selon Liker et Convis (2012) et Rother (2010), ces organisations se concentreraient uniquement sur l’amélioration des processus à l’aide d’outils de gestion de la qualité sans nécessairement implanter la nouvelle philosophie. L’optimisation des processus ne crée qu’une illusion de démarche Lean ; les performances de l’organisation sont augmentées à court terme, mais pas dans une perspective d’amélioration continue à long terme.
En plus de cette illusion de démarche Lean, le rôle des gestionnaires a un impact important sur le déroulement de la transition vers une philosophie Lean. Tel que présenté dans le tableau 1, chaque niveau de gestion est pourvu d’un rôle différent dans le processus de contrôle et d’amélioration de l’organisation (Charron et coll., 2014). Graban (2011) rapporte que lors d’une transition vers la culture Lean, l’initiation des efforts de changements doit être prise en charge par les gestionnaires intermédiaires en raison de leur travail conjoint auprès des gestionnaires séniors ainsi que des gestionnaires premières lignes. De plus, Graban (2011) mentionne que généralement les gestionnaires intermédiaires sont les plus réticents à appliquer l’approche Lean. En effet, ils doivent démontrer l’efficacité de la démarche aux gestionnaires séniors en plus d’être en mesure de bien gérer les initiatives de changement avec les gestionnaires de premières lignes (chef d’équipe) malgré le fait qu’ils ne maîtrisent peut-être pas l’ensemble des concepts importants de cette nouvelle façon de gérer. Ainsi, il est préférable que ce soit ceux-ci qui, dans un premier temps, s’approprient cette nouvelle philosophie et culture d’entreprise (Emiliani, 2008 ; Graban, 2011 ; Liker, 2004 ; Liker et Convis, 2012 ; Rother, 2010).
Schein (2010) explique que la culture d’une entreprise est fortement associée au leadership qui y est exercé, donc il est primordial que les gestionnaires voulant intégrer les principes Lean fassent preuve d’un leadership fort et adoptent des comportements cohérents avec cette philosophie de gestion (Al-Najem, Dhakal, et Bennett, 2012). Dans la culture organisationnelle de Toyota, les gestionnaires sont également les leaders de l’entreprise (Liker et Convis, 2012).
5 Tableau 1 : Rôles des différents niveaux de gestion
Niveaux Rôles et
contribution Activités de contrôles Activités d’amélioration Focus Lean Séniors (PDG) Développement de
la vision et des valeurs
Gestion des actifs et des ressources horizontalement Élimination des gaspillages et des variations (Mura) Gestion des politiques en allant au Gemba Gestionnaires intermédiaires (V.-P. et directeur) Définition et gestion des initiatives de changement Gestion des risques et de la performance Élimination des variables déraisonnables (Muri) Gestion des processus de valeurs allant au Gemba Gestionnaires de première ligne (chef d’équipe) Déploiement des
initiatives Gestion de la discipline et aller sur le terrain Élimination des gaspillages (Muda) par l’amélioration continue Déploiement des outils Lean tout en enseignant la résolution de problèmes de la cause racine Source : Charron et al. (2014) et Mann (2009)
Les gestionnaires, il va sans dire, se doivent d’être à l’avant-plan lors d’un changement aussi important dans la mentalité ou la culture d’une entreprise (Albliwi et al., 2014 ; Bhasin, 2012 ; Jadhav et al., 2014). Pour être cohérents avec cette culture d’entreprise, les leaders ont l’obligation de respecter le concept de Lean Leadership (Liker, 2004 ; Liker et Convis, 2012). Selon Dombrowski et Mielke (2013), se basant sur les travaux de Liker et Convis (2012), Rother (2010) et d’Emiliani (2008), le Lean leadership se définit comme « un système méthodique pour une implantation durable et l’amélioration continue du système de production Lean. Le Lean Leadership décrit la coopération des employés et des leaders pour la perfection. Cela se canalise sur des processus centrés sur le consommateur ainsi que sur le développement à long terme des employés et des leaders ». Considérant l’importance attribuée au leadership pour l’application de la philosophie Lean, quelques auteurs ont tenté de décrire la mentalité et les comportements devant être observés chez un bon leader. Liker et Convis (2012) sont les seuls à avoir développé un modèle conceptuel pour comprendre le leadership des gestionnaires chez Toyota : le modèle en diamant du développement du Lean leadership. L’écart entre les comportements attendus des leaders, et ce qui est réellement fait, démontre le besoin d’évaluer les différents comportements des gestionnaires afin de mieux le comprendre.
En ce sens, il est dans l’intérêt des organisations d’avoir un outil de mesure valide pour évaluer les comportements des gestionnaires dans le but de les guider dans l’ajustement de leurs comportements jugés non pertinents dans l’établissement d’un environnement Lean. C’est aussi de cette manière que les différents gestionnaires pourront améliorer leurs compétences de leader de façon continue. En effet, un questionnaire regroupant une liste de comportements souhaités permettra une meilleure formation pour les gestionnaires les
6 amenant à faire un diagnostic de leurs comportements pour qu’ils soient cohérents avec le Lean leadership. Ces connaissances seront utiles aux entreprises se lançant dans l’implantation d’une philosophie Lean, car elles pourront être utilisées pour tenter de comprendre quels sont les comportements des gestionnaires intermédiaires non pertinents avec la philosophie Lean. Les probabilités de réussite et de longévité des démarches Lean en seront ainsi augmentées.
Objectif de recherche
Pour bien évaluer les compétences de leader d’un gestionnaire ou sa progression dans l’assimilation des différentes facettes du Lean leadership, il est essentiel d’avoir un outil permettant de mesurer leurs comportements. Cet instrument devra être basé sur les concepts décrits dans le modèle en diamant du développement du Lean leadership. En effet, un instrument de mesure basé sur ce modèle permettra de voir plus précisément les comportements problématiques chez les gestionnaires, ensuite il permettra de mieux guider les gestionnaires dans leur apprentissage de la philosophie Lean et aura pour effet d’augmenter les chances de réussite d’implantation de cette philosophie de gestion, en plus d’augmenter les chances de rétention de celui-ci à long terme sein de l’organisation. Pour pallier au manque d’instrument de mesure sur le
Lean leadership dans une organisation Lean, l’étude aura comme objectifs de :
- Élaborer un instrument de mesure présentant l’ensemble des principes attendus chez un gestionnaire intermédiaire dans un environnement Lean et ;
7
2. Recension des écrits
Afin de bien comprendre le Lean leadership, ce chapitre portera sur la définition qu’on en fait et la présentation du modèle en diamant de son développement (Liker et Convis, 2012). Ce modèle sert de balise théorique afin de comprendre les différents comportements et la mentalité voulue des gestionnaires dans un environnement
Lean.
Présentation du modèle en diamant dans le développement du
Lean leadership
La figure 3 présente les quatre dimensions du Lean leadership : le développement de soi, le développement des autres, le support journalier de Kaizen et la création d’une vision pour aligner les buts de l’organisation. Au cœur de la figure sont représentées les valeurs encouragées chez les gestionnaires de Toyota : l’esprit de compétition, l’amélioration continue, le Genchi Genbutsu, le travail d’équipe et le respect. Pour une meilleure compréhension des diverses composantes du Lean leadership, les prochaines sections traiteront des quatre dimensions ainsi que des cinq valeurs fondamentales propres à ce type de leadership.
Les valeurs Toyota
Les valeurs présentées dans la figure 3 sont encouragées chez tous les leaders et employés de Toyota : « ceux et celles qui comprennent et contribuent au maintien des valeurs de l’entreprise sont respectés et avancent dans la compagnie. » (Liker et Convis, 2012).
L’esprit de compétition
L’esprit de compétition chez Toyota ne se résume pas à entretenir une rivalité avec les autres employés, mais réfère à la compétition que l’on entretient avec soi-même (Liker et Convis, 2012). En ce sens, les leaders sont encouragés à constamment rechercher de nouveaux défis afin de faire des apprentissages neufs et former, à leur tour, de nouveaux leaders. Ainsi, le leader est amené à se dépasser graduellement ; de défi en défi (Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Rother, 2010).
L’amélioration continue
L’amélioration continue est centrale chez Toyota, et ce, autant en ce qui a trait aux processus qu’auprès des individus qui travaillent (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010). Chaque leader est amené à comprendre qu’un processus est en continuel perfectionnement puis que la compagnie n’atteindrait jamais la solution Lean parfaite, celle-ci étant considérée comme inatteignable. Comme le mentionnent Liker et Convis (2012), « chaque processus, chaque service, chaque produit peut être amélioré
8 et il y aura toujours du gaspillage ». Chez Toyota, c’est d’ailleurs cette valeur qui motive la compagnie à aller toujours plus loin.
Figure 3 : Modèle en diamant du développement du Lean Leadership
Source : Liker et Convis (2012)
Genchi Genbutsu
Genchi Genbutsu, ou aller sur le terrain (Gemba), s’apparente beaucoup plus à une pratique managériale qu’à
une valeur. Par contre, chez Toyota, chaque gestionnaire est encouragé à se rendre sur le terrain pour trouver lui-même la cause des problèmes rencontrés (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010). Grâce à cette investigation, le leader est généralement en mesure de comprendre et d’adresser les causes des problèmes rencontrés de façon efficace et rapide (Liker et Convis, 2012).
Le travail d’équipe
Toyota met l’accent sur le travail d’équipe puisqu’elle croit qu’un individu peut avoir du succès seulement s’il travaille en équipe et que les équipes bénéficient des gens qui ont du succès (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010). Cette mentalité est d’autant plus renforcée par le système de promotion de l’entreprise, celui-ci étant est axé sur le travail d’équipe des employés de même que sur la performance des équipes. Les accomplissements individuels sont donc mis de côté, car au sein de la culture
Valeurs Toyota Esprit de compétition Amélioration continue Genchi Genbutsu Travail d’équipe Respect 1. Se développer 2. Enseigner et développer les autres
3. Supporter les Kaizen journaliers 4. Créer une vision et
aligner les buts
P D C A P D C A P D C A P D C A
9
Lean, ce ne sont pas les actes des individus qui sont déterminants, mais le travail d’équipe au sein des différents
paliers et divisions de l’entreprise (Liker et Convis, 2012 ; Rother, 2010).
Le respect
Le respect est sans doute la valeur la plus fondamentale chez Toyota (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010). C’est en respectant les autres que Toyota contribue à la société en créant le meilleur produit et en assurant le meilleur service possible (Liker et Convis, 2012). Une valeur aussi encouragée auprès des clients, employés et partenaires d’affaires, ainsi qu’envers l’environnement, la communauté et la santé économique du milieu dont fait partie l’entreprise (Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012). La mission de Toyota ne se veut donc pas uniquement entrepreneuriale, mais aussi sociétale.
Les dimensions du Lean leadership
Se développer
La première dimension du Lean leadership réfère au fait d’« apprendre à vivre les valeurs du Vrai Nord via un cycle d’apprentissage continu » (Liker et Convis, 2012). Le gestionnaire Lean se doit d’avoir la volonté d’améliorer ses compétences et sa compréhension des processus qu’il gère, s’il n’en comprend pas les ramifications, il ne pourra pas prendre de décisions éclairées.
Chaque gestionnaire est supervisé par un sensei, ou un mentor agissant à titre de guide ou de maître dans la résolution de problèmes. Ce dernier est habituellement un superviseur immédiat du leader et est responsable du succès de son protégé. Le mentor lui fournit des défis, des opportunités structurées, pertinentes et des moments d’apprentissage pour qu’il puisse apprendre à résoudre des problèmes tout en respectant les valeurs de l’entreprise.
Chez Toyota, l’élève observe son mentor pour apprendre, et ce, sur le terrain (Gemba). Ceci est nécessaire pour que le leader puisse pratiquer et recevoir des commentaires constructifs de son mentor (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010).
Dans un souci de réussite, Toyota utilise un processus d’enseignement nommé Shu Ha Ri (Liker et Convis, 2012) ou ce que Rother (2010) appelle le Toyota kata. Celui-ci représente une marche à suivre pour la résolution de problèmes grâce à un cycle d’amélioration continue (Rother, 2010). Le Toyota kata a pour but d’instaurer une méthode de résolution de problèmes standardisée chez les employés. Ainsi, l’ensemble de la compagnie fonctionne de la même manière lorsqu’une opportunité d’amélioration s’offre à elle, ce qui accélère grandement le processus de résolution de problèmes. Pour apprendre ce kata, le leader est soumis à des défis successifs, dont la difficulté s’accroît de façon régulière, dans le but d’augmenter graduellement les compétences du leader.
10 Celui-ci est donc amené à prendre des risques et à sortir de sa zone de confort pour apprendre constamment. Le leader est aussi encouragé à demander l’aide des autres afin de lui permettre de réaliser ses défis tout en développant de nouvelles compétences.
Tel qu’illustré dans le modèle en diamant du Lean leadership, chaque étape de développement du leader est soumise à un cycle d’amélioration continue P.D.C.A. : Plan, Do, Check, Act, qui se traduit par Planifier, Effectuer, Étudier et Agir. Ce cycle est aussi appelé cycle d’apprentissage, car lorsque les gestionnaires sont impliqués dans des événements d’amélioration continue, ils se familiarisent avec les différents concepts du Lean leadership. Lorsqu’un leader termine un cycle d’apprentissage, le mentor offre un nouveau défi au leader et recommence le cycle (Liker et Convis, 2012 ; Rother, 2010). En ce sens, le leader doit être capable d’effectuer un cycle d’apprentissage ou d’amélioration continue sur la manière dont il a effectué le kata si un projet d’amélioration n’atteint pas les objectifs. Il sera ainsi en mesure d’évaluer s’il agit de la bonne manière en fonction des étapes de résolution de problème et de cibler quel comportement corriger pour réussir correctement le kata (Emiliani et Stec, 2004).
Selon Emiliani (2008), lors des cycles d’apprentissages, le leader doit faire preuve d’ouverture dans les différentes situations d’apprentissage avec son mentor. En effet, la méthode de résolution de problèmes et la mentalité de gestion enseignées chez Toyota sont très différentes de ce que l’on apprend généralement dans les écoles occidentales de même type. Il devient donc nécessaire de se fier à l’approche enseignée par son mentor.
Dans un souci de maintien de la performance, Emiliani (2003) supporte l’idée que le développement des leaders chez Toyota n’est pas seulement professionnel, mais aussi personnel. En outre, l’approche Lean vise un mode de vie sain et équilibré auprès de ses gestionnaires afin d’augmenter leur productivité et maximiser leur capacité d’apprentissage.
Enseigner et développer les autres
Liker et Convis (2012) définissent la deuxième dimension du modèle en diamant, enseigner et développer les autres, par « voir et mettre à l’épreuve le vrai potentiel des autres à l’aide d’un cycle d’apprentissage de développement personnel ».
Le leader, qui deviendra à son tour le sensei, utilise les mêmes méthodes d’apprentissage utilisées par son mentor pour le développer afin d’enseigner à son tour. Il est ainsi amené à appliquer les principes Lean et les valeurs de Toyota qu’il a appris dans sa formation, ce qui fait que les employés incorporent, à leur tour, les valeurs de la compagnie (Liker, 2004). Pour y arriver, une excellente maitrise du processus de résolution de problèmes ainsi qu’une bonne intégration des valeurs de l’entreprise chez un leader sont nécessaires.
11 La création de défis est relativement simple chez Toyota. Travailler et valoriser l’amélioration continue est suffisant pour que les employés aient continuellement des défis (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010). Chacun en amène un autre, ce qui permet d’entraîner les futurs leaders de manière intense et répétitive dans la résolution de problème. Le fait que l’entraînement soit sur le terrain, et non dans une salle de classe, permet aussi aux employés de développer des compétences permanentes. Les leaders doivent avoir confiance en leurs employés pour résoudre un problème et mettre de côté leurs propres préférences par rapport aux solutions apportées.
Chez Toyota, les leaders sont aussi très engagés dans l’enseignement de la résolution de problèmes chez leurs employés. En outre, l’une des techniques les plus utilisées chez Toyota pour enseigner de façon standardisée l’approche de résolution de problèmes est la méthode A3. Une stratégie qui consiste à demander à l’élève d’écrire, sur une page recto de grosseur A3, les tactiques de résolution de problèmes qu’il a utilisées. Sur cette même feuille, il doit définir le problème, sa cause racine, les mesures de correction qu’il a entreprises, leur résultat, de même que les autres actions qui devront être mises en place. La méthode A3 sert à comprendre le processus de réflexion de résolution de problèmes, permet d’y détecter les failles et est un outil visuel de la qualité, facile à comprendre pour tout le monde, permettant au leader d’évaluer la progression de ses élèves à l’aide d’objectifs d’apprentissage clairs et mesurables.
C’est en ciblant ses forces et ses faiblesses à l’aide d’une écoute active quotidienne que le leader peut guider ses employés avec comme objectif de lui faire sentir qu’il est soutenu lors d’une résolution de problème. Toutefois, lors de ces discussions, le mentor ne doit pas répondre directement aux questions des employés, mais il les fera réfléchir à l’aide de questions ou d’histoires pour que ceux-ci trouvent par eux-mêmes une solution.
Cette implication dans le processus d’apprentissage des employés de la part des leaders s’explique par le fait que les leaders sont responsables du succès des autres. Chez Toyota, chaque leader doit être en mesure de développer et enseigner à tous ses employés. Comme le spécifient Liker et Convis (2012) : « Il est dit que chez Toyota, la meilleure mesure du succès d’un leader est ce qui est accompli par ses employés », donc ceux-ci ne sont pas considérés comme responsables de leurs échecs (Emiliani, 2008). C’est au leader de s’assurer que tout se passe bien et il doit être en mesure de tolérer les situations stressantes. Selon l’approche Lean, les problèmes représentent un dysfonctionnement au niveau du processus pour lequel l’employé travaille, et non l’employé. Ainsi, le stress du leader ne doit pas se répercuter sur ses employés et il ne doit pas faire porter le blâme sur eux puisqu’ils sont des ressources au bon fonctionnement du processus (Mann, 2014).
12
Supporter les Kaizen journaliers
Liker et Convis (2012) définissent la troisième dimension du modèle en diamant, intitulé : supporter les Kaizen journaliers, comme « Bâtir les capacités locales via la gestion journalière et l’amélioration continue ».
Kaizen réfère au fait de garder les équipes de travail axées sur l’atteinte de la perfection dans les processus de
l’entreprise via les étapes de l’amélioration continue. Il s’agit du moment de la journée où les leaders prennent connaissance des problèmes et tentent de les résoudre. Contrairement à la tendance populaire, les Kaizen ne sont pas des événements planifiés de trois jours ou d’une semaine forcée par les gestionnaires, mais font plutôt partie intégrante du leadership au quotidien. En effet, les Kaizen sont journaliers et ainsi, les leaders prennent constamment le temps de réfléchir aux opportunités d’amélioration.
Grâce au Kaizen, les leaders cherchent constamment à améliorer les processus ce qui empêche la possibilité qu’il y ait un relâchement chez les employés par rapport aux standards de qualité lors de la production. De fait, le leader s’assure que ses équipes effectuent des Kaizen de maintenance ou d’amélioration. Le but de ces deux types de Kaizen est de respectivement gérer les changements journaliers et les petits inconvénients pour garder le processus performant en fonction des standards et d’élever également les standards de qualité pour augmenter les performances. Afin d’assurer cette efficacité, les leaders doivent aller au Gemba afin de détecter les améliorations potentielles et amener de nouveaux défis, motiver et enseigner. Ceci est perçu comme un signe de respect envers les employés puisque le leader peut profiter de cette occasion pour échanger avec eux et pratiquer une écoute active (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010).
Si un haut dirigeant ou un expert propose des améliorations, il est écouté et pris en considération (Mann, 2014). Bien que les gestionnaires ne puissent faire partie de tous les Kaizen journaliers, ils apportent du support à leur réalisation. Les employés chez Toyota ont cependant leur mot à dire, car ils connaissent davantage l’environnement de travail et ce sont eux qui devront s’ajuster aux changements. Les gestionnaires les plus hauts placés doivent donc faire confiance aux gestionnaires d’équipe quant aux changements apportés. Les leaders, même au bas de la hiérarchie, ont beaucoup de pouvoir de décisions ce qui assure une relève en enseignant le processus de résolution de problème. Il va de soi, le changement créé par les gens les plus proches des différents processus permet une meilleure résolution des problèmes et des solutions plus durables, car si celles-ci sont dictées par une instance supérieure ou un consultant, l’engagement des employés disparaitra et le Kaizen ne fonctionnera pas. Ce pouvoir de décision a aussi pour effet d’assurer que les objectifs poursuivis sont ceux de Toyota, et non ceux d’un individu à la tête de la compagnie ou d’un département. Les solutions apportées par l’amélioration continue sont adaptées au milieu et circonstance des différents processus.
13 Le leader a aussi la tâche d’assister les équipes avec plus de difficultés et de les diriger vers l’atteinte des objectifs pour qu’ultimement chaque individu se sente imputable dans cette réussite (Bercaw, 2013).
Lors d’un Kaizen, les équipes apprennent, à l’aide d’un mentor, à reconnaître un problème, à l’analyser rapidement, à identifier des mesures de corrections ainsi qu’à mesurer et évaluer les résultats de ces mesures. Or, afin de s’assurer que les changements apportés sont intégrés et permanents, les leaders Lean utilisent le processus de résolution de problèmes intitulé Toyota Business Practice. Ce processus est sous-divisé en 8 étapes en fonction des quatre phases de la roue de Deming (Liker et Convis, 2012) :
• Définir le problème relativement à la situation idéale (planifier) • Diviser le problème en partie (planifier)
• Identifier la cause racine (planifier) • Fixer une cible d’amélioration (planifier)
• Choisir la solution la plus appropriée parmi les options proposées (planifier) • Implanter la solution (faire)
• Étudier l’impact (étudier)
• Ajuster, standardiser et diffuser (agir)
Pour appliquer ces étapes de résolution de problèmes, le leader comprend ce qui crée les opportunités d’amélioration favorable à l’apprentissage. Par exemple, ce sont les principes de Just-in-Time et de Jikoda qui permet aux problèmes (gaspillages) de faire surface. En effet, chaque détail d’un processus de production est calculé très précisément et ne tolère aucune erreur. Si quelque chose n’est pas fait comme il se doit, il y a assurément une opportunité d’amélioration, ce qui crée des opportunités d’apprentissage.
De plus, Emiliani et Stec (2004) apportent l’idée que les opportunités d’amélioration continue donnent l’occasion d’avoir un regard différent sur les comportements de gestion. Ils stipulent que le Toyota Business Practice peut être appliqué aux comportements effectués lors de ce même cycle de résolution de problème pour comprendre comment améliorer l’exécution des différentes étapes, ce qui apporte une approche méthodique pour améliorer les comportements de leadership.
14 Par la suite, certains individus ne voudront pas respecter les nouveaux standards. Alors, il est essentiel que le leader soit responsable d’encadrer ses employés pour qu’ils s’y conforment, il en va de la survie de la culture
Lean dans l’organisation (Bercaw, 2013). Lors de résistance aux changements, il est important de réagir
rapidement et efficacement. Si la situation n’est pas gérée correctement, le nombre de personnes résistantes au changement augmentera avec le temps (Bercaw, 2013). Il est d’autant plus important de comprendre que de blâmer les employés ne les amène pas à participer à des Kaizen. Les gestionnaires doivent donner la chance aux équipes et aux autres gestionnaires d’échouer, de corriger les erreurs et d’essayer de nouvelles idées. Pour terminer, il ne faut toutefois pas penser que les Kaizen sont circonscrits à un seul département. En fonction de la taille du problème à résoudre, on comprend que le reste de l’organisation est affecté par les décisions qui seront prises, d’où l’importance de rester au fait des Kaizen dans le reste de l’organisation. De plus, lors des
Kaizen, les personnes concernées par celui-ci doivent être des parties prenantes du processus d’amélioration,
étant du même coup des ressources importantes pour en arriver à des solutions cohérentes pour l’organisation (Emiliani, 2003).
Créer une vision et aligner les buts de la compagnie
Liker et Convis (2012) définissent cette dimension comme suit : « Créer une vision du vrai nord et aligner les buts verticalement et horizontalement dans la compagnie ».
Chez Toyota la création d’une vision, le déploiement de politiques et le processus de mise en place des buts et des cibles de l’entreprise se fait à l’aide de plans nommés Hoshin Kanri. Hoshin signifie « compas » ou « pointer la direction », tandis que Kanri veut dire « gestion » ou « contrôle ». Toyota a sa propre façon de développer des objectifs, c’est le Nemawashi, un processus informel pour bâtir les fondations d’un changement ou d’un projet vers la perfection. Lors d’un déploiement de politiques ou d’objectif, les leaders exécutifs rencontrent les leaders sur le terrain pour demander l’avis des autres leaders pour savoir que seraient les buts atteignables et les meilleures options pour y arriver. Les leaders de tous les niveaux hiérarchiques testent, modifient et améliorent les propositions amenées par les leaders exécutifs avant que les propositions n’arrivent au conseil d’administration. C’est une conversation qui se développe du haut vers le bas et du bas vers le haut de l’entreprise. Un tel dialogue entre les différents niveaux met en perspective les objectifs annuels et à moyen terme et permet de constater si les objectifs sont réalisables ou si les priorités doivent être repensées (Liker et Convis, 2012) ce qui engage les leaders à tous les niveaux de la compagnie à développer le leadership des leaders juniors en matière de développement de buts et de plans.
Il est nécessaire que les leaders diffusent les bonnes pratiques de gestions, ou « Yokoten », se traduisant par « déploiement horizontal ». Cette transmission de connaissances va se faire par des rencontres à travers
15 l’ensemble de l’organisation, chaque leader s’informe sur ce que les autres équipes de la compagnie ont fait et, à l’aide d’un cycle d’amélioration continue, il ajuste et améliore les idées des autres dans son propre processus si possible.
Il ne faut pas oublier que ces politiques doivent être centrées sur les activités à valeurs ajoutées pour les clients internes et externes de l’entreprise. Ces premiers étant les collègues qui hériteront du travail effectué dans le processus alors que les seconds sont les consommateurs de l’entreprise (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker, 2004 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010). Pour répondre rapidement aux demandes des consommateurs, le leader s’assure que les chiffres montrant les besoins des consommateurs sont valides et que les politiques internes de l’organisation se concentrent sur eux (Bercaw, 2013 ; Emiliani, 2008 ; Liker, 2004 ; Liker et Convis, 2012 ; Mann, 2014 ; Rother, 2010). De plus, dans l’ensemble, les processus de production ou de gestion doivent être cohérents avec les objectifs de l’entreprise diminuant ainsi les comportements à valeur non ajoutée pour le consommateur. Le leader doit comprendre, en effet, quels comportements sont à valeur ajoutée et lesquels ne le sont pas, et comprendre l’impact de ces comportements sur les processus et la création de valeurs pour les consommateurs (Emiliani, 2008).
Hoshin kanri fonctionne chez Toyota parce que, dans le respect des objectifs, les leaders appliquent les
comportements cohérents dans les Kaizen, enseignent aux employés et se développent. Il y a une rencontre différente tous les jours pour regarder et discuter des indicateurs de performance qui doivent d’ailleurs être cohérents avec les stratégies et les objectifs de l’entreprise. Habituellement, il ne doit pas y avoir une abondance, mais la majorité des indicateurs devraient être non financiers et motiver les employés à générer les bons comportements pour éliminer le gaspillage. Les objectifs de l’organisation devraient donc porter sur la réalisation des piliers du Lean management, soit le Just-In-Time, la qualité totale, et la sécurité des employés. Par contre, les objectifs doivent mesurer l’amélioration des processus vers ces piliers, et non directement le travail des employés, ce qui fait qu’en ce sens les objectifs et les indicateurs doivent être simples à comprendre pour l’ensemble des employés. Par exemple, Toyota utilise des outils visuels, comme des codes de couleurs et des graphiques, pour que tous les employés soient en mesure de comprendre et voir les performances de l’équipe. Cette façon de faire fait preuve de transparence quant à l’information en circulation et ne cache rien sur l’état du travail qui doit être effectué.
L’un des principes fondamentaux chez Toyota est de ne jamais développer des objectifs à court terme au détriment des gains à long terme. Les décisions des leaders se doivent de refléter cette philosophie, que ce soit lors de l’élaboration d’objectifs, ou lors d’un kaizen. De plus, Toyota n’applique pas une gestion basée sur le retour sur investissement (ROI), lequel se base sur des décisions à court terme. Les gestionnaires ne peuvent calculer le fruit d’un investissement à long terme, comme la formation de personnel, la création d’un système
16
Lean robuste, le développement des leaders et l’investissement dans la recherche et le développement. Toyota
ne croit pas utile d’essayer de calculer le retour sur investissement de chaque activité de l’entreprise, car l’accent sera les ROI, un indicateur utilisé pour des résultats à court terme. Ce faisant, le système ne se rapprochera jamais du Vrai Nord tout en assurant la pérennité à long terme de la compagnie.
Le leader ne doit jamais cesser de croire en sa mission. Il communique les objectifs de l’organisation, de manière continuelle, afin que ceux-ci s’effacent de la mémoire des gens avec le temps (Bercaw, 2013). Il doit aligner les ressources en fonction de cette mission et inspirer les gens à la réaliser (Bercaw, 2013), ce qui se fera par l’accroissement du nombre de défis et de leurs difficultés tout en permettant aux parties prenantes de participer à l’amélioration des processus qu’il gère en fonction de la vision et des directives de l’entreprise. En ce sens, le leader doit créer des conditions et des structures spécifiques pour y arriver (Mann, 2014).
3.
La construction de l’outil de mesure
À l’aide des informations recueillies lors de la recension des écrits, une banque d’items initiale sera développée afin de couvrir l’ensemble des concepts liés au Lean leadership. Le contenu de cette banque sera ensuite évalué par un panel d’experts pour être validé.
Le développement d’un instrument nécessite le suivi d’une démarche rigoureuse afin de concevoir un outil qui respecte les qualités attendues d’un bon outil de mesure. Bertrand et Blais (2004) stipulent qu’un instrument de mesure doit posséder certaines qualités : il doit être valide et fidèle. De plus, il doit inclure des items discriminants (Churchill, 1979 ; DeVellis, 2012 ; Hinkin, 1998 ; Netemeyer, Bearden, et Sharma, 2003 ; Spector, 1992).
Pour ce faire, plusieurs auteurs ont proposé des démarches pour y arriver. Celle retenue porte plus particulièrement sur les travaux de DeVellis (2012), de Bertrand et Blais (2004), de Hinkin (1998), de Churchill (1979), de Spector (1992) et de Netemeyer et coll. (2003).
Cette section présente de façon détaillée chacune des étapes suivies pour élaborer et valider l’instrument de mesure sur le Lean leadership.
La méthodologie
Plusieurs étapes ont été menées pour développer l’instrument de mesure. Tel que mentionné, cesétapes ont été sélectionnées basées sur les recommandations de plusieurs auteurs qui s’intéressent à son élaboration. Les étapes suivies, adaptées des travaux de DeVellis (2012), sont présentées à la figure 3. Toutefois, dans le cadre de ce projet, les étapes 5 et 6, soit l’administration du questionnaire et la collecte de données, de même
17 que la purification de l’instrument de mesure, ne seront pas effectuées. Ce sont toutefois des étapes très importantes pour évaluer la fidélité, la consistance interne de l’instrument et faire la validation de construit et sont nécessaires pour que le questionnaire puisse être utilisé.
Étape 1 : Spécifier le domaine du construit
Cette étape a été effectuée lors de la recension des écrits au chapitre 2. Ainsi, le questionnaire est divisé en quatre dimensions selon le modèle en diamant du Lean leadership de Liker : Se développer, enseigner et développer les autres, supporter les Kaizen journaliers, ainsi que créer et aligner les buts. De plus, l’ensemble de ces dimensions doit être teinté des valeurs de Lean : l’esprit de compétition, l’amélioration continue, le fait d’aller sur le terrain, le travail d’équipe et le respect des autres.
Figure 4 : Étape de la création d’un instrument de mesure
Étape 2 et 3 : Générer une banque d’items et déterminer une échelle de mesure
En se basant sur les quatre dimensions du modèle en diamant et de la recension des écrits, une banque initiale de 73 items a été conçue par le candidat. Cette banque a ensuite été organisée et divisée selon les quatre dimensions du modèle en diamant. Chaque dimension comportait respectivement 12, 20, 24 et 17 items. Ces questions ont été créées à l’aide des informations documentées au chapitre 2 sur le Lean leadership. Par la
18 suite, cette banque initiale d’items a été révisée par le candidat afin que les énoncés soient univoques, clairs, observables et qu’ils reflètent bien les différents concepts désirés.
Une échelle de type Osgood a été accolée à chacun des énoncés. Ce type d’échelle, aussi appelée sémantique différentielle, se caractérise par l’utilisation d’une paire de termes diamétralement opposés dans leurs définitions qui sont placés sur un continuum pour chacun des énoncés. Dans le cas présent, l’échelle comporte 7 points sur un continuum allant de « totalement en désaccord » jusqu’à « totalement d’accord ». Les personnes consultées peuvent donc répondre à chacun des énoncés en encerclant le point sur l’échelle qui correspond le mieux à leur point de vue. Cette échelle sera utilisée lors des étapes 5 et 6 de la création d’un instrument de mesure, présentées dans la figure 4.
Étape 4 : Évaluation par les experts
L’objectif de cette étape est de procéder à la validation de contenu du questionnaire qui vise « l’adéquation de l’échantillon d’items, dans la mesure où un ensemble spécifique d’items reflète le contenu du domaine » (DeVellis, 2012). La validité de contenu est aussi très liée à la validation de critères et de construit, car « le contenu du questionnaire devrait refléter la définition conceptuelle applicable à celle ce questionnaire » (DeVellis, 2012).
Pour bien faire la distinction avec la validité de contenu, la validité de critères s’explique par le fait qu’il y a une relation entre le résultat de l’instrument de mesure et un critère qui est empiriquement crédible par rapport au construit (DeVellis, 2012). Par exemple, un leader ayant un score élevé à un questionnaire sur le Lean leadership (construit), devrait passer plus de temps sur le plancher avec ses employés (critère) qu’un gestionnaire ne pratiquant pas le Lean leadership. Dans le cas échéant, la corrélation entre le score du gestionnaire et le critère devrait être forte. De plus, DeVellis (2012) introduit la validité prédictive. Elle utilise le même principe que la validité de critères, par contre, le critère est remplacé par un construit en relation avec l’instrument de mesure à l’étude. Partant du même exemple ci-dessus, le critère du temps passé sur le plancher avec ses employés pourrait être remplacé par la serviabilité (construit). Ainsi, la corrélation entre les deux construits devrait être positive.
Quant à elle, la validité de construit fonctionne de la même manière que la validité prédictive ; en étudiant la relation entre des construits. Par contre, elle se décompose en 2 types de validité : la validité convergente et la validité discriminante (Churchill, 1979 ; DeVellis, 2012 ; Hinkin, 1998). La validité convergente montre que le construit étudié se comporte de la même manière qu’un autre construit qui étudie des concepts semblables. Ainsi, en accumulant des scores pour deux construits, par exemple deux types de leadership semblable, la corrélation entre les deux devrait être positive et élevée. La validité discriminante est l’opposé de la validité
19 convergente. La corrélation se fera à l’aide d’un construit qui devrait être faiblement associé avec le construit à l’étude. Par exemple, la corrélation entre un instrument de mesure sur le Lean leadership et le leadership transactionnel devrait être très faible.
Dans le cadre de ce mémoire, seule la validation de contenu sera évaluée. En effet, cette validité englobe les 4 premières étapes de la figure 4 pour l’élaboration d’un instrument de mesure. Ainsi, si l’objectif d’atteindre une validation de contenu n’est pas atteint, par définition, les items ne reflèteront pas le contenu du domaine. Il n’est donc pas suggéré de débuter les étapes 5 et 6 de la création d’un instrument de mesure avant l’atteinte d’une validation de contenu de l’instrument.
La démarche suivie pour élaborer l’instrument de mesure
Pour valider le contenu de l’instrument élaboré à l’aide d’experts, la méthode Delphi s’avère ici un excellent choix. Celle-ci a fait son apparition dans les années 1950 lors d’une série d’études de la RAND Corporation (Dalkey et Helmer, 1963). Principalement employée comme technique de prévision dans différents secteurs d’activités (Schmidt, 1997), on s’en sert fréquemment pour le développement d’instruments de mesure et la validation de contenu (Ferran Calabuig et Josep Crespo, 2009 ; Holey, Feeley, Dixon, et Whittaker, 2007 ; Jivraj Shariff, 2015). S’appuyant sur la consultation d’un groupe d’experts (Schmidt, 1997), la méthode Delphi repose sur un processus proposant une série d’interrogations répétées auprès de ce même groupe et s’effectue en plusieurs étapes appelées « rondes ». La consultation des experts s’effectue généralement au moyen de questionnaires où ceux-ci doivent émettre leurs opinions sur le contenu de manière anonyme, diminuant ainsi le risque qu’ils s’influencent entre eux. Après l’interrogation initiale de chaque individu du groupe expert, les rondes de questions suivantes sont accompagnées d’informations concernant les réponses de la ronde précédente. Cette façon de faire donne l’occasion aux membres du groupe de reconsidérer et de changer les réponses fournies précédemment et ce, à la lumière des réponses des autres membres. La méthode Delphi permet aux experts de savoir si leurs évaluations des items sont en concordance avec les réponses du groupe et même de reconsidérer leurs opinions.
Groupe expert : recrutement et composition
Le groupe expert constitué pour appliquer la méthode Delphi était composé d’experts en Lean Leadership. Trois critères ont été retenus pour leur sélection : l’expérience en lien avec le sujet d’étude, le nombre d’années d’expérience et les titres reliés au domaine (Lean Black Belt, Lean Six Sigma Black Belt, Lean sensei). Ce recrutement s’est fait par courriel et la participation était volontaire. Afin d’identifier les experts potentiels, le site du Mouvement québécois de la qualité et les sites de formations continues des Universités offrant au moins un cours relié au Lean leadership ont été choisis. Ceux qui ont accepté de participer à l’étude ont été également
20 invités à suggérer d’autres experts pour ajouter une méthode d’échantillonnage « boule de neige », afin d’augmenter le nombre de participants (Dépelteau, 2011). À la suite du recrutement, 10 experts ont volontairement pris part au projet.
Déroulement de la Delphi
Deux rondes d’interrogation ont été nécessaires pour cette étude. Le mode de communication privilégié lors des différentes rondes du projet s’est fait par courriel, il a donc été facile de communiquer les informations nécessaires aux experts par un moyen de communication qui assure une standardisation de l’information émise tout au long du projet. Le site « Limesurveys » a été utilisé pour créer le questionnaire et amasser les données des experts.
Comme il y a eu consensus entre les experts sur la pertinence des items présentés dans le questionnaire, il n’a pas été nécessaire d’effectuer une troisième ronde de questionnement. La section suivante présente en détail le déroulement des différentes rondes.
Ronde 1
En avril 2016, un premier courriel de sollicitation a été envoyé aux différents experts sélectionnés, puis un courriel de rappel a été transmis au début du mois de mai 2016 pour augmenter le taux de participation. Lors de la première collecte de données, 10 experts ont généreusement collaboré au projet, ils ont ensuite été recontactés pour évaluer l’instrument de mesure dans un délai de 3 semaines et pouvaient ainsi remplir et commenter le questionnaire à l’aide de « Limesurveys ».
Pour la première ronde, les experts ont été invités à évaluer la pertinence de chacun des items, fournir des commentaires sur la qualité des questions et proposer l’ajout, le cas échéant, de nouvelles questions. Ils se sont prononcés sur une échelle de pertinence en quatre points où 0 signifie que l’item n’est pas du tout pertinent avec la dimension évaluée, 1 ; peu pertinent, 2 ; assez pertinent et 3 indiquant un item très pertinent. Un pourcentage d’accord au aussi été créé. Cet indicateur a été calculé en dichotomisant les réponses de l’échelle de mesure. En ce sens, les items jugés comme « Assez pertinent » ou « Très pertinent » amènent à conclure que les juges sont en accord pour dire que ces items sont pertinents. Ceux jugés « Peu pertinent » ou « Pas pertinent » ont été interprétés de manière à déduire que les juges sont en accord pour dire que ces items sont non pertinents.
Il a été également demandé aux experts de fournir une appréciation globale dans le but d’évaluer l’adéquation de l’ensemble des items présentés pour mesurer chacune des dimensions souhaitées. Les experts ont indiqué si « oui » ou « non » les items présentés couvraient bien la dimension présentée.
21 Suite à la consultation des experts, une analyse quantitative descriptive a été effectuée afin de calculer la moyenne des scores de pertinence pour chacune des questions initiales. Un item avec moyenne inférieure à deux, donc un score n’étant pas jugé en moyenne « assez pertinent », a été éliminé du questionnaire. Une moyenne d’appréciation globale des items pour la dimension a été calculée pour voir la perception générale du panel sur le contenu de celle-ci. Cette moyenne est entre 0 et 1 alors qu’une moyenne de 1 signifie que l’ensemble du panel évalue que les items couvrent la totalité du contenu de la dimension présenté.
Les experts avaient aussi la tâche d’émettre des commentaires afin de créer, modifier ou enlever des items du questionnaire. Chaque commentaire a été séparé par dimension et selon le concept qu’il abordait, ensuite, une analyse qualitative des différents énoncés a été faite. L’ensemble des commentaires a été pris en considération lors de la refonte du questionnaire pour la deuxième ronde de collecte de données.
Ronde 2
Pour cette deuxième ronde, un questionnaire amélioré à l’aide des informations de la ronde 1 a été présenté aux experts. Le groupe a évalué à nouveau la pertinence des items, en tenant compte des réponses des membres du panel recruté à la ronde 1. Après l’évaluation des données recueillies et les modifications apportées au questionnaire, les experts ayant participé à la première ronde ont été recontactés en juillet 2016 pour réévaluer la pertinence des items. Des courriels de rappel leur ont aussi été envoyés fin juillet 2016 pour qu’ils collaborent à nouveau. Pour cette deuxième ronde de collecte de données, 7 des 10 experts précédents ont pris le temps d’évaluer le nouveau questionnaire. Dans un souci de constance, les experts ont aussi répondu au questionnaire via le site « Limesurveys » pour cette deuxième ronde.
Une première analyse quantitative descriptive a permis de calculer la moyenne et l’écart-type de chacun des items à l’aide de la même échelle de mesure de la ronde 1. Un item n’ayant pas une moyenne minimale de 2 a été éliminé du questionnaire. La moyenne de l’appréciation globale des items de la dimension par les experts a été calculée ainsi que le pourcentage d’accord entre les juges.
Afin de répondre plus correctement à l’objectif de recherche, une analyse d’accord inter juge a été menée. Elle permet d’avoir une appréciation plus globale en évaluant le degré de concordance entre les experts.
La méthode de corrélation interclasse (ICC) a été réalisée question de mesurer le degré de concordance entre les experts. Le calcul du coefficient interclasses est basé sur l’analyse de la variance des scores entre les juges. L’ICC a été préféré au coefficient de Kappa de Cohen, limité à la mesure de l’accord entre deux juges. Selon les circonstances, il existe plusieurs façons de calculer l’ICC, la réponse aux deux questions suivantes oriente la manière la plus adéquate de procéder au calcul.
22 1. Est-ce que les juges donnent leur avis sur l’ensemble des items évalués ?
2. Est-ce que les juges participants représentent un échantillon de juge ou une population ?
Un échantillon d’experts a évalué l’ensemble des items. Ainsi, le coefficient est estimé à partir d’une analyse de variance à deux facteurs aléatoires : les items et les juges, ainsi l’analyse de type « Two-way random » s’avérait donc la plus pertinente. Comme cette recherche vise à évaluer le degré d’accord entre les juges et non la consistance de l’évaluation des juges entre eux, l’option « Absolute agreement » a été choisie pour réaliser l’analyse « Two-way random ». Le logiciel SPSS 21 a servi aux analyses statistiques.
Donc, deux coefficients ont alors été calculés :
• Le coefficient de corrélation interclasse (ICC) pour le questionnaire complet • Le coefficient de corrélation interclasse (ICC) pour chaque dimension
Le tableau 2 présente les balises proposées par Cicchetti et Sparrow (1981) pour interpréter l’ICC, qui dans ce cas-ci peut varier entre 0 et 1. Un ICC proche de 0 signifie un accord faible et tandis qu’un ICC supérieur à 0,75 démontre un excellent accord entre les experts.
Tableau 2 : Interprétation du coefficient de corrélation interclasses (ICC)
Kappa Interprétation
0,00 - 0,39 Accord faible
0,40 - 0,59 Accord acceptable
0,60 – 0,74 Bon accord
0,75 – 1,00 Accord excellent Source : Cicchetti et Sparrow (1981)
Formulaire de consentement
Cette étude a été exemptée des comités à l’éthique de l’Université Laval. En effet, en vertu de l’Article 2.1 de l’ÉPTC 2, comme cette recherche implique « une interaction avec des personnes qui ne sont pas elles-mêmes visées par la recherche, en vue d’obtenir de l’information », il n’était pas obligatoire d’obtenir d’approbation du panel d’experts. Par contre, cela impliquait de ne collecter aucune information personnelle sur les visiteurs.
23
4. Résultats
Dans le but de valider le contenu du questionnaire, seulement 2 rondes de la méthode Delphi ont été effectuées pour amasser des données. Les résultats sont présentés dans ce chapitre. Dans un premier temps, on retrouve les résultats des indicateurs plus globaux, par la suite, plusieurs tableaux, divisés par dimension du modèle en diamant, présentent les résultats de l’analyse par item. La première ronde contenait 73 items et la deuxième ronde en comptait 93.
Évaluation globale des items par dimension et résultat de l’ICC
Cette section des résultats veut montrer si les experts s’entendent sur le contenu représentant chacune des dimensions et à quel degré ils le sont. Le tableau 3 présente les résultats de la corrélation interclasse pour chaque dimension et pour l’ensemble des items du questionnaire. L’interprétation de cet indicateur est aussi présentée. Les moyennes et écarts-types des évaluations globales des items pour chaque dimension et chaque ronde y sont présentés pour montrer l’évolution des scores entre chaque ronde. On y trouve aussi la moyenne des scores moyens des items pour l’ensemble des questions de l’outil de mesure.
Tableau 3 : Présentation des résultats pour l’ICC
Évaluation globale
Ronde 1 Ronde 2
Dimensions Moyenne Écart-type Moyenne Écart-type ICC Interprétation ICC Dimension 1 : Se développer 0,60 0,51 1,00 0,00 0,795 Excellent Dimension 2 : Enseigner et
développer les autres 0,70 0,48 1,00 0,00 0,852 Excellent
Dimension 3 : Supporter les
Kaizen journaliers 0,50 0,52 1,00 0,00 0,912 Excellent
Dimension 4 : Créer une
vision et aligner les buts 0,70 0,48 1,00 0,00 0,820 Excellent Questionnaire complet
(Moyenne des scores) 2,26 0,62 2,53 0,31 0,958 Excellent
Évaluation globale
L’évaluation globale a pour but de montrer si les experts s’entendent sur le contenu représentant chacune des dimensions lors de chaque ronde. Les résultats du tableau 3 indiquent que le panel d’experts de la deuxième ronde a jugé que les items présentés à la dimension 1 couvrent l’ensemble de celle-ci. Comparativement à la ronde 1, ces résultats démontrent qu’il y a eu une nette amélioration, car la moyenne était de 0,60. Ainsi, les commentaires et les questions émis par les experts ont permis d’élaborer des items afin de couvrir l’ensemble
