Vision stratégique de la Smart City pour Toulouse Métropole

Dans notre cas d’étude, le périmètre est celui de la métropole de Toulouse. Il est important de définir la vision de la Smart City proposée par Toulouse Métropole.

Pour Toulouse Métropole, la démarche de Smart City s'appuie sur une nécessité d’avoir :

« une métropole plus intelligente qui se développe, qui investit dans un projet urbain et des infrastructures ambitieuses mais durables en matière d'énergie (gaz, électricité...), de transports et de numérique avec une gestion avisée des ressources naturelles. Ce développement s'appuie sur ses acteurs économiques qui concourent à des projets et apportent leurs solutions innovantes pour des services plus réactifs, évolutifs au profit des citoyens. Ce développement replace le citoyen au cœur d'une métropole mieux gérée, encourageant sa participation et sa contribution dans les projets. »

Toulouse a souhaité se démarquer des autres métropole en appelant sa démarche Smart City : Toulouse l'Open Métropole. Sur la base d'un schéma directeur élaboré en 2015 dans une co- construction public-privé et citoyenne, l'Open Métropole a développé différents modes de consultation pour enrichir la relation avec les citoyens et usagers. A l’issue du schéma directeur, Toulouse Métropole a bâti sa stratégie autour de trois principes Figure II-22 et cinq ambitions Figure II-23.

Figure II-23 : Les cinq ambitions de l'Open Métropole (Toulouse Métropole 2016)

Le schéma directeur Smart City a été adopté en décembre 2015 et prévoit 500 millions d'euros d'investissement public d'ici 2020 pour transformer Toulouse en « Open Métropole ». La métropole compte aussi sur les acteurs privés et les entreprises pour se mobiliser. L'effet levier en termes d'investissements privés est estimé à 200 millions d'euros supplémentaires. La démarche est menée au travers de diverses actions qui sont catégorisées de la manière suivante :

• les chantiers : des chantiers emblématiques de « l'Open Métropole » ont été lancés et initiés en 2015 autour de chefs de projets, de Toulouse Métropole ou de structures associées, des consortiums, des clusters. Ils définissent des programmes d'investissements et des projets pour une accélération, une amplification, un rayonnement national ou international,

• les démonstrateurs : en 2016 huit projets sont mis en œuvre dans le cadre de partenariats entre acteurs publics et privés sur des thèmes très divers (énergie, eau, parking, autonomie des seniors, congestion urbaine, véhicule autonome et connecté). Ils s'appuient sur des consortiums composés de grands groupes, PME et start-up, des appels à projets nationaux ou européen et donnent lieu à un co-investissement public et privé,

• les expérimentations startups : la métropole expérimente, innove, imagine des dispositifs inédits et anticipe les transformations liées à l'interaction entre la ville et le numérique. C'est l'objectif recherché à travers les expérimentations conduites avec des startups pour faire émerger de nouveaux produits et usages,

• le laboratoire des usages : pour accompagner ces projets et coller au plus près des attentes des citoyens, ce dispositif d'animation et de concertation compte favoriser et accompagner le développement de nouveaux services et produits, dans une démarche associant les entreprises et les citoyens. En 2016, des ateliers ont invité les citoyens à réfléchir, à tester et à s'exprimer sur l'e-citoyenneté, la propreté ou le vivre-ensemble.

II.4 Conclusion

Comme explicité dans cet état de l’art, les méthodes industrielles ont connu une forte expansion durant le siècle dernier. Durant ces diverses années les méthodes ont évolué dans plusieurs domaines tels que la modélisation des processus métiers, la gestion de la relation client, le progrès permanent ou encore la gestion de la chaîne logistique globale.

Sur la frise de la Figure II-24 le secteur public (représenté en vert) dispose d’un retour d’expérience plus récent sur ces approches, ayant initié des démarches sur le pilotage des activités par la performance près de 80 ans après les entreprises du secteur privé (représenté en noir).

Figure II-24 : Frise chronologique sur les évolutions des méthodes de pilotage du secteur privé et public

L’idée de s’appuyer sur les expériences du secteur privé semble être intéressante. De plus, le secteur privé a apporté des solutions logistiques pour répondre aux différentes crises rencontrées dans notre société. Effectivement, les chaînes logistiques humanitaires ont vu le jour pour répondre au besoin dans un esprit de réactivité et de performance. De plus, les chaînes logistiques humanitaires semblent s’apparenter aux chaînes logistiques du secteur public car ne devant pas prioritairement répondre à des obligations de rentabilité. Les différentes méthodes industrielles offrent un cadre méthodologique qui pourra être utilisé pour définir les particularités du secteur public. Toutefois, les intégrations passées des méthodes industrielles dans le secteur public ont souvent échoué en raison de problèmes d'adoption, liés en particulier à la déformation de la notion de performance privilégiant la dimension financière sur l’intérêt général.

Effectivement, l’état de l’art sur le secteur public a mis en avant diverses particularités. Pour implanter une nouvelle méthode de pilotage au sein du secteur public, il est primordial de considérer ces particularités pour l’acceptation de celle-ci. La principale particularité réside dans la notion d’intérêt général. Le secteur public est régie par le droit public qui l’oblige à répondre à des notions comme la justice, l’équité, la mutabilité, etc.

Par ailleurs, la notion de Smart City est identifiée comme une opportunité pour améliorer le service public. Grâce à l’organisation de sa démarche, elle implique l’ensemble des acteurs du territoire. Et par l’apport de nouvelles technologies elle favorise l’accès aux technologies de l’information et de la communication, l’ouverture des données ainsi que les technologies permettant de diminuer la consommation des ressources. La littérature conforte notre position sur les similarités de la démarche Smart City et les différentes méthodes issues du secteur industriel : le développement de processus de collaboration dans le réseau est un point commun entre la Smart City et le Supply Chain Management ; ou encore l’apport des technologies pour diminuer la consommation et les gaspillages pouvant être assimilé à du progrès permanent (Gil- Garcia et al. 2014).

Dans la suite, nous allons définir une nouvelle méthode de gestion pour le service public. Notre méthode, appelée « Smart Administration Re-engineering », sera construite sur la base du Supply Chain Management, du progrès permanent et de la démarche Smart City. Toutefois, pour intégrer

appropriation par le secteur public. De plus, la Smart City devra apporter des opportunités permettant d'introduire des améliorations au sein du secteur public tout en créant une dynamique autour des projets d'innovations.

Résumé :

A la vue de la problématique présentée dans l’introduction, l’état de l’art du document est divisé en trois thématiques. La première thématique est consacrée aux méthodes industrielles. Elle met en évidence les outils et méthodes qui ont été éprouvés dans le secteur industriel pour apporter des améliorations dans différentes typologies de chaîne logistique (classique, humanitaire, hospitalière, etc.). La deuxième partie définit les particularités du secteur public et réalise une revue de littérature sur les méthodes de gestion par la performance appliquées au service public. Pour clore l’état de l’art, la thématique de la Smart City est étudiée pour comprendre l’apport de cette démarche au sein d’un territoire et l’opportunité que cela représente pour le secteur public.