Vers un modèle de l’alignement e-business de l’entreprise

❒ Résumé

La plupart des travaux de recherche concernant l’e-business présentent une méthodologie, mesurent la prédisposition des entreprises ou évaluent les conséquences en terme de gestion.

Cette recherche vise à apporter un modèle d’analyse des stratégies e-business, à partir de la perspective de l’alignement stratégique.

Pour ce faire, à partir de la littérature en Systèmes d’Information (SI) traitant de l’alignement et de l’information recueillie dans 11 entretiens semi-directifs centrés menés auprès de dirigeants et responsables e-business des principales entreprises du secteur du tourisme français, un certain nombre de variables ont été retenues.

Celles-ci permettent alors de construire un modèle d’alignement e-business de l’entreprise.

Mots clefs :

Stratégie e-business, alignement, Internet, Systèmes d’Information (SI), tourisme.

❒ Abstract

Most research concerning e-business offers a methodology, measures the predisposition of the firm or evaluates the consequences in terms of management.

This research aims at designing a model for assessing e-business strategies based on the strategic alignment perspective.

Using the Information Systems (IS) literature about alignment and data collected from 11 interviews of general and e-business managers from the main companies of the French tourism sector, 12 variables were identified.

These, in turn, can be used to build an e-business alignment model for the enterprise.

Key-words:

E-business strategy, alignment, Internet, Information Systems (IS), tourism.

business de

l’entreprise

Yann RIVAL

Doctorant-Allocataire de recherche-Chargé d’enseignement

Université Paris IX Dauphine Laboratoire CREPA

Place du Maréchal de Lattre de Tassigny 75775 Paris cedex 16

01 53 59 96 95

yannrival@noos.fr

Introduction

Critiqué, voir remise en cause, par certains après l’ « e-crack » de 2000, l’e-business est aujourd’hui plus que jamais présent dans l’activité des entreprises.

Si l’on se limite au chiffre d’affaires B to C pour l’année 2003, l’Europe atteint 29,81 milliards d’euros et les E.U environ 552 milliards de dollars avec des taux de croissance annuels atteignant parfois 50% selon les secteurs.

Le terme e-business n’a pas toujours la même signification selon les auteurs. Nous proposons ici une définition relativement simple à savoir : l’intégration des technologies liées à Internet au sein de l’entreprise, afin notamment, de présenter et vendre des produits et services par l’intermédiaire d’un site Web.

Cette recherche tout d’abord, décrit les principaux courants de recherche en e-business et ensuite, présente le modèle de l’alignement stratégique d’Henderson et Venkatraman (1993).

Enfin, à partir de la perspective de l’alignement, il s’agit de proposer un modèle d’analyse des stratégies liées à Internet : un modèle d’alignement e-business de l’entreprise

1. Les différentes approches de la

recherche en e-business

1.1.

Trois courants

L’e-business qui s’est véritablement imposé comme une réalité stratégique au cœur des affaires de l’entreprise, a fait l’objet de différentes recherches. On peut distinguer trois courants de recherche majeurs (Tableau 1).

Courant Question

Courant de la méthodologie

Comment faire de l’e-business ?

Courant du déterminisme managérial

Comment gérer l’e-business ?

Courant d’analyse de l’activité e-business

Comment analyser l’e-business ? Tableau 1- Principaux courants de recherche en e-business

1 _{Jupiter Research, décembre 2003}

Un premier courant vise à présenter une méthodologie pour intégrer Internet au sein de l’organisation : comment faire de l’e-business ?

Il s’agit d’élaborer une démarche adéquate pour le bon développement d’une stratégie e-business (Venkatraman 2000 ; Kulatilaka et Venkatraman 2001).

Certains auteurs proposent des modèles mesurant les prédispositions des entreprises au commerce électronique (Pillet et Rolle 2002), identifient les facteurs déterminant de l’assimilation du commerce électronique (Raymond, Rivard et Bergeron 2002 ; Ang, Dhaliwal, Hyde, Ranganathan et Teo 2001) ou d’Internet ( Limayem et Chabchoub 1999), dans les organisations D’autres, s’intéressent aux capacités TI clefs (Van Der Heijden 2001) ou aux capacités d’infrastructure TI (Vitale et Weill 2002) nécessaires pour développer l’e-business. Un second courant, davantage ancré dans une vision déterministe vise à identifier les changements des paradigmes de gestion liés au développement des technologies Internet : comment gérer l’e-business ? Il convient de prendre en compte l’impact des TIC liées à Internet sur le management et l’organisation des entreprises (Kalika 2000), la direction des systèmes d’information ( Earl et Khan 2001; Ross et Beath 2002), la performance (Monod 2002).

Enfin, un troisième courant de la littérature présente des recherches qui visent à établir un véritable cadre d’analyse de business : comment analyser l’e-business ?

Certaines recherches visent à mettre à jour les outils d’évaluation stratégique comme la chaîne de valeur (Rayport et Sviokla 1995; Porter 2001), le schéma d’analyse de secteur ( Porter 2001) ou encore la matrice de portefeuille d’activités (Tjan 2001).

Ce courant d’analyse cherche également à déterminer la qualité d’un site web (Palmer 2002) ainsi que la satisfaction de l’Internaute ( Mc Kinney, Yoon et Zahedi 2002; Devaraj, Fan et Kohli 2002). Enfin, il essaye de modéliser et d’évaluer l’activité e-commerce de l’entreprise ( Nickerson 2002; Wheeler 2002).

1.2. Le constat d’un besoin

Malone (2001) souligne que dans l’e-business, les managers ont appris bien plus par eux-même en expérimentant que par la recherche. Par ailleurs, les 11 entretiens que nous avons réalisés entre juin 2002 et octobre 2003 au près de dirigeants et responsables e-business des principales entreprises du secteur du tourisme français, révèlent que les entreprises ayant engagé depuis quelques années une stratégie liée à Internet ont besoin de faire le point. Aujourd’hui, il leur est nécessaire d’évaluer, avec un certain recul, les actions développées en matière d’Internet et de pouvoir les comparer par rapport à leurs concurrents.

C’est pourquoi, nous proposons un modèle d’analyse des stratégies liées à Internet qui s’inscrit dans le courant de recherche visant à poser un cadre d’analyse à l’e-business.

2. Le modèle d’alignement

stratégique comme cadre

d’analyse : présentation et

utilisation

2.1. Présentation

Le modèle d’analyse des stratégies e-business que nous proposons se base sur les travaux d’Henderson et Venkatraman (1993) qui suggèrent que le développement de la stratégie et des systèmes d’information doit être cohérent. On parle alors d’alignement stratégique entre la stratégie de l’entreprise et celle des systèmes d’information.

L’alignement stratégique se réalise autour de deux mouvements :

- la cohérence stratégique entre les dimensions externes et internes de l’entreprise

- l’intégration fonctionnelle des TI au sein de l’entreprise Ces mouvements s’effectuent autour de quatre dimensions : la stratégie d’entreprise, l’infrastructure organisationnelle et les processus de l’entreprise, la stratégie TI et l’infrastructure et les processus TI ( Figure 1).

Le modèle va plus loin que le traditionnel rapprochement entre activité de l’entreprise et TI en réalisant de manière innovante une véritable césure au sein de la fonction SI en reconnaissant la différence entre la stratégie TI et l’infrastructure TI.

L’objectif le plus important pour les dirigeants n’est pas d’atteindre l’alignement mais la bonne perspective d’alignement, correspondant le mieux à l’entreprise, parmi toutes celles envisageables.

Il ne s’agit pas de se limiter à une recherche de cohérence partielle mais d’intégrer simultanément la complexité des liens entre stratégies, structures et technologies.

2.2 Utilisation

Le modèle de l’alignement stratégique propre aux SI/TI est applicable aux Technologies de l’Information que sont les Technologies liées à Internet. Si l’on considère l’activité e-business comme une activité émergeant des technologies Internet, et donc la stratégie e-business comme une stratégie TI, le modèle d’Henderson et Venkatraman nous permet alors d’apprécier avec quelle cohérence l’activité liée à Internet s’articule avec le reste de l’entreprise. Or à ce jour il n’existe pas, ou très peu, d’études appliquant le modèle de l’alignement stratégique à l’activité e-business d’une firme.

Finalement le développement de l’e-business qui met en avant l’utilisation des TI ramène aujourd’hui au premier plan le concept d’alignement stratégique, les potentiels et avantages compétitifs des TI étant devenu cruciaux dans la nouvelle économie.

Stratégie d’entreprise

Stratégie TI

Infrastructure et processus

organisationnels

Infrastructure et processus

TI

Cohérence stratégique

Cohérence

stratégique

Intégration

fonctionnelle

Intégration fonctionnelle

Alignement des dimensions opposées

3-Construction et application du

modèle de l’alignement e-business

3.1. Construction

Le modèle d’analyse se compose de 4 dimensions reliées par 3 relations majeures (Figure2).

Nous définissons l’alignement e-business comme la cohérence entre d’une part la stratégie e-business de l’entreprise (processus d’élaboration et de mise en oeuvre de la stratégie e-business) et d’autre part, la stratégie de l’entreprise (processus d’élaboration et de mise en oeuvre de la stratégie de l’entreprise), l’organisation de l’entreprise (structures et processus organisationnels), la structure e-business (infrastructures et processus technologiques).

L’alignement business stratégique, l’alignement

e-business organisationnel et l’alignement e-e-business structurel forment alors l’alignement e-business de

l’entreprise.

3.2 Variables

A partir de la littérature en SI décrivant les facteurs inhibiteurs ou favorisant l’alignement ainsi que de 11 entretiens semi-directifs centrés menés au près de dirigeants et responsables e-business 12 variables ont été

identifiées et adaptées à l’activité e-business (Tableau 2). Elles nous permettent alors de caractériser les différentes relations du modèle d’alignement e-business.

3.3. Perspectives de recherche

Le courant de recherche de l’alignement a fait l’objet de nombreuses critiques qui s’expliquent principalement par la faiblesse des résultats empiriques qu’il a pu produire.

Il est vrai que la mesure de l’alignement sur le terrain constitue un exercice délicat.

A l’opposé des approches statistiques basées sur la co-variation qui ont montré leurs limites pour la mesure de l’alignement, nous avons décidé de construire un instrument de mesure de l’alignement e-business en utilisant des indicateurs factuels du « fit ».

C’est ainsi, que pour chacune des variables du modèle de l’alignement e-business nous avons choisi d’adapter ou de créer des échelles de mesures de l’alignement afin de former un questionnaire à remplir par les responsables Internet et dirigeants d’entreprise du secteur du tourisme. L’utilisation de ce modèle permet de déduire le type et degré d’alignement e-business de l’entreprise mais également de mettre en relation mesure de la performance e-business et alignement e-business ou d’établir, à partir des variables clefs, une typologie des stratégies liées à Internet.

Alignement e-business organisationnel Alignement e-business technologique

Cependant, la validité et la fiabilité du modèle restent encore à vérifier.

Nous avons choisi d’appliquer cette recherche à un secteur où les entreprises ont mené de nombreuses actions en matière d’e-business : le tourisme. Les produits et services touristiques qui contiennent essentiellement de l’information s’adaptent parfaitement à Internet.

Ainsi le tourisme constitue l’un des premiers secteurs sur le web. Ainsi pour les E.U on estime à 203 % la part des transactions du marché du voyage effectuées sur Internet. En Europe 274 % des personnes ayant voyagé, ont utilisé Internet pour rechercher de l’information sur leur voyage voir pour réserver.

3 _{Jupiter Research, juin 2003}

4 _{Enquête annuelle d’IPK International sur l’utilisation}

d’Internet dans l’industrie du voyage

Tableau 2 - Variables retenues pour le modèle d’alignement e-business à partir de la littérature sur l’alignement

des SI/TI et des entretiens

Relation

Variables

Contenu

Références

Communication

des dirigeants

Echange régulier

d’information entre les

dirigeants lors de

l’élaboration et de la mise

en œuvre des stratégies

Reich et Benbasat (2000) ; Van Der Zee et De

Jong (1999) ; Lind et Zmud (1991)

Méthodes de

planification

collaboratives

Processus de planification

qui incluent l’activité

Broadbent et Weill (1993);

Reich et Benbasat (2000);

Zmud (1988)

Valorisation

Considération de l’activité

par les autres fonctions de

l’entreprise

Amabile et Gadille (2002);

Reich et Benbasat (1996); Ciborra (1997);

Entretiens

Alignement

e-business

stratégique

Implication dans

la stratégie

Implication que peut avoir

l’activité dans la stratégie

de l’entreprise

Broadbent et Weill (1993) ; Entretiens

Volonté de

changement

organisationnel

Choix d’adapter la

structure de l’entreprise

Amami et Rowe (2000) ; Entretiens

Partage des

ressources

Mise en commun des

ressources dans les

méthodes de travail

Ives, Jarvenpaa et Mason (1993)

Nouveaux

processus

Création de nouveaux

processus dédiés à

l’activité au sein de

l’organisation

Broadbent et Weill (1993)

Intégration

fonctionnelle

Niveau d’intégration des

technologies liées à

Internet au sein des

différents départements de

l’entreprise

Amabile et Gadille (2002) ; Entretiens

Alignement

e-business

organisationnel

Relations

d’échange

Contacts entre fonctions :

existence d’équipes

inter-fonctionelles, échanges

entre responsables

fonctionnels

Broadbent et Weill (1993);

Rockart, Earl et Ross (1996) ; Boyton, Zmud

et Jacobs (1994) ; Clark et Fujimoto (1987) ;

Entretiens

Complémentarité

Complémentarité des

investissements

technologiques

Amabile et Gadille (2002) ; Henderson et

Venkatraman (1993)

Développement

Développement d’une

nouvelle architecture

technologique

Henderson et Venkatraman (1993) ; Entretiens

Alignement

e-business

technologique

Intégration

technologique

Intégration des ressources

technologiques déjà

existantes

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