Le point de vue planification de projet

Un second point de vue, développé ensuite au laboratoire LGP, dans des travaux autour du projet ANR ATLAS, consiste à mettre en synergie le processus de planification de projet d’ingénierie système avec le processus d’ingénierie système lui-même. Le cadrage des activités d’ingénierie système par des processus de management de projet est absolument nécessaire comme précisé dans [Ferris, 2008], [Sharon et al., 2011], [Locatelli et al., 2013] ou [Towhidnejad et al., 2013][Towhidnejad et al., 2013]. Les approches d’ingénierie système préconisent de mettre en œuvre un système de management des activités à réaliser afin d’une part de maîtriser simultanément le respect des budgets, des délais et des exigences techniques et, d’autre part, d’anticiper les décisions importantes.

Le Project Management Institute (PMI) offre dans l’ouvrage Project Management Book of Knowl- edge, [PMBoK, 2013] une description exhaustive de la gestion de projets. Les processus sont regroupés en cinq catégories :

– Initiating Process Group : ces processus permettent de définir un nouveau projet ou une nouvelle phase dans un projet existant et d’obtenir les autorisations nécessaires,

– Planning Process Group : ce groupe permet de définir la portée du projet (scope), d’affiner les objectifs et de planifier le cours des actions à mener pour satisfaire ces objectifs,

– Executing Process Group : ce groupe permet de réaliser les activités planifiées, 42

1.4. Problématique générale de mon activité de recherche – Monitoring and Controlling Process Group : ces processus permettent la surveillance du projet

afin d’identifier les changements requis et d’initialiser les premières modifications, – Closing Process Group : ce groupe permet la clôture du projet.

Dans nos travaux, nous nous intéressons particulièrement au processus standard de planification de projet (Project Time Management) proposé par le PMI dans [PMBoK, 2013], page 146. Ce processus se décompose en sept activités :

– Plan Schedule Management : l’activité préparatoire permettant d’établir la politique, les procé- dures et la documentation utiles pour les autres activités,

– Define Activities : l’activité de recensement et de caractérisation des activités spécifiques à réaliser pour obtenir les livrables du projet,

– Sequence Activities : l’activité qui permet d’identifier les contraintes de précédences entre activ- ités à planifier,

– Estimate Activity Resources : l’activité permettant l’estimation de la quantité et du type de ressources requises,

– Estimate Activity Durations : l’activité permettant l’estimation des durées des activités selon les ressources envisagées à l’étape précédente,

– Develop Schedule : l’activité permettant de générer une solution de planification des activités, – Control Schedule : l’activité permettant de contrôler l’avancement des activités et de gérer les

changements nécessaires.

Les interactions entre le processus de gestion de projet et celui d’ingénierie système ont été étudiées et critiquées dans la littérature comme par exemple dans [Eisner, 1997], [Forsberg et al., 2005] [Fors- berg et al., 2005], [Sharon et al., 2011], [Pyster and Olwell, 2013]. Ces auteurs ont identifié des prob- lèmes de synchronisation entre processus ainsi que de partage de responsabilités (gouvernance) en- tre le gestionnaire de projet et le gestionnaire du processus d’ingénierie système. Par exemple, dans [Forsberg et al., 2005], les auteurs argumentent le fait qu’un équilibre doit être maintenu entre gestion des exigences techniques et gestion de projet. Le budget et les délais alloués au projet doivent permettre la satisfaction des exigences techniques. Inversement, la satisfaction des exigences techniques doivent permettre de maîtriser le budget et les délais. Des projets sans concordance entre processus d’ingénierie système et processus de gestion de projet sont voués à l’échec. Dans les standards tels ceux proposés par le PMI [PMBoK, 2013], la planification intervient tardivement lorsque l’architecture des artefacts à concevoir est relativement bien connue. Dans le processus de planification, la définition des activités est en effet réalisée à partir de l’architecture WBS (Working Breakdown Structure). Une telle démarche séquentielle peut entraîner une détection tardive des problèmes lors de la conception entraînant ainsi des délais importants ainsi que de fréquentes remises en causes. Dans nos travaux, nous considérons que le processus de conception (ou, plus généralement, le processus d’ingénierie système) et le pro- cessus de planification de projet sont intimement liés. La connaissance de l’architecture du système que l’on cherche à concevoir permet de réaliser la planification mais, inversement, la connaissance des activités à planifier dépend du travail de conception lui-même. Dans la pratique, il s’avère que cette exigence d’interaction des processus (que nous appelons couplage dans nos travaux) et de maintien d’équilibre est très peu outillée et satisfaite. Dans le cadre de la thèse de Joël Abeille [Abeille, 2011] (PhD.2) lièe au projet ANR ATLAS, nous avons mené une enquête auprès d’une quinzaine d’indus- triels du pôle de compétitivité Aerospace Valley intervenant dans le domaine de l’ingénierie et des services [Abeille et al., 2009] (C.5), [Abeille, 2011] (PhD.2). Toutes les entreprises interviewées dé-

Chapitre 1. Introduction, Contexte de recherche et Problématique

clarent coupler la conception de systèmes à la planification de projet. Cependant, la plupart rencontre des problèmes de gouvernance (82%). Soit le planificateur prend le pas sur l’ingénieur système, soit c’est l’inverse. Les conséquences sont que l’un subit les effets des choix réalisés par l’autre, bien sou- vent trop tardivement pour y remédier. Il s’avère en outre que peu d’entreprises (22%) utilisent des outils de travail collaboratif. Les autres formalisent les échanges sous forme de procédures (45%) ou, plus simplement, font confiance aux acteurs humains (33%). Dans la pratique, les solutions existantes assurant un couplage de la conception et de la planification sont, pour la moitié des entreprises inter- rogées, des réunions de type revues de projet, revues de conception, vérification de conceptions, etc. Le quart des entreprises se base sur des standards normatifs tels que EIA-632, INCOSE, ISO, etc. Les résultats complets de cette enquête sont détaillés en annexe de la thèse de Joël Abeille [Abeille, 2011] (PhD.2).

Une part de notre contribution est ainsi de permettre un fonctionnement en synergie du processus d’ingénierie système et du processus de planification de projet. Ceci est réalisé en définissant et en outillant des points de synchronisations et d’échanges (liens en traits pleins - figure 1.2) entre eux. Ainsi, chaque activité d’ingénierie est planifiée en liaison directe avec les choix d’ingénierie système. Au plus tôt dans le processus d’ingénierie système, ceci permet de réaliser des choix guidés de plan- ification sous contraintes de délais et de budget (choix de ressources de conception ou de production, durées des activités, contraintes de précédences entre activités, choix de sous-traitants, affectation des ressources et compétences requises, etc.) conjointement à ceux de conception (choix de technologies et de fournisseurs, choix de développement de solutions concurrentes, choix de sous-traitance de certaines études, choix de décomposition en sous-syst ‘emes, choix technologiques, etc.). Des gains significatifs peuvent être obtenus en évitant de fréquentes remises en causes des décisions et un allongement des temps de cycles, ceci à condition d’être en mesure d’anticiper suffisamment tôt les alternatives et de faire les choix pertinents.

Ce couplage du processus d’ingénierie système et du processus de planification de projet a justifié le besoin d’outils d’aide à la décision dont la caractérisation globale est décrite dans la section liée aux Outils, paragraphe 1.4.2, page 46.