Étude exploratoire des caractéristiques d’une relation de mentorat
Mémoire
Maude Boudreault
Maîtrise en psychopédagogie
Maître ès arts (M. A.)
Québec, Canada
© Boudreault Maude, 2016
RÉSUMÉ
Le présent projet vise à décrire des caractéristiques importantes à considérer lors de la mise sur pied d’un programme de mentorat destiné à des entraineures. Le mentorat est un des outils proposés pour recruter et garder les entraineures en poste. Dans le cadre de ce mémoire, une dyade d’entraineures a pris part à une relation de mentorat pour une durée de 18 semaines. Les résultats ont démontré l’importance de l’identification des besoins de la protégée et de la transmission de ceux-ci à la mentore. Il a aussi été remarqué que le type de rencontres ainsi que la fréquence de celles-ci engendrent des effets non négligeables sur l’évolution de la relation entre la mentore et la protégée. Le moment choisi pour la relation a aussi une incidence sur le déroulement du projet et doit être déterminé en fonction des réalités reliées au sport des participantes. Aussi, la personne responsable de superviser le projet doit adopter une attitude directive et s’assurer que chacune des étapes du programme soit convenablement réalisée. Enfin, le mentorat est un outil prometteur pour la rétention des entraineures qui doit être entrepris en fonction de critères précis.
TABLE DES MATIÈRES
RÉSUMÉ ... iii
TABLE DES MATIÈRES ... v
LISTE DES TABLEAUX ... ix
LISTE DES FIGURES ... xi
REMERCIEMENTS ... xiii
Chapitre 1 Introduction ... 1
1.1 Problème de recherche ... 1
1.2 Le mentorat : une définition ... 2
1.3
La situation des entraineures ... 3
1.4
Le mentorat comme outil de rétention des entraineures ... 4
1.5
Cadre de référence ... 5
1.5.1 Les caractéristiques de la mentore et de la protégée ... 6
1.5.2 Les barrières ... 6
1.5.3 Les phases ... 6
1.5.4 Les fonctions de mentorat ... 7
1.5.5 Pratiques organisationnelles et retombées ... 7
1.6
But et objectifs de l’étude ... 8
Chapitre 2 Revue de la littérature ... 9
2.1
Les femmes en position de leadership ... 9
2.1.1 Comité international olympique (CIO) ... 10
2.1.2 La National Collegiate Athletic Association (NCAA) ... 10
2.1.3 Sport interuniversitaire canadien (SIC) ... 11
2.1.4 Programme national de certification des entraineurs (PNCE) ... 12
2.1.5 Sports Québec ... 12
2.2 Politiques et lois ... 12
2.2.1 La loi Title IX ... 13
2.2.3 Politique sur l’équité et l’égalité du Sport interuniversitaire canadien ... 15
2.3
Les théories pour expliquer le manque de femmes en poste de leadership ... 16
2.3.1
Le mur absolu ... 16
2.3.2
Le plafond de verre ... 16
2.3.3
La bouteille ... 17
2.3.4
Le labyrinthe ... 17
2.4
Les entraves à la progression des femmes dans le système sportif ... 18
2.4.1 Des opportunités restreintes ... 18
2.4.2 Une préparation inadéquate au milieu sportif ... 19
2.4.3 La rareté des réseaux professionnels féminins ... 19
2.4.4 Relations de genre : Stéréotypes et discrimination ... 20
2.4.5 Harcèlement, intimidation et homophobie ... 21
2.4.6 Conciliation travail-famille ... 22
2.4.7 Processus de candidatures non adaptés ... 23
vi
2.5 Le mentorat ... 24
2.5.1 Les caractéristiques des participants à la relation de mentorat ... 24
2.5.2 Retombées du mentorat ... 26
2.5.3 Fonctions du mentorat ... 28
2.5.4 Les phases du mentorat ... 29
2.5.5 Les types de mentorat ... 32
2.5.6 La formation des dyades de mentorat ... 34
Chapitre 3 Méthodologie ... 39
3.1 Stratégie de recherche ... 39
3.2 Participantes à la recherche ... 40
3.2.1 La mentore ... 40
3.2.2 La protégée ... 40
3.3 Déroulement du projet ... 40
3.4
Description des étapes du projet et des outils de collecte de données ... 43
3.4.1 La rencontre préliminaire ... 43
3.4.2 Les rencontres individuelles de départ ... 43
3.4.3 Rencontres de mentorat ... 45
3.4.4 Rencontre mi-projet ... 45
3.4.5 Les rencontres individuelles finales ... 47
3.4.6 Questionnaire bilan ... 47
3.4.7 Journal de bord ... 48
3.5 Analyse des données ... 48
3.6
Limites de l’étude et précautions méthodologiques ... 49
Chapitre 4 Résultats et discussion ... 51
4.1
La mentore ... 52
4.1.1
Caractéristiques générales ... 52
4.1.2
Caractéristiques socioculturelles ... 54
4.2
La protégée ... 55
4.1.2
Caractéristiques générales ... 55
4.2.2 Caractéristiques socioculturelles ... 58
4.3 Les besoins de la protégée ... 59
4.3.1 Identification des besoins ... 59
4.3.2 Priorisation des besoins ... 61
4.3.3 Évaluation des besoins ... 62
4.4 Les barrières ... 63
4.4.1 Disponibilité d’une mentore ... 64
4.4.2 La proximité ... 64
4.4.3 Moment choisi pour la relation ... 64
4.4.4 Rythme des rencontres ... 65
4.5 Mentorat ... 66
4.5.1 Les phases du mentorat ... 67
4.5.2 Les rencontres ... 69
4.5.3 Fonctions de mentorat ... 71
4.6 Pratiques organisationnelles ... 73
4.7 Retombées ... 73
4.7.1 Développement professionnel et personnel ... 74
Chapitre 5 Conclusion ... 77
5.1
Les principaux apprentissages réalisés dans ce projet ... 78
5.2
Retombées en contexte professionnel ... 80
Bibliographie ... 85
Annexe A ... 93
Annexe B ... 96
Annexe C ... 99
Annexe D ... 101
Annexe E ... 102
Annexe F ... 103
Annexe G ... 104
Annexe H ... 106
Annexe I ... 108
Annexe J ... 112
Annexe K ... 114
Annexe L ... 115
Annexe M ... 117
Annexe N ... 123
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 Évolution du nombre d’équipes féminines au sein de la NCAA et de la présence des entraineures
selon les données de Acosta & Carpenter (2014)) ... 10
Tableau 2 Femmes en poste de direction en 2014 au sein de la NCAA ... 11
Tableau 3 Répartition des entraineures et entraineurs selon les niveaux de certification du Programme National de Certification des Entraineures ... 12
Tableau 4 «Piétinement» de la politique sur les Femmes et le sport entre 1986 et 2009 ... 14
Tableau 5 Caractéristiques d’une bonne mentore selon la Commission australienne des sports (1999) ... 25
Tableau 6 Les sujets pour réduire l’anxiété en lien avec le début de la relation de mentorat………...30
Tableau 7 Sommaire des étapes du projet de mentorat………..41
Tableau 8 Niveau de priorité des besoins de la protégée ... 44
Tableau 9 Identification du niveau d'atteinte des besoins de la protégée……….46
Tableau 10 Comportements à adopter et à proscrire pour la mentore dans une relation de mentorat (Canadian Society of Exploration Geophysicists, s.d.) ... 53
Tableau 11 Résumé des comportements auto-identifiés par la protégée ... 56
Tableau 12 Comportements à adopter et à proscrire pour la protégée dans le cadre d’une relation de mentorat (Catalyst, 2002) ... 57
Tableau 13 Sommaire de besoins exprimés par la protégée lors de la rencontre préliminaire ... 60
Tableau 14 Ajouts de besoins exprimés par la protégée suite au temps de réflexion ... 61
Tableau 15 Sommaire du degré d’atteinte des besoins de la protégée au milieu de la relation et à la fin de la relation. ... 62
Tableau 16 Rencontres de mentorat qui se sont déroulées entre la mentore et la protégée ... 67
LISTE DES FIGURES
Figure 1 Modèle conceptuel de mentorat (traduction libre de Chelladurai et Weaver, 1999). ... 5
Figure 2 Adaptation du modèle de mentorat de Chelladurai et Weaver (1999) ... 51
Figure 3 La mentore ... 52
Figure 4 La protégée ... 55
Figure 5 Les besoins de la protégée ... 59
Figure 6 Les barrières ... 63
Figure 7 Le mentorat………67
Figure 8 Les pratiques organisationnelles ... 73
REMERCIEMENTS
Depuis les dernières années, plusieurs personnes m’ont été d’une aide précieuse dans la réalisation de ce mémoire. Il est primordial pour moi de leur adresser mes plus sincères remerciements.
Tout d’abord, un énorme merci à ma directrice de recherche, Guylaine Demers, d’avoir pris de son temps pour me guider dans ce projet. Tu es pour moi un modèle et j’espère pouvoir te côtoyer encore longtemps. J’ai appris énormément à tes côtés.
Merci à mon frère et ma belle-sœur, pour les précieux moments passés en votre compagnie qui me
permettaient de faire le vide. Et surtout, merci d’avoir mis sur terre deux amours de cocos, Agathe et Xavier, qui sèment quotidiennement le bonheur dans chacune de nos vies.
Merci Marie-Pier, pour ta patience, ton aide, ton accompagnement, ta compréhension et surtout pour m’avoir si souvent simplifié les choses pour que je puisse me concentrer sur mes études.
Enfin, merci à mes parents pour leur patience et leur soutien quotidien. Merci d’avoir toujours cru en moi, de m’avoir constamment encouragé dans tous mes projets, et d’être toujours présents pour moi. Quelle chance j’ai d’avoir des parents aussi aimants. Mon plus grand désir est de vous rendre fiers.
Chapitre 1
Introduction
1.1 Problème de recherche
Depuis quelques décennies, le sport est marqué par une augmentation du nombre de sportives ainsi que par un accroissement des possibilités de participation offertes aux filles et aux femmes. Aux États-Unis, avec la venue de la loi Title IX of the Education Amendments of 1972, le nombre d’athlètes féminines de niveaux collégial et universitaire est passé de 16 000 en 1972 à plus de 200 000 en 2014, ce qui a nécessairement engendré une augmentation du nombre d’entraineurs. Cependant, alors que l’on s’attendait à une croissance du nombre d’entraineures, les données recueillies indiquent plutôt le contraire. Depuis 1972, le pourcentage d’entraineures entrainant des équipes féminines est passé de plus de 90% en 1972 à 43,4% en 2014. En effet, inversement aux attentes, le nombre d’entraineures reste toujours limité et ce sont toujours majoritairement les hommes qui entrainent les femmes (Acosta & Carpenter, 2012, 2014; Donnely, 2013). Des chercheurs se sont penchés sur ce sujet afin de mieux comprendre la faible représentation du nombre d’entraineures (Eagly & Carli, 2007; Kerr & Ali, 2012; Martel, 2007; Norman, 2008). De nombreuses études permettent d’expliquer cette situation. Entre autres, les exigences du milieu du sport ne favorisent pas le cheminement des femmes à travers cet environnement androcentrique. Une fois en poste, une quantité importante d’obstacles se dressent devant elles et elles se retrouvent souvent dans l’obligation de quitter leurs fonctions (Eagly & Carli, 2007). Les entraineures sont quotidiennement confrontées à des obstacles pour lesquels elles ne possèdent souvent que très peu de ressources (Kerr & Ali, 2012). La déficience des procédés employés pour leur préparation (Kerr & Ali, 2012), la rareté des réseaux professionnels féminins (Bruening, Dixon, Burton, & Madsen, 2013), la présence de stéréotypes, de discrimination (Acosta & Carpenter, 2012, 2014; Lyle, 2002; Powell, 2011), de sexisme (Powell, 2011), d’homophobie (Demers, 2010), d’intimidation et de harcèlement (Kerr, 2009; Martel, 2007), l’obligation de respecter des horaires non conventionnels en plus de la complexité de concilier travail et famille (Kerr & Ali, 2012; Robertson, 2010), les processus de candidature non adaptés (Kerr & Ali, 2012; Lyle, 2002) constituent autant d’obstacles qui engendrent souvent l’abandon prématuré de leur carrière d’entraineure. En effet, elles jugent souvent préférable de délaisser la profession hâtivement pour se diriger vers un autre domaine où leur intégration sera plus facile.
Les femmes expérimentées déjà en poste ne reçoivent que très peu de reconnaissance pour leur travail et se sentent peu incluses et peu valorisées. Le manque de soutien dont elles sont victimes depuis toujours oblige
2
une remise en question pour déterminer si leur passion pour le sport est suffisante pour continuer (Eagly & Carli, 2007).
Dans l’optique de pallier à cette carence sérieuse en entraineures, le mentorat est considéré par plusieurs comme étant une stratégie des plus pertinentes en raison de la richesse du partage par le mentor de ses connaissances, valeurs et expériences professionnelles et personnelles (Marshall, 2001). En effet, le mentorat se dresse parmi les principales stratégies pouvant venir en aide aux femmes désirant cheminer dans leur carrière (Catalyst, 2002). Il permet l’atteinte d’objectifs d’envergure et facilite un accès privilégié aux secrets du milieu ainsi qu’aux informations et conseils qui ne peuvent être connus que par l’interaction avec une personne d’expérience. De plus, le mentorat peut influencer les femmes sur leur décision de devenir entraineure et il serait tout autant aidant pour celles déjà en poste en les outillant pour faire face aux réalités du monde sportif androcentrique (Bloom, Durand-Bush, Schinke, & Salmela, 1998; Bower, 2009; Marshall, 2001; Marshall, Sharp, & Demers, 2010).
L’utilisation du mentorat comme outil de soutien destiné à la formation professionnelle des entraineures est récente. Les études réalisées sur le sujet portent principalement sur des thèmes généraux tels que les retombées qui y sont associées, les caractéristiques des individus qui y participent, les types de mentorat, etc. Très peu de recherches ont cependant été entreprises dans l’intention de relater les éléments à considérer lors de la mise en place d’une telle stratégie d’accompagnement pour les entraineures. Le manque de données empiriques expliquant la structure des programmes de mentorat pour entraineures constitue une problématique à laquelle nous tentons en partie de remédier grâce à l’étude exploratoire qui est présentée dans ce mémoire. Grâce à la mise sur pied d’une relation de mentorat entre deux entraineures, nous souhaitons contribuer aux connaissances actuelles sur le mentorat comme stratégie potentielle pour pallier au faible nombre d’entraineures. De façon spécifique, nous voulons comprendre et décrire le déroulement d’une relation de mentorat afin d’identifier les éléments facilitant l’établissement d’une relation efficace ainsi que les difficultés à prévoir.
1.2 Le mentorat : une définition
La littérature démontre qu’il n’existe pas de définition unique du mentorat. Bower (2009) affirme que celles qui existent sont incohérentes entre elles. En effet, plusieurs auteurs ont tenté de définir le mentorat, mais aucune définition n’a fait consensus à ce jour (Bloom et al., 1998; Chelladurai & Weaver, 1999; Kram, 1985; Marshall, 2001).
Le mentorat prend ses origines dans la mythologie grecque (Wood, 1997). Un grand nombre de définitions ont émergé au fil du temps. Selon Bloom (1998), le mentorat désigne une relation d’aide entre deux individus, et il
est autant utilisé pour développer les compétences des hommes que celles des femmes. Pour Marshall (2001), « le mentorat, dans sa forme la plus simple, est une situation où les gens aident les gens ». De son côté, Kram (1985) précise qu’une relation de mentorat a lieu lorsqu’« un adulte expérimenté aide un novice à naviguer dans le monde des adultes et celui du travail ». Cette relation engendre une croissance individuelle ainsi que l’avancement au niveau de la carrière. De façon générale, le mentorat est un processus à l’intérieur duquel une personne plus expérimentée, le mentor, adopte le rôle de modèle, devient un guide et supporte le développement d’un novice, le protégé, en veillant au progrès de sa carrière (Chelladurai & Weaver, 1999). Une telle association ne doit impliquer ni lien familial ni sentiment amoureux entre les deux personnes. Les personnes servant normalement de mentor et qui feraient partie de la famille du protégé pourraient en limiter les bénéfices (Bloom et al., 1998; Carter & Hart, 2010). En somme, une relation de mentorat a lieu lorsque : un rapport de confiance est établi entre deux personnes; quelqu’un d’expérimenté utilise son temps pour répondre aux besoins d’une personne qui a moins d’expérience, il existe un intérêt de la part du mentor pour le développement personnel et professionnel d’un protégé et il y a un comportement d’imitation qui s’installe (Bloom et al., 1998; Fagenson-Eland, 1989; Gong & Chen, 2011; Kram, 1985).
En fait, les définitions sont liées au contexte dans lequel le mentorat prend place. Comme il y a une multitude de contextes, on retrouve plusieurs définitions. Dans le cadre de ce mémoire, le mentorat est présenté comme étant une solution aux problèmes en lien avec le manque d’entraineures. La définition du mentorat qui se rapproche le plus de notre contexte est celle de Chelladurai et Weaver (1999) : «Le mentorat est un processus à l’intérieur duquel une personne plus expérimentée, le mentor, adopte le rôle de modèle, devient un guide et supporte le développement d’un novice, le protégé, en veillant au progrès de sa carrière.» Cette définition s’applique à notre contexte dans la mesure où l’entraineure expérimentée offre un support à une novice pour le développement de sa carrière d’entraineure. Grâce à son expérience, la mentore devient un modèle et fournit les secrets qui permettront à la protégée de poursuivre son évolution en tant qu’entraineure. C’est donc cette définition que nous avons retenue.
1.3 La situation des entraineures
L’examen approfondi de la littérature nous a doté d’une connaissance accrue du contexte sportif actuel ainsi que de l’évolution de la situation des femmes au sein de celui-ci. Bien des recherches ont été réalisées avec l’intention de rapporter explicitement le vécu de celles-ci dans le sport, que ce soit en tant qu’athlètes, entraineures ou administratrices. Les données statistiques présentées dans ce mémoire proviennent d’études réalisées auprès de diverses associations sportives à travers le Canada et les États-Unis.
Les statistiques recueillies auprès des établissements collégiaux et universitaires américains assujettis à la National Collegiate Athletic Association (NCAA) démontrent sans équivoque une augmentation du nombre de
4
sportives. En 2012, le nombre de sportives était 12,5 fois plus élevé qu’il l’était en 1972 (de 16 000 à plus de 200 000) (Acosta & Carpenter, 2014). Sur la scène canadienne, les données du Sport Interuniversitaire Canadien (SIC) indiquent que 8 034 étudiantes faisaient partie d’une équipe sportive universitaire en 2013 (Donnely, 2013).
Dans le cas des entraineures, le bilan est à l’opposé. Les deux études citées précédemment ont démontré qu’au fil des années, la proportion d’entraineures universitaires a diminué tant au Canada qu’aux États-Unis (Acosta & Carpenter, 2012, 2014; Donnely, 2013). En 2014, les femmes occupaient 43,4% des postes d’entraineures d’équipes féminines au sein de la NCAA, constat inquiétant car elles étaient présentes à 90% 40 ans plus tôt. Dans le cas des postes de direction, 22,3% des établissements comptaient à leur direction une femme (Acosta & Carpenter, 2014). Au Canada, les entraineures universitaires n’occupaient, en 2013, qu’un maigre 17% des postes, ce qui correspond à une diminution de 2% depuis la publication de la même étude, réalisée deux ans plus tôt. Au sein des comités de direction, le nombre de femmes a augmenté depuis 2011. Elles demeurent toutefois très peu représentées, avec 13 directrices (25%) sur une possibilité de 52. De surcroit, tant du côté des États-Unis que du Canada, il a été démontré qu’il y a de moins en moins d’entraineures à mesure que le niveau de certification augmente (Demers, 2009). Au Québec, la plus récente (Demers, 2008) étude indique que seulement 14% des postes d’entraineures au sein des fédérations sportives sont occupés par des femmes.
1.4 Le mentorat comme outil de rétention des entraineures
Le mentorat a déjà fait ses preuves en matière d’influence sur la décision de devenir entraineure. Cependant, il serait encore plus efficace lorsqu’il est question d’améliorer le taux de rétention des femmes déjà en poste. De nombreux résultats démontrent que le pairage à une mentore permet à la protégée de développer les outils requis pour affronter efficacement les obstacles qui se dresseront devant elle tout au long de sa carrière (Bloom et al., 1998; Bower, 2009; Marshall, 2001; Marshall et al., 2010). Plus spécifiquement, la relation mentore-protégée évolue constamment au fil du temps. Les apprentissages réalisés touchent autant les aspects personnels (mieux se connaitre, meilleure compréhension de son rôle, etc.) que professionnels (meilleure connaissance des aspects techniques et tactiques de son sport, meilleure compréhension de son organisation sportive, etc.) (LaVoi & Dutove, 2012). Plus précisément, les protégées réussissent, à leur manière, à organiser les nouvelles connaissances et expériences pour ainsi être mieux préparées aux réalités de leur environnement. Non seulement le mentorat simplifie l’entrée des nouvelles venues, mais il joue un rôle crucial dans la rétention des entraineures déjà en place. La relation de mentorat permet de pallier à certains manques et d’apprendre les aspects de la profession d’entraineure qui ne peuvent être acquis que par le biais d’une relation avec un individu expérimenté jouant le rôle de modèle. En identifiant les difficultés, les défis et les besoins qui sont à travailler, la protégée se voit dotée d’un support supplémentaire à sa formation. Elle se
munit notamment de ressources pour faire face aux embuches telles que le sexisme et la discrimination. Enfin, ces efforts réalisés de part et d’autre contribuent à faire de l’entraineure une femme épanouie, qui sera mieux préparée pour son milieu de travail et qui sera en mesure de continuer à partager ses connaissances et sa passion du sport (LaVoi & Dutove, 2012).
1.5 Cadre de référence
Depuis les dernières décennies, bon nombre de recherches ont documenté la sous-représentation des femmes dans le sport. Comme il a été mentionné plus tôt, le mentorat constitue un moyen efficace pour soutenir les entraineures. Peu de chercheurs ont cependant tenté d’organiser la littérature actuelle sur ce sujet, notamment sur le mentorat pour femmes. Compte tenu des éléments qui constituent la problématique à étudier pour ce mémoire, le modèle conceptuel conçu par Chelladurai et Weaver (1999) nous a semblé le plus pertinent (Figure 1). Ces deux auteurs ont construit un modèle qui regroupe les différents concepts issus de la littérature existante. Brièvement, la compatibilité est à la base de la relation de mentorat. Ce sont les caractéristiques similaires des mentores et des protégées qui mènent au développement d’une relation efficace de mentorat. À travers quatre phases bien définies, la mentore fournit son support à sa protégée à l’aide de diverses stratégies, dans le respect de ses besoins. Cette harmonie peut toutefois être bousculée par une foule de facteurs prévisibles ou non qui viennent affecter le bon déroulement du mentorat.
Figure 1. Modèle conceptuel de mentorat (traduction libre de Chelladurai et Weaver, 1999)
MENTORE Âge Expérience Position Statut Caractéristiques PROTÉGÉE Caractéristiques Habiletés Genre Ethnie COMPATIBILITÉ BARRIÈRES Disponibilité Proximité Réseau Stéréotypes Connotations sexuelles Choix symbolique MENTORAT Phases Initiation Accompagnement Séparation Redéfinition Fonctions Reliées à la carrière Parrainage Exposition et visibilité Coaching Protection Défis stimulants Psychosociales Rôle de modèle Acceptation et confirmation Rôle de conseillère Relation amicale PRATIQUES ORGANISATIONNELLES Progrès basé sur l’ancienneté
Politiques organisationnelles RETOMBÉES Pour la protégée Avancement et développement Pour la mentore Satisfaction intrinsèque Statut, respect et pouvoir
Pour l’organisation Roulement réduit Perfectionnement en gestion MPATI
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1.5.1 Les caractéristiques de la mentore et de la protégée
À la base, la similarité de certaines des caractéristiques de la mentore et de la protégée facilite le fonctionnement de la relation de mentorat. Des facteurs tels que l’attitude, les intérêts, les caractéristiques, la personnalité, les habiletés, le statut socioéconomique, les comportements et les façons de penser et de résoudre les problèmes influencent directement l’efficacité de la relation. En fonction du contexte de mise en place de la relation, le choix des participantes est réalisé à partir de divers facteurs : l’âge, l’expérience, le poste occupé ainsi que le statut et les traits de sa personnalité. Pour la protégée, les traits de personnalité qui la caractérisent, le potentiel pour avancer grâce au support de la mentore et le sexe sont considérés. En effet, dans certains cas, le sexe de la personne novice influence le processus. Les femmes feraient moins confiance au mentorat comme moyen de formation. Ainsi, elles ont moins tendance à rechercher le support d’un ou d’une mentore. Elles croient peu aux bénéfices du mentorat et sont d’avis que c’est le travail acharné qui les mènera vers de l’avancement. Il a aussi été démontré qu’elles ont besoin d’un plus grand support au niveau des fonctions psychosociales que les hommes (Chelladurai & Weaver, 1999).
1.5.2 Les barrières
Au cours d’une relation de mentorat, il arrive que des variables viennent entraver le bon déroulement de celle-ci, et ce, même si la compatibilité entre les deux participantes est bonne. Le recensement de la littérature effectué par Chelladurai et Weaver (1999) a permis d’identifier des barrières fréquemment rencontrées par les participantes dont le manque de mentores potentielles constitue une entrave au mentorat. En effet, dans une organisation, il arrive qu’il y ait peu d’individus expérimentés qui peuvent potentiellement devenir mentore, ce qui peut limiter les opportunités de mentorat. La proximité entre la mentore et la protégée influence aussi le développement de la relation de mentorat. Deux individus situés à une distance géographique raisonnable auront plus de chances de succès. Les opportunités de réseautage influencent grandement le choix de prendre part à une relation de mentorat. Enfin, il apparait que la crainte de comportements à connotation sexuelle et la peur de n’être qu’un choix symbolique entrave aussi la formation de duos inter sexes.
1.5.3 Les phases
La relation de mentorat évolue selon plusieurs phases bien détaillées dans la littérature. La phase d’initiation constitue le début de la relation, le moment où la protégée et la mentore sont jumelées. Cette phase prend naissance au moment où la mentore et la protégée perçoivent des similarités qui favorisent le développement d’une image positive de l’autre. La phase d’accompagnement est la plus longue. C’est le moment de la relation où la protégée bénéficie du support de la mentore. Avec le temps, la protégée devient de plus en plus autonome. Lorsque la relation commence à perdre de son efficacité, elles entrent dans la phase de séparation. À ce moment, les participantes s’entendent sur le fait que la protégée a fait suffisamment d’acquis
pour voler de ses propres ailes. Enfin, la phase de redéfinition constitue l’étape où la protégée réalise les tâches relatives à ses fonctions sans le support immédiat de la mentore.
1.5.4 Les fonctions de mentorat
À travers les diverses phases de la relation de mentorat, la mentore guide la protégée dans un processus par lequel elle fait l’acquisition de nouvelles connaissances en lien avec son développement professionnel et personnel. Deux catégories de fonctions ont été identifiées et elles sont partagées par la mentore à la protégée tout au long de la relation de mentorat. La protégée peut donc bénéficier de fonctions reliées à sa carrière (le parrainage, l’exposition et la visibilité, le coaching, la protection et les défis stimulants) et des fonctions psychosociales (le rôle de modèle, l’acceptation et la confirmation, le rôle de conseillère et le développement d’une relation amicale).
1.5.5 Pratiques organisationnelles et retombées
Les politiques de promotion et de récompenses de certaines organisations sont souvent basées sur l’ancienneté plutôt que sur la performance. Dans le cas d’une relation de mentorat, il arrive donc que la protégée bénéficie d’un support qui lui permet d’augmenter ses performances, mais qui ne lui fournit pas nécessairement de bénéfices reliés à sa carrière (salaire plus élevé, promotion, etc.).
En fonction de ses attentes et besoins, la relation engendre des bénéfices chez la protégée. La littérature a révélé que le mentorat permet à la carrière de la protégée de progresser. En effet, en ce qui concerne l’avancement de sa carrière, elle peut se voir accordée un salaire plus élevé, une promotion, un autre statut ou plus de pouvoir. Elle ressent aussi une plus grande satisfaction à l’égard de sa carrière. À cet égard, la littérature suggère que la protégée retire des bénéfices reliés à sa croissance personnelle (sentiment de compétence et d’efficacité). Le mentorat constituerait ainsi un important facteur aidant au développement psychosocial d’un individu, spécialement en ce qui concerne son identité.
En retour de sa participation à la relation de mentorat, la mentore ressent souvent de la satisfaction à l’égard des accomplissements qu’elle a réalisés avec la protégée. La relation de mentorat amène aussi la mentore à s’aventurer dans de nouvelles responsabilités productives et créatives. Elle peut aussi redéfinir son sentiment de compétence et sa confiance en elle. Il arrive aussi qu’elle soit récompensée de façon plus concrète par l’entreprise, par le biais d’une promotion par exemple.
Pour l’organisation, le mentorat permet d’éviter les départs hâtifs grâce à la satisfaction des employés qui y participent. Il permet aussi de développer les talents pour combler les postes plus élevés et élimine le besoin d’engager des personnes provenant de l’extérieur.
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1.6 But et objectifs de l’étude
Le mentorat est de toute évidence un excellent moyen de formation pour les entraineures novices. Il nous apparait donc important de l’étudier afin de déterminer dans quelle mesure cette ressource peut être exploitée efficacement pour améliorer la rétention des entraineures. Actuellement, un nombre élevé de femmes quittent la profession après seulement quelques années de pratique (Demers, 2009). Dans cette optique, nous cherchons à déceler les particularités à considérer au moment de la planification et de la mise en place d’un tel processus d’accompagnement. Nous souhaitons mettre en lumière les éléments qui favorisent la réussite de relations de mentorat pour entraineures.
Le but de ce projet de recherche est de décrire le déroulement d’une relation de mentorat entre deux entraineures. Il vise spécifiquement à :
1. décrire les motivations qui ont poussé la protégée et la mentore à prendre part au projet; 2. décrire la vision du mentorat de la protégée et de la mentore;
3. décrire les caractéristiques de la protégée et de la mentore;
4. décrire le déroulement et les particularités des rencontres de mentorat; 5. décrire le niveau de satisfaction des besoins de la protégée.
Ce projet s’inscrit dans les recommandations de l’ACE pour maintenir les femmes en poste. L’ACE encourage notamment l’utilisation du mentorat en raison de la richesse du partage par la mentore de ses connaissances, valeurs et expériences professionnelles et personnelles (Marshall, 2001). Pour notre part, il est essentiel de consacrer temps et effort pour l’étude de ce type de relation afin de pouvoir acquérir les connaissances nécessaires pour éventuellement développer un programme de mentorat structuré, destiné exclusivement aux entraineures novices. La finalité de ce projet consiste à soutenir les entraineures afin qu’elles continuent à évoluer dans leur sport, et ultimement, d’engendrer un effet bénéfique sur leur expérience d’entraineure.
Chapitre 2
Revue de la littérature
La revue de la littérature présentée dans le cadre de ce mémoire est divisée en deux parties : 1) synthèse de la littérature sur les femmes en position de leadership au sein du système sportif et 2) synthèse des études sur le mentorat. En premier lieu, nous présentons des statistiques issues d’études réalisées auprès d’institutions sportives nord-américaines. Elles procurent une vue d’ensemble de la situation actuelle des femmes en position de leadership ainsi que des mesures législatives qui visent à augmenter la présence des femmes dans le sport. Dans un deuxième temps, un regard détaillé est porté sur des aspects spécifiques en lien avec la planification de la relation de mentorat. Ce dernier segment présente des données générées par les études sur divers thèmes du mentorat tels que les caractéristiques des participantes dans la relation de mentorat, leurs besoins, la planification des rencontres et le calendrier de réalisation.
2.1 Les femmes en position de leadership
En 2014, au Québec et au Canada, on compte un pourcentage très bas de femmes en position de leadership dans le sport. Bien que le taux de participation des athlètes féminines a augmenté de façon significative depuis les dernières décennies, le nombre de femmes en postes décisionnels n’a pas subi le même accroissement. Autrefois, on justifiait le peu de candidatures féminines retenues pour occuper ces postes par le manque d’expérience sportive des femmes. Aujourd’hui, cet argument ne tient plus la route puisque les sportives sont plus présentes que jamais.
La situation des femmes qui détiennent des positions de leadership (entraineures, directrices, présidentes, etc.) n’est pas comparable à celle des athlètes féminines. Bien qu’il y ait plus de femmes en poste aujourd’hui, la croissance est lente et semble parfois stagner. Les femmes sont très peu nombreuses à résister aux obstacles qu’elles rencontrent alors qu’elles progressent à travers la hiérarchie sportive. Plus on s’élève dans l’ordre social sportif, moins les femmes sont visibles. Les difficultés de toutes sortes auxquelles elles sont confrontées ne contribuent pas à ce qu’elles perçoivent le milieu du sport comme étant un environnement accueillant pour qu’elles puissent y faire carrière. En plus de ne pas pouvoir retirer les avantages liés à l’appartenance à un réseau professionnel aussi développé, leur préparation n’est pas suffisamment efficace pour faire face aux réalités auxquelles elles sont confrontées une fois leur entrée effectuée dans le système sportif (discrimination, stéréotypes, sexisme, intimidation, homophobie, harcèlement, horaires atypiques, etc.). Les études qui suivent, réalisées auprès de diverses organisations sportives de grande envergure, démontrent le peu de femmes dans les postes d’entraineures ou de direction.
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2.1.1 Comité international olympique (CIO)
Alors que le nombre d’athlètes féminines aux Jeux olympiques est en augmentation, les femmes présentes au sein du Comité international olympique sont peu nombreuses. Ce n’est qu’en 1981 que les premières femmes se joignent au CIO. Cette institution sportive de renom est actuellement présidée par un homme et compte 21,8% de femmes, soit 24 femmes sur 110 membres. De surcroit, le quart des 25 commissions qui gèrent les plus importants dossiers du CIO (marketing, droits de télévision, etc.) ne compte aucune femme. Parmi ces 25 commissions, seulement trois ont à leur tête une femme, dont la commission Femmes et sports (Comité international olympique, 2013).
2.1.2 La National Collegiate Athletic Association (NCAA)
Au sein de la NCAA, les entraineures continuent d’être sous-représentées et même les équipes féminines sont majoritairement entrainées par des hommes (56,6%). En 2014, 4154 entraineures-chefs travaillaient auprès d’équipes féminines (43,4%). La situation a bien changé depuis 1972. À cette époque, 90% de femmes étaient à la tête d’équipes sportives féminines. En 1978, lors de la mise en pratique obligatoire de la loi Title IX, destinée aux établissements recevant un support de la part du gouvernement américain, le nombre d’entraineures-chefs a chuté à 58,2%. Cette diminution est partiellement justifiée par la mise sur pied d’une grande quantité d’équipes sportives féminines ainsi que par l’intérêt grandissant des hommes à les entrainer en raison de l’amélioration du soutien financier et de la visibilité accordés au sport féminin depuis la mise sur pied de la loi Title IX. Aujourd’hui, entre 250 et 300 femmes entrainent des équipes masculines alors que 5427 entraineurs masculins dirigent des équipes féminines. Pour les équipes féminines et masculines confondues, 23% de celles-ci sont dirigées par une entraineure. Le tableau 1 présente de façon plus détaillée, sur une période de 40 ans, l’évolution du nombre d’équipes féminines et du nombre d’entraineures à la tête des équipes féminines dans la NCAA (Acosta & Carpenter, 2014).
Tableau 1
Évolution du nombre d’équipes féminines au sein de la NCAA et de la présence des entraineures
selon les données de Acosta & Carpenter (2014)
1972 1978 1982 1988 1998 2000 2006 2012 2014 Nombre moyen d’équipes féminines par établissement 2,5 5,61 6,59 7,31 7,71 8,14 8,45 8,73 8.83 % d’entraineures-chefs dirigeant des
équipes féminines
+ de
Toujours au sein de la NCAA, les postes de direction étaient occupés par 22,3% de femmes (239 femmes) en 2014. Le tableau 2 illustre leur présence de moins en moins grande plus on gravit les échelons. En 1972, plus de 90% de femmes administraient les programmes sportifs féminins. En 2014, 11,3% des établissements participant à l’étude n’avaient aucune femme dans leur administration. De plus, lorsqu’elles siègent sur les conseils d’administration, les femmes sont souvent seules et ont de la difficulté à faire entendre leur voix. Bien qu’il y ait une lente progression, il existe toujours un déséquilibre manifeste à l’égard de l’accès aux postes de direction et cela constitue une problématique dans la mesure où la présence de femmes au sein des administrations influence positivement le nombre d’entraineures. En effet, lorsqu’une directrice athlétique est à la tête de l’organisation, il tend à y avoir davantage d’entraineures. L’inverse est aussi vrai. Il y a plus d’entraineurs masculins lorsqu’un directeur athlétique est en poste (Acosta & Carpenter, 2014).
Tableau 2
Femmes en poste de direction en 2014 au sein de la NCAA
Divisions Nombre de femmes %
1 37 15,5
2 69 28,9
3 133 55,6
Total 239 100
2.1.3 Sport interuniversitaire canadien (SIC)
Au Canada, le scénario s’apparente à celui de la NCAA. En 2011 (Donnely, Kidd, & Norman, 2011), sur un total de 720 entraineurs, les hommes occupaient 81% des postes (586), alors que les entraineures n’étaient présentes qu’à 19% (134). Les données obtenues en 2013 par Donnely indiquent une régression alors qu’il y avait 615 entraineurs (83%) et 127 entraineures (17%). De plus, lors de cette même étude de 2013, les chercheurs ont ajouté aux statistiques les données sur les assistants entraineurs. Vingt-deux pourcent de ces postes sont occupés par des femmes (386 sur une possibilité de 1 721). Les entraineurs chefs masculins sont aussi davantage présents auprès des équipes féminines, la proportion passant de 66% en 2011 à 68% en 2013. Chez les équipes de ligues mixtes, elle est passée de 79% à 82%.
En 2011, les postes décisionnels appartenaient toujours en majorité aux hommes alors qu’ils détenaient 83% des postes de direction (43 directeurs) et les femmes 17% (9 directrices). Cependant, depuis 2011, 4 postes de direction ont été attribués à des femmes, augmentant la proportion de 17% à 24% de directrices des sports. On note aussi que le sexe de la personne en position de direction a un impact majeur sur le choix des
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personnes qui occuperont les postes d’entraineurs (Donnely, 2013). Tout comme la NCAA, le SIC est aux prises avec un problème de taille quant à l’égalité des sexes en ce qui concerne les postes de leadership. 2.1.4 Programme national de certification des entraineurs (PNCE)
Les données obtenues en 2009 concernant le nombre d’entraineures et d’entraineurs certifiés du Programme National de Certification des Entraineurs (PNCE) démontrent un écart important concernant le nombre d’entraineures en poste. Plus le niveau de qualification est élevé, moins elles sont présentes (tableau 3). En effet, le pourcentage d’entraineures certifiées est toujours très bas et diminue plus le niveau de certification augmente. «La participation des femmes à titre d’entraineures est une préoccupation centrale de l’Association canadienne des entraineurs. Des renseignements tirés de la base de données du PNCE montrent que 30 % des entraineurs certifiés de niveau 1 à 3 du PNCE sont des femmes et que cette proportion tombe à 19 % pour les entraineures certifiées des niveaux 4 et 5» (Demers, 2009).
Tableau 3
Répartition des entraineures et entraineurs selon les niveaux de certification du Programme National de Certification des Entraineures (2009)
Niveaux Nombre d’entraineures Nombre d’entraineurs % d’entraineures
1 76 594 181 028 30 2 22 600 43 978 34 3 2 830 6 927 29 4 177 669 21 5 10 81 11 Total 102 211 232 683 100 2.1.5 Sports Québec
Au Québec, selon les données du MELS, il y avait en 2008 un total de 22 675 entraineurs dans les différentes fédérations sportives québécoises. Seulement 14% étaient de sexe féminin. Dans la même étude, les chercheurs ont constaté cette tendance au sein des conseils d’administration. En effet, parmi les fédérations qui ont participé à l’étude en 2008, il n’y avait que 25% de femmes en poste décisionnel. Le poste de secrétaire, pour lequel le pouvoir de décision est souvent très mince, constituait celui pour lequel les femmes étaient les plus représentées (55%).
2.2 Politiques et lois
Il a été démontré que les athlètes féminines sont considérées comme parties intégrantes du milieu sportif. Divers efforts ont été déployés par plusieurs individus et groupes qui avaient à cœur l’équité dans le sport. Ils ont eu comme impact d’améliorer non seulement la visibilité des femmes, mais aussi les conditions dans lesquelles elles pratiquent maintenant leur sport ou interagissent de près ou de loin avec l’environnement sportif. Cela étant dit, bien que l’on observe des améliorations, les problèmes liés à l’égalité ainsi qu’à l’équité
demeurent présents dans le quotidien de bien des femmes. Devant cette problématique d’envergure, il a été jugé essentiel de mettre sur pied des politiques visant à faire respecter les concepts d’équité et d’égalité pour favoriser la présence des femmes dans le sport.
2.2.1 La loi Title IX
Dans les années 60 aux États-Unis, l’accès à la pratique sportive de même que les opportunités académiques étaient restreintes pour les femmes. À l’époque, un écart important existait entre le salaire des femmes et celui des hommes. Elles bénéficiaient notamment de moins d’opportunités de promotion que leurs collègues masculins (VanSickle, 2013). L’instauration de la loi Title IX par le gouvernement américain a modifié à jamais les façons de fonctionner sur les plans académique et athlétique au pays. Implantée en 1972 et rendue obligatoire en 1978, la loi Title IX a largement contribué à diminuer la discrimination sur la base des sexes dans les programmes scolaires ainsi que dans les activités bénéficiant des fonds gouvernementaux américains. Précisément, la loi stipule que : «No person in the United States shall, on the basis of sex, be excluded from participation in, be denied the benefits of, or be subjected to discrimination under any education program or activity receiving Federal financial assistance» (United States Congress, 1972). Avec les années, le nombre d’opportunités pour les femmes dans le sport s’est multiplié et il n’est plus rare aujourd’hui de voir les athlètes féminines pratiquer les sports traditionnellement masculins (Pauline, 2013). Bien que plusieurs organisations se soient volontairement assujetties à ces nouvelles règles, d’autres ont cependant été contraintes par la loi (Eagly & Carli, 2007). Les impacts de l’application de cette législation ont été rapidement visibles dans le monde sportif, surtout au niveau de la participation féminine. Encore aujourd’hui, certains établissements violent les exigences de la loi et refusent de se conformer à la demande du Bureau des droits civils (Office for Civil Rights). Ils se voient alors privés d’une partie des fonds qui leur étaient destinés.
La loi Title IX n’a pas eu que des impacts positifs pour le sport féminin. Ainsi, les effets néfastes de cette législation pour les entraineures ont rapidement été observables. L’importance désormais accordée au sport féminin ainsi que les fonds qui lui étaient octroyés l’ont rendu plus attrayant que jamais non seulement pour les femmes, mais aussi pour les hommes. Au moment de l’introduction de la loi, 90% des équipes féminines étaient entrainées par des femmes et peu d’entre elles recevaient un salaire en échange de leur travail. Après 1978, les hommes sont devenus de plus en plus nombreux à entrainer les équipes sportives féminines de la NCAA et le pourcentage d’entraineures féminines travaillant auprès de ces équipes s’est mis à chuter pour atteindre son plus bas niveau en 2006 (42,4%). En 2014, elles étaient 4154 entraineures (43,4%) (Acosta & Carpenter, 2014).
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Considéré comme un chef de file en matière d’équité dans le sport, le Canada s’est doté en 1986 de sa première politique pour les femmes dans le sport, la Politique de Sport Canada sur les femmes et les filles dans le sport. À cette époque, se doter d’une telle politique constituait un défi de taille. Cette dernière donnait suite aux causes portées devant les tribunaux qui avaient donné raison aux femmes concernant leur droit de bénéficier d’un accès égal aux pratiques sportives. À cette époque, les ressources attribuées aux athlètes masculins et féminines étaient souvent inégales. Cette politique allait constituer un fondement pour le futur et avait comme finalité première de « créer un environnement dans lequel personne n’est obligé d’avoir un rôle ou un statut prédéterminé à cause de son sexe » (Hall, 2002). Grâce à cela, les femmes devaient bénéficier d’autant de chances de participer à des sports que les hommes et les activités sportives qui leur étaient offertes devaient être gérées de façon équitable et impartiale. Les organismes financés par le gouvernement étaient contraints de garantir leur engagement et leur désir de faire du sport un environnement viable pour les femmes.
En 2009, pour mettre à jour sa première politique de 1986, le Canada a présenté sa nouvelle politique, maintenant intitulée : Politique concernant le sport pour les femmes et les filles. Avec cette mise à jour de la politique précédente, Sport Canada s’engageait, comme en 1986, à «soutenir un système sportif qui offre des expériences sportives de qualité et dans lequel les femmes et les filles sont mobilisées et reçoivent un appui équitable dans une grande diversité de rôles. Pour ce faire, les femmes et les filles devraient avoir des occasions significatives de se développer dans le sport en fonction de leurs intérêts, habiletés, talents, choix, et ce, tout au long de leur vie» (Patrimoire canadien, 2009). Comme sa prédécesseure, cette politique prévoit que les filles et les femmes (athlètes ou participantes, entraineures, arbitres et dirigeantes) doivent bénéficier d’une participation sportive de qualité et d’un soutien équitable de la part des organismes sportifs. À l’aide de différents plans d’action, la politique est définie à travers quatre axes : l’amélioration des programmes, le leadership stratégique, la sensibilisation et l’enrichissement des connaissances. Toutefois, en comparant la Politique de 2009 avec celle de 1986, plusieurs similitudes sont visibles quant aux interventions stratégiques. Les quatre volets de l’intervention stratégique de Sport Canada de 2009 ne constituent pas une évolution, mais plutôt une reprise des champs d’action de la politique de 1986 (Tableau 4).
Tableau 4
«Piétinement» de la politique sur les Femmes et le sport entre 1986 et 2009
Politique de 1986 Politique de 2009
Amélioration des programmes Élaboration de politiques et de programmes
Leadership stratégique Accroissement du nombre de dirigeantes
Sensibilisation Promotion
En plus de ne proposer aucune dimension nouvelle, la Politique échoue également lorsque l’on s’attarde aux mesures d’évaluation. Bien que Sport Canada assure qu’elle vise une pratique exemplaire, les évaluations périodiques, les examens ciblés ainsi que les constatations réalisées à l’interne ne suffisent pas pour garantir le succès de la Politique. L’élaboration plus ou moins claire des méthodes d’évaluation et l’absence complète de pénalité en cas de manquement constituent sa principale faille. Malgré le fait qu’elle prévoit, grâce à son cadre de responsabilisation de gestion, un processus d’évaluation, elle ne peut générer les effets escomptés s’il n’existe aucune conséquence pour les organisations qui n’agissent pas dans le respect de ses modalités. La responsabilité de mettre en œuvre les mesures correctrices nécessaires revient aux administrateurs des différentes organisations. Ces mesures devraient, suppose-t-on, réduire la prévalence de situations où il y a des manquements aux règles préétablies. Dans les faits, on demande aux organisations qui ne respectent pas la politique de s’auto-punir.
2.2.3 Politique sur l’équité et l’égalité du Sport interuniversitaire canadien
Le Sport interuniversitaire canadien (SIC) a développé une politique d’équité et d’égalité des sexes dans le sport (Equity and Equality Policy), dont la dernière mise à jour a été réalisée en 2004. En agissant sur le plan de l’équité, la politique prévoit que chacune des personnes qui interagit de près ou de loin avec le sport interuniversitaire canadien bénéficie d’un traitement juste et équitable, et ce, peu importe son genre, sa race, sa langue, ses limitations, son revenu ou autres diversités. De plus, en veillant au respect de l’égalité, la politique stipule que chaque athlète doit bénéficier des mêmes conditions pour qu’il puisse atteindre son plein potentiel. Parmi ses champs d’action, cette politique vise le respect d’une représentation juste des sexes dans les comités qui sont liés au SIC en garantissant au moins 40% de représentation d’un ou l’autre des genres. Elle a aussi comme objectif d’accroitre la visibilité des femmes ainsi que les possibilités qui leur sont offertes par la création de programmes et un soutien financier. Elle oblige les institutions à ne négliger en aucun cas le rôle capital que les femmes jouent dans la promotion du milieu sportif comme possibilité de carrière pour les athlètes féminines (Donnely et al., 2011).
En matière de participation sportive, le Sport interuniversitaire canadien est conscient que, de manière générale, les opportunités sportives sont relativement supérieures pour les hommes. Sa responsabilité consiste donc à encourager également la participation féminine et de veiller à ce que cette participation soit la plus égale possible à celle des athlètes masculins. Cependant, elle n’a pas été mise à jour depuis 2004 et ne comprend pas certains amendements qui ont été discutés entre 2002 et 2004 (Donnely et al., 2011).
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2.3 Les théories pour expliquer le manque de femmes en poste de
leadership
Il existe une disproportion marquée entre le nombre de femmes et d’hommes au sein de la hiérarchie sportive. En effet, les femmes demeurent principalement concentrées aux niveaux plus bas (initiation au sport ou introduction à la compétition), positions pour lesquelles elles ne détiennent que très peu de pouvoir (Powell, 2011). Le nombre peu élevé d’entraineures et de directrices illustrent de façon éloquente la proportion inégale entre les hommes et les femmes au sein du système sportif canadien (Donnely, 2013). Au fil du temps, les chercheurs ont tenté d’expliquer cette différence prononcée en élaborant divers modèles théoriques pour représenter la lente progression des femmes dans le système sportif. Nous présentons ici les quatre modèles les plus souvent cités pour expliquer le phénomène.
2.3.1 Le mur absolu
La notion de mur absolu était utilisée au début du 20e siècle pour décrire la situation des femmes en position de leadership dans le sport. À titre d’exemple, notons que jusqu’au milieu des années 1900, il leur était formellement interdit d’exprimer une quelconque opinion politique par le bais du vote et qu’elles étaient très peu nombreuses à fréquenter des établissements d’études supérieures. La notion de mur absolu était par conséquent utilisée pour décrire l’interdiction d’accès à tout ce qui se retrouve en-dehors de leur foyer, entre autres, le sport. Ce n’est donc qu’au début de la seconde moitié du 20e siècle que l’on distingue que certaines femmes se démarquent. À cette époque, l’idée de l’incapacité des femmes à exercer les fonctions relatives aux positions les plus élevées dans la société était un concept répandu et il n’existait aucune législation pour favoriser une participation plus active de celles-ci sur la scène publique. L’opinion persistante que les femmes sont trop émotives et ont un caractère imprévisible est resté ancrée pendant un long moment dans la culture et constituait un argument fréquemment utilisé pour justifier l’accès limité des femmes à des postes élevés (Eagly & Carli, 2007).
2.3.2 Le plafond de verre
Dans les années 1970, on observe peu à peu une présence plus importante des femmes à des postes pour lesquels elles possèdent davantage de pouvoir dans la hiérarchie sportive. Malgré tout, un très petit nombre d’entre elles se retrouvent aux fonctions les plus influentes. Le concept du plafond de verre remplace petit à petit l’idée du mur absolu, devenu désuet pour illustrer le climat qui régnait à cette époque. La barrière ne laissant autrefois aucune chance aux femmes au sein du monde sportif s’est transformée avec le temps. Les femmes pouvaient maintenant entrevoir les possibilités d’accès à des positions plus élevées. Il existait désormais une chance pour elles de combler certains postes au sein des organisations sportives (Eagly & Carli, 2007). Cette barrière invisible (plafond de verre) difficile à surmonter a longtemps engendré de la
frustration chez les femmes désirant faire leur place dans le système sportif en bloquant les possibilités de carrière ainsi que les privilèges qui y sont reliés.
2.3.3 La bouteille
Le nombre de places pour atteindre les sommets en entrainement étant limité, la lutte pour se hisser au haut niveau des structures sportives est sans pitié. Les femmes ne sont pas bienvenues aux postes d’entraineur et de direction. À compétences égales avec leurs collègues masculins, elles sont souvent dans l’obligation de redoubler d’efforts afin de se tailler une place parmi les postes les plus élevés. Le peu d’opportunités offertes aux femmes est justifié par la sous-évaluation de leurs capacités à remplir les fonctions relatives aux postes d’influence (Norman, 2008).
Norman (2008) compare la situation des femmes aspirant à des postes élevés dans le sport à une bouteille. Selon les témoignages qu’elle a recueillis, elle a conclu qu’à mesure que les femmes progressent dans les associations sportives, le chemin se rétrécit et les possibilités qui s’offrent à elles sont de plus en plus restreintes. Ainsi, un nombre très peu élevé de femmes réussit à atteindre le sommet de la profession. À titre d’exemple, dans la NCAA, beaucoup de femmes sont employées comme assistantes entraineures, mais très peu d’entre elles sont à la tête d’un département des sports (Acosta & Carpenter, 2012, 2014). De plus, encore de nos jours, il existe de nombreux cas de litiges basés sur la discrimination de genre. Marshall, Demers & Sharp (2010) ajoutent que le fait d’augmenter le nombre de femmes dans le domaine du coaching ne signifie pas pour autant qu’elles seraient valorisées ou tout simplement qu’elles auraient accès facilement à des positions de pouvoir. Elles affirment que la théorie de la bouteille est imparfaite et qu’elle n’est pas appropriée pour expliquer le vécu des entraineures canadiennes. À leur avis, cette analogie n’est pas totalement appropriée pour comprendre ce que vivent les entraineures canadiennes car il n’y a tout simplement pas beaucoup d’entraineures à la base des structures sportives.
2.3.4 Le labyrinthe
Au début du 21ième siècle, de plus en plus de femmes sont visibles à des postes de haut niveau. Les femmes progressent dans la hiérarchie sportive et elles détiennent de plus en plus d’emplois qui étaient traditionnellement réservés aux hommes. Il existe de nouvelles voies à emprunter pour se rendre aux sommets et certains obstacles, bien qu’ils soient toujours présents, deviennent surmontables. Ces routes demeurent toutefois difficiles à découvrir et une minorité de femmes réussissent à les emprunter et à se rendre jusqu’au bout. La réticence de fournir l’occasion à une femme d’occuper un poste élevé relève maintenant du sexisme et est jugée et sanctionnée par la loi (Eagly & Carli, 2007). Même si le peu d’opportunités de progresser à des niveaux élites forcent toujours les entraineures à rester à un niveau peu élevé ou à abandonner avant d’avoir atteint leur plein potentiel, Eagly & Carli (2007) affirment que les théories
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précédentes (mur absolu, plafond de verre et bouteille) sont maintenant désuètes. Bien que les hommes aient longtemps monopolisé les positions de leadership et continuent d’être présents en plus grand nombre, ces théories ne conviennent plus pour expliquer la situation actuelle car les femmes ont maintenant davantage accès à ces postes. Eagly et Carli (2007) ont constaté que les mêmes obstacles continuent de limiter la progression, mais que quelques-unes ont réussi à se hisser au sommet de certaines organisations. Le labyrinthe serait donc plus approprié pour expliquer la situation actuelle. En effet, il représente plusieurs petits murs qui se dressent devant les femmes et qu’elles doivent contourner tout au long de leur cheminement vers le haut niveau. Pour se rendre au même point, les femmes ont à parcourir un chemin plus long et parsemé d’embuches que leurs homologues masculins n’ont pas à surmonter.
2.4 Les entraves à la progression des femmes dans le système
sportif
À la suite des nombreuses recherches qui ont illustré la situation précaire des femmes en poste de leadership dans le sport, certains chercheurs ont tenté de comprendre ce phénomène. Non seulement ils ont voulu quantifier le nombre d’entraineures au sein de diverses organisations sportives et décrire leur vécu grâce à divers modèles, mais il leur est apparu aussi important d’identifier les obstacles qui entravent leur cheminement.
Dans la section qui suit, il sera question des obstacles auxquels les femmes sont confrontées et qui peuvent affecter leur niveau de motivation et atténuer leur désir de persévérer. Les réflexions des chercheurs ont permis d’illustrer la situation vécue par les entraineures dans le système sportif contemporain. Il faut se conscientiser à ce que vivent les entraineures alors qu’elles cheminent dans le système sportif pour ainsi être au fait des barrières qui obstruent leur cheminement et limitent leur progression.
2.4.1 Des opportunités restreintes
Alors que des entraineures sont interrogées sur les raisons pour lesquelles si peu d’entre elles décident de s’engager dans une carrière sportive, une forte majorité cite l’amour du sport comme principale motivation (Demers, 2004; Robertson, 2010). À mesure que les obstacles se dressent devant elles, cette passion ne semble toutefois pas suffisante pour qu’elles demeurent dans le milieu sportif. La croyance populaire selon laquelle les femmes auraient un faible intérêt pour les postes de leadership est souvent utilisée à tort pour justifier la pénurie de femmes à ces postes. Le taux élevé d’abandon après seulement quatre ans trouve plutôt une partie de son explication dans les possibilités professionnelles toujours plus nombreuses pour les femmes dans des domaines autres que le sport, où elles n’ont pas à surmonter autant de barrières (Eagly & Carli, 2007). La progression dans le milieu du coaching en particulier n’est facile ni pour les hommes ni pour les femmes. Il a cependant été démontré que le système sportif est moins accueillant pour les femmes (Norman,
2008). La structure des associations sportives, influencée par la culture androcentrique du sport fait en sorte que les femmes sont limitées dans leur progression. L’éventail d’opportunités est restreint et les rôles qu’on leur confie leur offrent souvent peu de possibilités de progression (Werthner, Culver, & Mercier, 2010).
2.4.2 Une préparation inadéquate au milieu sportif
Lorsque l’atteinte d’une position convoitée devient possible pour elles, il arrive que les femmes soient moins bien préparées ou se perçoivent inadéquatement préparées (Kerr & Ali, 2012). Le sport et les professions qui y sont reliées trouvent leurs fondements sur des valeurs traditionnelles masculines. Il est donc possible que les femmes, bien qu’elles aient la formation requise, ne réussissent pas à traverser le processus de candidature, au profit des hommes. En effet, les procédés d’admission et la manière avec laquelle on attribue les postes au sein des organisations sportives désavantagent souvent les femmes (Kerr & Ali, 2012). Les valeurs sportives masculines nuisent aux processus de candidature des femmes et ont comme résultat de ne pas contribuer à ce que les femmes se sentent à leur place. Que ce soit par l’atmosphère lors des formations, les sujets abordés lors de celles-ci ou les normes d’acceptation, les efforts attendus de la part des femmes ne concordent pas souvent avec les résultats qu’elles peuvent fournir. Les efforts demandés ne coïncident pas avec le bagage qu’elles ont acquis tout au long de leur vie, mais sont plutôt orientés vers les intérêts masculins, qui ne s’harmonisent pas avec les valeurs plus souvent associées aux femmes. Il est nécessaire de reconnaitre que cette discrimination systémique ne répond aux attentes que d’un seul parti, celui des hommes, au détriment des femmes. Selon Norman (2008), il faut s’attaquer au défi de taille que constituent la différenciation ainsi que le manque d’intérêt et d’inclusion des femmes.
Le nombre peu élevé de femmes leaders, particulièrement dans le milieu sportif canadien, diminue les possibilités d’étudier le leadership féminin et donc d’en prouver les bénéfices. Martel (2007) explique que les organisations sportives possèdent encore aujourd’hui très peu de connaissances concernant les obstacles rencontrés par les femmes, ce qui influence de façon immédiate l’entrée et l’avancement des femmes au sein du milieu. Ainsi, des ressources ne peuvent être élaborées si les problèmes ne sont pas identifiés ni reconnus. Les procédures administratives notamment constituent une entrave empêchant les femmes d’accéder et de rester à des postes de haut niveau.
2.4.3 La rareté des réseaux professionnels féminins
Les réseaux professionnels masculins sont omniprésents dans le sport et ne facilitent pas l’intégration des femmes au sein de la communauté sportive. La culture androcentrique bien enracinée ne fournit que très peu de conditions qui favorisent la création d’un réseau social et professionnel féminin dans lequel de solides liens pourraient être tissés (Marshall et al., 2010; Werthner et al., 2010). Les femmes sont aussi souvent confrontées à des rapports plus tendus avec leurs homologues masculins, qui démontrent fréquemment de la
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résistance. Elles doivent redoubler d’efforts pour réussir à prouver leur capacité à œuvrer efficacement dans le milieu sportif, au même titre que les hommes. La réalisation des tâches auxquelles elles sont assignées devient compliquée lorsque vient le temps de faire respecter leurs idées et opinions, leur travail faisant souvent l’objet d’une vérification plus critique (Martel, 2007).
Par ailleurs, comme elles ne prévoient pas vraiment faire carrière dans le milieu sportif, elles ont moins tendance à se préparer pour un poste éventuel d’entraineure ou à développer des relations avec des gens du milieu, particulièrement ceux qui pourraient jouer le rôle de mentors. Le réseau professionnel favorise l’avancement au sein des organisations sportives. Bien qu’un tel réseau soit nécessaire tant pour les hommes que pour les femmes, il joue un rôle clé spécialement pour les femmes. Trop peu de femmes ont la chance de disposer d’un réseau de contacts. Ainsi, elles ont moins de possibilités de rencontrer des femmes susceptibles d’avoir un effet bénéfique tant sur l’aspect professionnel que l’aspect personnel (Bruening et al., 2013)
2.4.4 Relations de genre : Stéréotypes et discrimination
Powell (2011) définit la discrimination comme étant un traitement différencié accordé par des gens à d’autres groupes de personnes. Il ajoute que dans un processus discriminatoire, les décisions sont prises en fonction des différences qui sont perçues. Au Canada, il est strictement illégal de discriminer en raison du sexe d’une personne. Il n’est pas non plus permis de discriminer en raison de l’orientation sexuelle ou si une femme est enceinte (Findlay & Corbet, 2008; Kerr & Ali, 2012). Les recherches prouvent cependant que les femmes continuent de recevoir un traitement différencié de la part des dirigeants des associations sportives (Acosta & Carpenter, 2012, 2014). Lyle (2002) affirme que le peu d’opportunités et le faible accès au coaching pour les femmes résultent d’une discrimination systémique et de l’hégémonie masculine.
Ainsi, les femmes sont quotidiennement confrontées à des idées stéréotypées persistantes concernant particulièrement leurs compétences et occasionnant du sexisme, de l’homophobie et du harcèlement (Martel, 2007). Les stéréotypes sexuels continuent d’exister et représentent les croyances relatives aux traits psychologiques qui caractérisent les membres de chaque sexe (Powell, 2011). Selon les stéréotypes, les « vrais hommes » possèdent des traits tels que l’indépendance, l’agressivité et la dominance, alors que les traits caractérisant les femmes réfèrent plutôt à la sensibilité, la gentillesse et au tact. Ainsi, les hommes et les femmes ont des rôles bien définis à l’intérieur de la société : les hommes au travail et les femmes à la maison. Professionnellement, ces stéréotypes constituent un désavantage pour les femmes, car ils obligent celles qui aspirent éventuellement à un poste de leadership à gérer un manque de cohérence entre le rôle attendu du leader, qui réfère aux caractéristiques plus « masculines » et le rôle social attribué à leur genre (Powell, 2011). Pour une candidate féminine, développer les caractéristiques pour répondre aux stéréotypes liés au
