SUR LA VIOLATION ALLÉGUÉE DE L'ARTICLE 9 DE LA CONVENTION

A tarefa de preparar membros da família para carreiras e passar os negócios para eles é difícil e muitas vezes frustrante. Exigências profissionais e gerenciais se confundem com sentimentos e interesses familiares, tornando assim a competência dos membros da família uma questão crítica e delicada. O que interfere também na sucessão é a forma rígida e rigorosa com que os jovens são julgados e a dificuldade de um pai proprietário em delegar realmente o poder (MOORE, PETTY, LONGENECKER, 2004).

a) Estágios no processo de sucessão

Geralmente os filhos ou filhas não assumem a liderança da empresa de uma hora para outra. De acordo com Moore, Petty e Longenecker (2004) o pai ou a mãe não se aposenta na sexta-feira deixando o filho ou a filha assumir o comando na segunda-feira de manhã. Normalmente um processo longo e exaustivo de preparação e transição, que se estende

durante anos e muitas vezes por décadas. Esse processo pode ser visualizado em uma série de estágios na sucessão como:

- o estágio pré-empresarial: quando o(a) sucessor (a), ainda criança cresce familiarizado com o negócio acompanhando o pai ou mãe à empresa. É nesse momento que segundo Gersick et al (1997) mencionam o desejo dos pais dar continuidade ao negócio, n qual os filhos crescem à sombra da empresa da família.

- o estágio introdutório: quando o sucessor trabalha tempo parcial nos negócios da família.

- funcional introdutório: quando o filho(a) passa a trabalhar como empregado(a) em tempo parcial, em períodos de férias, ou depois da aula diariamente.

- funcional: é quando o(a) sucessor(a) entra para o emprego em tempo integral, seguindo a conclusão de sua formação educacional.

- funcional avançado: à medida que o(a) sucessor(a) assume tarefas de supervisão, assume a direção do trabalho dos outros, mas não na administração geral da empresa.

- inicial de sucessão: nesse estágio o(a) sucessor (a) é nomeado presidente ou gerente geral dos negócios, mas o pai ou a mãe ainda lhe dá o apoio.

- maduro de sucessão: esse estágio é atingido quando o processo de transição se completou. O(a) sucessor(a) é o líder de fato. Em alguns casos, isso não ocorre até que o predecessor morra.

No entendimento de Garcia (2001), a principal causa do fracasso nos processos sucessórios e a transição de gerações da empresa familiar é a absoluta falta de planejamento do processo, seja com a entrada da nova geração, ou seja, com o desligamento da geração que sai. Gersick et al (1997) afirmam que a sucessão é o teste supremo de uma empresa familiar. Quando a empresa passa de um empreendimento individual para um familiar, sua continuidade passa ser uma grande preocupação. Portanto, Moore, Petty e Longenecker (2004) chamam atenção ao fato que preparar membros da família para carreiras e passar os negócios para eles é difícil e as vezes frustrante, pois, exigências profissionais e gerenciais se tornam interligadas com os sentimentos e interesses familiares.

Nessa perspectiva, identificam-se dois processos de sucessão nas empresas familiares, que na concepção de Oliveira (1999) compreende:

- a sucessão familiar: nesse momento é importante uma análise realista no processo sucessório, avaliando se realmente os herdeiros naturais são competentes para assumir a liderança do empreendimento. Caso contrário, deve-se considerar uma sucessão profissional. Esse passo é importantíssimo, pois uma decisão inadequada pode levar a empresa a um caos administrativo, muitas vezes irreversível;

- a sucessão profissional: ela pode ocorrer quando a empresa com administração familiar passa a ser administrada por profissionais contratados, e empresas já profissionalizadas em que ocorre a troca de um ou mais executivos.

O autor argumenta ainda, que antes de passar o bastão, deve-se planejar o processo sucessório, iniciá-lo o mais cedo possível, ter visão a curto, médio e longo prazo. Estabelecer os objetivos, as estratégias, as políticas do processo sucessório, debater o estilo de gerenciamento e de liderança e estar junto porém sendo crítico, observador e negociador, são etapas a serem cumpridas na sucessão. Gersick et al (1997) chamam a atenção para o fato de que algumas empresas se esforçam para ser pró-ativas a respeito do planejamento da sucessão e antecipam as tarefas preparatórias que acompanham cada estágio de desenvolvimento da empresa, outras simplesmente, não planejam e chegam a seu objetivo de qualquer maneira.

Assim, quando uma empresa está em processo de transição de liderança, a escolha de uma futura estrutura de controle envolve três opções: quando o fundador deixa a empresa para um(a) filho(a) ( de Proprietário Controlador para Proprietário Controlador) ou quando um grupo de primos passa a propriedade aos seus filhos (de um Consórcio de Primos para outros). A segunda opção é passar dividindo os direitos de propriedade e as responsabilidades de gerenciamento entre grupos de irmãos da geração seguinte; compondo-se numa estrutura mais complexa e a terceira opção é tornar mais simples a futura estrutura da propriedade e controle, retornando a um único proprietário gerente (de sociedade entre irmãos para proprietário controlador). Essas opções podem ter nove configurações diferentes conforme a figura três representa:

Figura 3: Nove tipos de Sucessão Fonte: Gersick et al (1997 p. 212)

Na mesma linha de pensamento, os autores mostram nessa figura nove tipos de sucessão. Três são reciclagens, envolvendo uma mudança na liderança e aumentando a mesma forma de propriedade. Três são sucessões progressivas, envolvendo uma mudança na liderança e aumentando a complexidade da forma de propriedade; e as últimas três são sucessões recursivas, que envolvem uma mudança na liderança e simplificam a forma de propriedade. Essa tipologia demonstra a diversidade e a complexidade das transições de liderança.

Também é relevante considerar a ocorrência de conflitos entre os membros da família durante o processo sucessório, que é identificada por Leone (2005) em três possíveis níveis de duelos. O primeiro seria o duelo interno do sucedido consigo mesmo. Isso ocorre quando ele se defronta com a dúvida e a incerteza na transmissão do poder para seu sucessor, levando a desenvolver um longo processo sucessório devido a sua resistência impedindo a renovação na empresa. O segundo nível de duelo seria representado pelo dilema do sucedido na escolha de seu sucessor. O sucedido, muitas vezes, se depara com vários candidatos, tendo que encarar o desafio de separar a competência dos laços sanguíneos. Fica clara a importância dos valores familiares presentes na subjetividade dos dirigentes das empresas familiares, que, na intenção de perpetuar o negócio na família idealiza um(a) sucessor(a) independente do seu nível de capacitação. Já o terceiro nível relaciona-se ao conflito entre os sucessores, criando disputas pelo poder e rivalidades, muitas vezes, a desestruturação da família e da empresa (LEONE, 2005).

A partir da análise realizada pelos autores citados pode-se sugerir que as configurações que envolvem a empresa familiar são complexas. Bauer (1999) sustenta que as pessoas, grupos e organizações podem escolher, planejar e controlar suas próprias ações, mas não podem controlar e nem planejar os desdobramentos futuros dessas ações. Uma adequada compreensão da dinâmica organizacional requer então a análise de uma negativa quanto a uma linearidade causa-efeito, que nos remete a uma circularidade recursiva. Perceber que alguns loops causais não são circuitos de feedback negativo que tendem estabilizar os sistemas, mas sim, feedback positivos que afastam cada vez mais os sistemas de estados de equilíbrio. Compreender que tal recursividade faz emergir comportamentos complexos, não- lineares e independentes da intencionalidade em projetá-los, a previsibilidade dos sistemas caóticos precisa ser vista com bons olhos, buscando a inovação contínua das empresas, na geração de novos produtos e serviços. É a desordem um pré-requisito fundamental para a criatividade.

Pode-se considerar que a complexidade e o caos regem as organizações, inclusive as familiares, Assim, deve-se compreender que a vida acontece de forma que as partes devem ser vistas como um sistema interligado e interdependente, não se devendo utilizar a inteligência parcelada, mecanicista e reducionista, que destrói a complexidade do mundo em fragmentos distintos, fraciona os problemas, separa o que está unido, unidimensionaliza o multidimensional. Trata-se de uma inteligência ao mesmo tempo míope que aborta todas as possibilidades de compreensão e de reflexão, eliminando, também, todas as possibilidades de um juízo corretivo ou de uma visão em longo prazo (MORIN, 2003).

b) A identidade dos herdeiros

O enfoque proposto por Garcia (2001) quanto à identidade dos herdeiros abrange uma série de questões como a educação dos filhos das famílias empresárias envolvendo três aspectos fundamentais: a construção da identidade dos próprios filhos; a necessidade de preparar os herdeiros para exercerem o papel de sócios e o terceiro ponto é a formação destes como gestores envolvendo aqueles que participarão da administração da empresa.

O maior dos desafios, de acordo com o autor, é o primeiro ponto, pois a boa e adequada formação de homens e mulheres facilitará os demais. Mal resolvida essa tarefa, as

demais se tornarão difíceis e até inviáveis. Cabe ao pai e à mãe, a responsabilidade pelos primeiros passos nesse sentido, que muitas vezes, não conseguem cumprir com sabedoria essa missão pelo próprio envolvimento demasiado com a empresa que está no início.

(...) as dificuldades afetivas e a incapacidade de estabelecer boa comunicação são fatores fundamentais que distanciam os pais de seus filhos, inviabilizando a troca tão necessária para que estes se sintam seguros e apoiados, aprendam e se desenvolvam plenamente (GARCIA, 2001, p. 61).

O autor aponta que as famílias empresárias necessitam perceber que existem diferenças em relação às demais famílias, pois os herdeiros são muito observados na comunidade em que vivem. O sobrenome é reconhecido e pesa; atitudes e comportamentos são associados ao sobrenome da família e ao negócio. Portanto, na comunidade e na empresa existe grande expectativa em relação a esses herdeiros. O que ocorre muitas vezes, é que os herdeiros passam de desconhecidos e desprovidos economicamente à situação de fama e poder econômico, às vezes com pouco preparo psicológico para essa transformação. Geralmente ela ocorre de maneira rápida para ser assimilada, fazendo com que os novos empresários sejam afetados, sofrendo os impactos emocionais advindos da nova realidade (GARCIA, 2001).

Também é importante mencionar que muitos pais agem de forma autoritária, buscando preservar seu espaço, pois não aceitam que os filhos desafiem seu poder e seu comando dentro de casa. Na adolescência dão aos filhos tudo que está a seu alcance sem lhes ensinar a valorizar o dinheiro, já que não precisam se esforçar para ganhá-lo. Por esse motivo encontram-se tantos herdeiros, homens de 45 ou 50 anos comportando-se como meninos ou adolescentes.

Outro aspecto importante que Garcia (2001) orienta é a busca de uma boa formação. Para tal, pai e mãe devem assumir a responsabilidade e aos filhos cabe o papel de assumirem a responsabilidade diante de seu próprio futuro, ao invés de simplesmente esperarem que as coisas aconteçam.

c) Os filhos e as filhas

Tratar de filhos e de filhas à parte, para Garcia (2001) significa enxergar de forma diferente o momento pelo qual passam os herdeiros e herdeiras nas empresas. É importante que os pais transmitam aos seus filhos ainda pequenos, os valores que formarão a sua personalidade e definirão as posturas diante da vida. Tanto na empresa como fora dela é importante que o herdeiro possa ter formação e preparo, inclusive emocional, para ser útil à sociedade e viabilizar sua condição de independência através de sua competência e reconhecimento. Em relação ao preparo emocional, normalmente são erros frequentes cometidos pelos pais em relação a seus filhos. Proteção excessiva, autoridade em demasia, imposição de alternativas de vida, impedimentos e limitação de espaços, críticas, falta de reconhecimento são atitudes equivocadas na formação de homens com iniciativa e personalidade.

Os filhos homens são chantageados para que se dediquem ao negócio familiar, cometendo-se de um duplo erro: primeiro, tira-se desses jovens o direito de escolha de seu próprio destino, tornando-se reféns do desejo do outro; e em segundo lugar, normalmente nesses casos são pessoas desmotivadas e pouco comprometidas com as responsabilidades que lhe são atribuídas. Os herdeiros na busca da afirmação aceitam o jogo proposto pelos pais e partem para a queda de braço. As batalhas que iniciam normalmente dentro de casa se transferem para o ambiente da empresa. Muda a arena, sem que os conflitos se resolvam, repetem-se as disputas.

Portanto, os pais devem ter muito cuidado com a relação que estabelecem com seus filhos, sendo a repressão uma forma de podar iniciativas e a crítica permanente dos filhos como algo negativo no desempenho do mesmo. É necessário que se compreenda que os erros fazem parte do processo de aprendizagem.

O autor chama a atenção para o fato que os herdeiros além de terem a cobrança natural de serem filhos de empresários, homens de sucesso e referência, vivem momentos de ruptura de práticas, com a exigência de que os filhos homens hoje têm de ser melhores homens do que de gerações anteriores, pois são novos desafios que se colocam e estes terão que se adaptar a nesse novo contexto. Os sucessores de sucesso são aqueles que aproveitam o fato de herdarem

um negócio em andamento, e tendo desenvolvido sua própria identidade, tem condições de imprimir nele a sua marca (GARCIA, 2001).

Quanto às filhas, as mais significativas mudanças no ambiente de trabalho se referem aos novos papéis exercidos pelas herdeiras. Mudanças que implicam em novos papéis, tanto para elas, quanto para seus irmãos e os fundadores – pai e mãe. Através de pesquisas realizadas, o autor constata que as filhas mulheres muitas vezes se colocam numa posição de iniciativa de buscar soluções para os conflitos familiares nas organizações onde trabalham vários filhos e o proprietário. Também constatou que as mulheres estão mais conscientes da necessidade de se prepararem para buscar espaços na empresa e estão mais dispostas a aprender que os herdeiros. Os homens muitas vezes pensam que já sabem tudo, ou que pelo fato de levarem o sobrenome do dono garante status e renda.

Leach citado por Garcia (2001) aponta outro aspecto que influencia a ascensão das filhas mulheres nas empresas familiares. O fato da relação pai-filha ser menos turbulenta do que a existente entre pai-filho facilita a acessibilidade dos conselhos nos negócios e as criticas das filhas em relação à gestão do que a dos filhos, o que é explicado pelo psicólogo por dois fatores: os pais não consideram ameaça o que as filhas lhes dizem, aceitando racionalmente seu discurso; e pelo fato das filhas serem criadas culturalmente, a dar prioridade à harmonia da família, como motivação primordial apoiar o pai e a família, ao invés de competir e fazer carreira. Assim, o ingresso das herdeiras no ambiente empresarial gera transformações na empresa devido a sensibilidade da mulher para determinadas questões, especialmente no que se refere ao afeto e a sua preocupação maternal apresentando uma postura mais conciliadora, em detrimento do confronto, o que não significa abrir mão de suas convicções e valores.

Kignel (1993) afirma que normalmente a história mostra uma família eminentemente direcionada ao sucessor masculino, pelo fato deste propiciar a continuidade do nome da família, através da geração de filhos. Contudo, é inegável que, com o passar dos tempos, a mulher passou a ter uma posição ampliada e mais ativa no seio social, especialmente a partir do seu ingresso no campo do trabalho. O ingresso da mulher nas lides empresariais, por sua vez, trouxe maior potencialização aos conflitos sucessórios, já que ampliou o número de membros candidatos a receber o poder de mando e acirrou a disputa pela sucessão. Podem-se considerar vários fatores que envolvem a sucessão, tornando-se um processo complexo e

muitas vezes conflitivo tanto para o herdeiro (filho) como a herdeira (filha) que buscam um espaço na sucessão da empresa da família.

d) Planejando a transição de gerações

Oliveira (1999) aponta que o planejamento do processo sucessório nas empresas familiares é um dos aspectos mais importantes para o adequado processo sucessório. Garcia (2001) menciona que a causa de fracasso nos processos sucessórios e na transição de gerações da empresa familiar é a absoluta falta de planejamento do processo, seja em relação à entrada da geração que entra ou com relação da geração que sai.

Para a sucessão, são diversos os ângulos a serem considerados para planejar a transição entre gerações. Considera-se o aspecto empresarial, analisando a situação econômica financeira da empresa, seu potencial de competitividade e a atratividade do setor em que atua. Também se considera de relevância uma análise quanto aos aspectos da disponibilidade de recursos humanos qualificados, sua capacidade de investimento e/ou seu grau de endividamento. Seu estágio de desenvolvimento tecnológico, a velocidade com que se adapta às novas realidades (capacidade de mudança), enfim, as perspectivas de negócio são fundamentais para uma sucessão planejada e bem sucedida. Além do aspecto empresarial é importante verificar qual o grau de profissionalismo dos seus acionistas e qual a sua visão de negócio (GARCIA, 2001).

Para Oliveira (1999) existem cinco fases a serem consideradas:

- Fase1: identificação dos resultados a serem alcançados: a identificação dos resultados esperados deve estar perfeitamente interligada com um processo estruturado de planejamento estratégico, incluindo os objetivos da empresa e de cada uma das unidades organizacionais e no nível de toda a empresa familiar. - Fase 2: estabelecimento do perfil básico do profissional: nesse momento deve- se considerar os aspectos de conhecimento e de habilidades do executivo sucessor, tendo em vista os resultados a serem alcançados. Esse perfil deve ser estabelecido de forma interativa com as forças que vão impulsionar a empresa familiar e a gestão ao longo do tempo como a criatividade e inovação, vantagem tecnológica, processos bem sintonizados e geração otimizada de valor, qualidade, cultura

baseada em melhoria contínua e aprendizado e trabalho em equipe multidisciplinar.

- Fase 3: amplo debate dos resultados esperados e do perfil básico do executivo sucessor: essa é a fase de fechamento do processo de sucessão, tendo em vista a interação dos resultados esperados e do perfil básico do executivo sucessor. Se essa fase for bem trabalhada, o processo sucessório tende a ser bem sucedido. - Fase 4: escolha do executivo sucessor: essa fase pode ser fácil ou difícil, mas é um momento de negociação importante; a honestidade deve sustentar todo o período de debate.

- Fase 5: implementação e avaliação da sucessão: é a fase de consolidação do processo sucessório, que exige do executivo sucessor uma evolução adequada, apresentando os resultados esperados.

Portanto, uma sucessão bem planejada, levando em consideração todos os aspectos necessários, é um bom indicativo para que a empresa familiar tenha continuidade. Oliveira (1999) menciona que planejar muito bem o processo sucessório, iniciar o processo sucessório o mais cedo possível, ter amplo debate sobre o assunto, ter visão de curto, médio e longo prazo, estabelecer objetivos, estratégias e políticas do processo de sucessão, consolidar o processo sucessório em um projeto, debater o estilo de gestão, estabelecer critérios e parâmetros de avaliação e planejar a distribuição de herança são fundamentais para um resultado satisfatório.

Pode-se constatar, portanto, que a sucessão deverá acontecer de forma estratégica na empresa familiar, pois Motta (2001) explica que a organização precisa ser vista como um sistema aberto e inserido em um contexto social, econômico e político, necessitando de uma análise profunda e sistemática do contexto que a organização opera. A decisão estratégica resulta de um processo social, técnico e político, - ao mesmo tempo racional e ilógico, pois uma boa estratégia e planejamento são fundamentais para o sucesso de um processo sucessório.