Le droit et la pratique internes pertinents

Davel e Vergara (2005) mencionam que o trabalho e a dedicação dizem respeito a um emaranhado de relações e suas transformações, como, por exemplo, as relações entre a empresa e seus empregados, entre os próprios empregados, entre a empresa e seus investidores, fornecedores, parceiros, reguladores e consumidores. Porém existem questões que provocam muitas reflexões como aquelas relacionadas às decisões estratégicas e ações gerenciais cotidianas que ainda são movidas por uma concepção tão a-relacional da administração, em sua busca por mensurar e controlar pessoas e processos (DAVEL, VERGARA, 2005).

Nesse sentido, Watson (2005) traz questionamentos e reflexões que sempre foram desafiadoras na prática gerencial que envolve a eficácia e a eficiência organizacional. O autor define duas formas básicas de ver e se envolver com a gestão e a organização, duas formas de caracterizar essas atividades. A primeira forma de caracterização é chamada de sistêmico- controladora, forma esta que incorpora uma série de premissas incentivadoras de uma visão predominantemente mecânica do trabalho gerencial, como uma atividade essencialmente preocupada com o desenho e o controle organizacionais, como um grande sistema mecanizado, programado para alcançar, racionalmente, metas organizacionais objetivas. Motta (2004) salienta que a visão tradicional de gestão fazia e faz crer que o gestor atua como um decisor racional, planejador sistemático e coordenador eficiente das atividades organizacionais. Numa dimensão menos ordenada, entretanto, esse profissional é concebido como um “desbravador de caminhos, encontrando soluções e tomando decisões com base em informações incompletas, coletadas esparsamente em meio a um processo gerencial fragmentado e descontínuo” (MOTTA, 2004, p. 42).

A forma alternativa é chamada de processual-relacional. Esse modelo enfatiza mais as sutilezas e as complexidades das atividades sociais e humanas, ao reconhecer que os gestores, assim como os demais na organização, esforçam-se continuamente em dar sentido ao que fazem em contextos fortemente ambíguos, com diversas rupturas, propósitos e objetivos conflitantes. Os gestores e demais atores organizacionais precisam constantemente negociar e renegociar barganhas, exercer e resistir ao poder, lidar com conflitos de interesses e negociar acordos, com o intuito de garantir que os bens sejam produzidos ou os serviços prestados em

um nível de qualidade que garanta a sobrevivência da organização. Alter, citado por Davel e Vergara (2005, p. 11) descreve:

O gestor relacional deve acreditar na sabedoria intrínseca das pessoas e processos, tentando estabelecer o ritmo e o fluxo natural das relações organizacionais. Ele evita controlar os processos mecânicos que geram resultados, evita tomar decisões desnecessárias para controlar pessoas e sistemas. Praticar a Administração com base em relações exige entendimento da tensão dinâmica entre a ação e a inação para saber quando agir e quando não agir. Agir em determinadas circunstâncias pode debilitar a iniciativa e a auto-organização, por isso saber quando não agir pode apresentar vantagens em termos de inovação.

Davel e Vergara (2005) mencionam Lennie que contribui com o segundo aspecto importante da prática do gestor relacional: ele deve estar atento às relações que compõem o conjunto organizacional como um todo, em vez de atentar para as partes localizadas e individualizadas. Esse autor entende que as pessoas que trabalham nas organizações sempre trazem o seu ser integral para o trabalho e não somente sua força de trabalho ou conhecimentos técnicos. A ideia de ser integral inclui corpo, mente, consciência, intuição, emoção, laços familiares, afetivos, assim como outras atividades extraorganizacionais. Portanto, compreender a existência do ser integral no trabalho é relevante para se desenvolver uma prática e concepção relacional da gestão. Para Motta (2004, p. 26), a gestão é uma arte. Uma “arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados, resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que têm de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante”.

Também é importante considerar que cada vez mais as organizações assumem importância na vida dos indivíduos, desenvolvendo vínculos mais estreitos entre trabalhador e empregador, os quais ultrapassam a relação com o próprio trabalho. As organizações são, por excelência, lugar de subjetividades, de afetividades, de angústias. Por isso, “a direção pelo afetivo, a gestão da paixão estão na ordem do dia das organizações, que não querem mais ser percebidas unicamente como sistemas de produção ou sistemas sociais” (ENRIQUEZ, 2000, p. 11).

Pode-se agregar a contribuição de Rouleau (2006) que considera a subjetivação e a modernização como duas faces de uma mesma realidade. Portanto, o gestor do futuro deve conceber formações, ajudar equipes a se constituírem, resolver conflitos, gerir projetos etc. Além dos conhecimentos técnicos que essas atividades requerem, é a competência social do gestor que será constantemente solicitada. Se houver habilidade em provocar o indivíduo em

se posicionar como sujeito nas relações sociais, as experiências subjetivas podem não somente ser um sinal, mas também um guia prático de ação cotidiana.

Watson (2005) revela que é importante enfatizar que os dois modelos: sistêmico- controlador e processual-relacional representam mais do que simplesmente formas de perceber a vida organizacional, ou duas formas de pensá-las. Eles são mais do que simples “perspectivas”; constituem duas formas básicas de falar, de se expressar e de agir em relação à organização e à gestão. Essa ênfase permite reconhecer que não se pode separar a forma como se refere ao mundo da forma como nele se age, ao menos do modo como a filosofia cartesiana ocidental ortodoxa encoraja a fazer.

O autor destaca a importância de analisar a gestão no mundo moderno e o controle. O princípio-chave do modernismo é a aplicação da análise racional ou científica aos assuntos sociais, políticos e econômicos – inclusive à organização do trabalho – para alcançar maior controle humano sobre o mundo e conquistar progresso geral para a condição humana. De acordo com a chamada concepção modernista do trabalho gerencial, os gestores, vistos como “especialistas” em organizações, analisam as tarefas para as quais a organização foi criada, além dos recursos necessários para que elas sejam executadas, e à luz de tais análises criam sistemas de trabalho que exercem controle suficiente para garantir que essas tarefas sejam executadas com sucesso. Nota-se a ênfase na racionalização, no controle e no conhecimento técnico que caracteriza a forma sistêmico-controladora de estruturação da organização e da gestão, deixando de lado aspectos relativos aos valores humanos ou questões referentes àquilo que está sendo controlado e gerenciado e por quem.

Na forma sistêmico-controladora de caracterizar a organização e a gestão, as organizações são efetivamente definidas como grandes máquinas sociais, desenhadas, controladas e mantidas por gestores. Conceituando as organizações como um grande sistema de entrada e saída que os gestores procuram controlar, e tratando os empregados como um pequeno sistema semelhante. Da mesma forma, os gestores procuram controlar o pensamento sistêmico-controlador que segue o princípio-chave modernista do dualismo cartesiano.

O efeito desse tipo de pensamento sobre as pessoas e suas relações com o mundo exterior estimula uma visão dos seres humanos separados de seu mundo social e de sua cultura: uma visão de entidades isoladas. Da mesma maneira, nessa forma de pensamento dualista, as organizações também são vistas como entidades

relativamente autônomas, tratadas de certa forma como alheias aos membros que a constituem e ao mundo em que estão (WATSON, 2005, p.18).

Para Watson (2005), priorizar a ideia de emergência é reconhecer todas as situações organizacionais, momento histórico particular, o contexto de uma sociedade ou comunidade específica. Isso se contrapõe ao universalismo rude e o anti-historicismo da ortodoxia sistêmico-controladora. Rejeitar a ideia da organização como uma entidade caracterizada como coisa e, ao contrário, tratar as organizações como relações organizadoras é a caracterização da forma processual-relacional em perceber a realidade organizacional. Deixa- se de enxergar indivíduos e organizações como entidades relativamente flutuantes, e passa-se a enxergá-los como fenômenos relacionais, reconhecendo a importância de ver as identidades humanas, além das próprias organizações, como emergentes.

O enfoque processual-relacional encontra seu viés de compreensão embasado nos padrões de relações e processos emergentes, não mais como uma entidade de fenômeno estável, mas sim, como uma rede de premissas, expectativas, obrigações sociais e regras que interferem na construção da identidade individual que sofre e interfere no meio social do qual o ser humano é fruto e agente transformador. Nessa perspectiva, Watson (2005) caracteriza a forma processual-relacional das organizações a perceber os membros e a própria organização como facetas mutantes de relações sociais, econômicas, políticas e culturais na busca constante de interações humanas e processos criadores de significado.

Na forma processual-relacional há o reconhecimento de que os aspectos existenciais emocionais desempenham sempre e inevitavelmente determinados papéis na análise racional e na tomada de decisões. No plano individual, é necessário reconhecer que o sentimento acerca do mundo, bem como as habilidades racionais influenciam as ações mutuamente, e que, nos relacionamentos efetivos com os demais, necessariamente levar em conta seus sentimentos, assim como as razões que há atrás de suas ações se faz necessário. No plano organizacional, pode-se apontar que os sentimentos, tanto das pessoas que trabalham para a empresa como daquelas que usufruem de seus serviços na condição de clientes, influenciam a forma como elas agem em relação ao negócio – paralelamente ao cálculo racional de interesses econômicos ou outros interesses materiais que conduzem o envolvimento com o negócio (WATSON, 2005).

Motta (2001) afirma que a maioria das organizações, impõe conformidade, dependência, passividade e alienação a seus funcionários, mantendo suas iniciativas restritas, comunicações cautelosas, acomodação e o não questionamento das práticas estabelecidas. Assim, incentivar as interações entre as pessoas evitando o nascimento de sentimentos de alienação e vazio inter-relacional e estabelecer colaboração, participação e respeito aos colegas como valores centrais são práticas que fazem parte da gestão contemporânea. Na mesma linha de pensamento, Watson (2005) explica que a existência é uma questão relacional em si, continuamente emergente e jamais estável. A empresa é um conjunto de acordos e de entendimentos; é uma busca contínua de interações humanas e de processos criadores de significados.

A abordagem de mundo processual-relacional opera sob a premissa de que se pode conseguir apenas um controle gerencial parcial. Isso não ocorre porque as circunstâncias passam por transformações frequentes, mas também resulta do fato de que as organizações são feitas de relações humanas, de contratos e trocas, e de conflitos de interesse inevitáveis e inter-relacionados. Watson (2005) explica que o pensamento processual- relacional convive com o fato de que o poder gerencial sempre é contestado. Cada mudança que se inicia está sujeita a determinados graus de desafio ou resistência. São conflitos inevitáveis, dada a amplitude de objetivos e prioridades que os diversos grupos e indivíduos trazem para o local de trabalho. Motta (2001) revela que as organizações geram pluralidades – subjetividades e objetividades – diversas e contraditórias. A margem para a resistência sempre existe, porque a individualidade não pode ser totalmente destruída, pois nenhuma organização conquista a adesão ou impõe valores totais aos indivíduos, já que interesses pessoais permanecem e as incongruências ou discrepâncias entre os objetivos organizacionais e os valores e interesses individuais são permanentes.

Chanlat (1996) salienta que o ser humano não pode ser reduzido a um organismo que responde ao meio por um bombardeio de estímulos. Ele é também um ser de desejo, de pulsão e de relação. O autor afirma que “é através das relações que ele mantém com o outro pelo jogo de identificações – introspecção, projeção, transferência etc. – que ele vê seu desejo e sua existência reconhecida ou não”. Assim, a realidade social torna-se suporte da realidade psíquica no qual o sujeito vê no outro um modelo, uma sustentação ou um adversário. Não considerar essa realidade é condenar-se a uma visão incompleta do ser humano.

Watson (2005) complementa:

A caracterização processual-relacional da realidade gerencial reconhece que os gestores competentes se envolvem em processos de persuasão e na criação de significados para outros agentes organizacionais, em vez de tentarem gerenciar pela distribuição de comandos. Isso nos diz que os gestores competentes se envolvem em processos de construção social da realidade, em vez de tentarem “criar” culturas organizacionais. E isso requer um reconhecimento de que os gestores competentes se envolvam tanto em barganhas de contratos implícitos e em negociações de ordem quanto na criação de estruturas e sistemas (WATSON, 2005, p. 22).

Desta forma, pode-se afirmar que o mundo para o ser humano é antes de tudo, um mundo de significados e a linguagem contribui para a construção do sentido, desenvolvendo pensamentos, sistemas de significações e de relações sociais. Desta forma, o mundo da gestão é um universo que não escapa à lei da vida em sociedade (CHANLAT,1999).

Portanto, a forma processual-relacional de referência da realidade organizacional e gerencial não apresenta receitas para a realização do trabalho gerencial de sucesso. Os gestores devem escolher, de acordo com contextos organizacionais, culturais e locais específicos, os procedimentos mais efetivos. Watson (2005) justifica que se os gestores caracterizarem sua realidade da forma processual-relacional terão mais chances a obter sucesso do que se permanecerem confortáveis e acomodados na velha simplicidade de um modelo que os encoraja a desenhar normas, estratégias fragmentadas e criar estruturas considerando que os membros da organização se submeterão ao conhecimento gerencial e à racionalidade de sistemas especializados, oferecendo, em contrapartida obediência e cooperação incontestável.

Chanlat (1999) menciona que na perspectiva do management as dimensões humanas são incontornáveis, porém ainda carentes de visão mais humana do gestor, pois a gestão é um mundo que privilegia prioritariamente a ação, a frieza, o conformismo, a masculinidade, a homogeneidade, a racionalidade instrumental, esquecendo-se do universo afetivo, de desejos inconfessáveis e manobras que compõem o universo organizacional.