Une tentative de codification des compétences managériales

En 1974, Katz21 distingue 3 familles de compétences : les compétences techniques (les outils et techniques), les compétences interpersonnelles (permettant l’appui et la cohésion de son équipe), et les compétences cognitives (savoir faire interprétatif permettant de prendre des décisions). Selon le niveau hiérarchique, les différents types de compétences seront plus ou moins utilisés.

D.Cristol (2010) se réfère aux travaux de P.Drucker, selon lesquels le Manager s’appuie sur des savoirs de métier pour définir ses actions, mais mobilise des compétences spécifiques pour réguler son activité et orienter l’action vers la performance. Il insiste sur le fait que la légitimité à diriger ne va pas de soi et nécessite des compétences particulières.

A ce propos, l’auteur cite les travaux de Stevens et Campion, qui définissent 5 dimensions de compétences individuelles particulières aux Managers :

‐ la résolution de conflit,

‐ la résolution de problème de façon collective, ‐ la communication,

‐ le management pour atteindre les objectifs, ‐ et la coordination des tâches.

Kubr & Abell en 199822 réunissent quant à eux fonction et compétences du Manager en 4 points :

o capacités conceptuelles et analytiques (vocabulaire managérial de

base)

o habileté dans les processus managériaux (communication, sens politique)

o attitude ou traits de personnalité (créativité, confiance en soi) o savoir faire (connaissance du produit, de l’organisation)

D.Cristol (2010) réalise dans un premier temps une synthèse des compétences managériales évoquées dans les recherches, et propose dans un second temps la typologie suivante, qui tient compte des évolutions et des attentes actuelles des organisations envers leurs Managers :

‐ Les compétences stratégiques pour coordonner l’action : il s’agit de savoir créer du lien, de mettre en relation et en perspective, de faire preuve de réflexion, de sens de la synthèse et d’ouverture.

‐ Les compétences spécifiques à chaque métier : sont regroupées les

compétences techniques relatives au métier dans l’entreprise et dans le secteur d’activité, et les connaissances de la fonction de l’entreprise, selon le

21 _{Les rôles et compétences du Manager in Manageor – Les meilleures pratiques du management – Barabel et Meier - Dunod –}

2ème édition – 2010

  22

CRISTOL Denis (2010), Des compétences du responsable au responsable compétent, Revue internationale de Psychosociologie, 2010 – Chapitre 7 Les responsables compétents, p.339-360

32

type d’organisation dont le Manager tire ses ressources et ses savoirs spécifiques.

‐ Les compétences informatiques : puisque les systèmes d’information

occupent une place prépondérante dans les entreprises, les compétences technologiques liées à l’information sont primordiales pour se lier et collaborer. ‐ Les compétences interpersonnelles pour être apte à mobiliser un collectif de travail sur un objectif : elles sont essentiellement tournées vers les aptitudes à écouter, à communiquer, convaincre ou donner un feedback. Les mots du Manager portent l’action, l’incarnent.

‐ Les compétences intra personnelles : c’est la façon dont le Manager se comporte, et elles s’articulent autour de la conscience de soi (émotionnelle), de la maîtrise de soi, et de la motivation.

‐ Les compétences socio relationnelles : elles concernent la façon de gérer les relations aux autres, et comprennent l’empathie, la compréhension des autres, et les aptitudes sociales, comme communiquer, collaborer, mobiliser.

‐ Les compétences cybernétiques : loin de la théorie classique de l’organisation où la prise de décision est présentée comme un acte rationnel, les Managers adoptent des réflexes mentaux qui simplifient leur prise de décision. Dans le management des personnes notamment, les compétences cognitives des Managers sont influencées par des facteurs psychologiques et sociaux, qui rendent la tâche très complexe.

‐ Et les compétences interculturelles : elles signent la compréhension et l’adaptation à la culture, au contexte sociologique, aux traditions du pays dans lequel exerce le Manager.

Cette typologie montre bien que les compétences attendues chez les Managers sont de plus en plus nombreuses, mais aussi que les compétences humaines, les Soft Skills, tiennent une place de plus en plus importante dans les organisations.

3°- Les Soft Skills des Managers : des compétences distinctives

Nous avons vu que l’environnement dans lequel s’inscrit l‘activité managériale a fortement évolué ces dernières années, et que pour s’y adapter, les Managers ont dû développer des compétences variées, selon leur niveau de responsabilité et l’organisation dans laquelle ils exercent.

Les Managers s’inscrivent dans de nombreuses interactions avec différentes parties prenantes (collaborateurs, employeur, clients…) et doivent donc posséder une grande capacité relationnelle, d’où l’importance pour eux de développer des compétences transverses. L’exercice du management nécessite des compétences relationnelles, qui sans occulter les autres types de compétences, n’en demeurent pas moins centrales. Ces compétences spécifiques mises en évidence dans le domaine du travail sont nommées « Soft Skills » par C.Muir (2004).

33

En 1994, P.Drucker explique comment le déclin de l’industrie a créé une nouvelle catégorie de travailleurs, confrontés au travail en équipe, à de multiples tâches, et devant se montrer créatifs et critiques.

H.Mintzberg va plus loin en soutenant que les Managers doivent développer des compétences en communication, c'est-à-dire analyser les informations de leur environnement et se focaliser sur les aspects affectifs de l’organisation23.

De nombreux travaux mettent ainsi en évidence l’importance des Soft Skills pour réussir dans le rôle de Manager, et pour évoluer professionnellement, mais aussi l’intérêt croissant que leur portent les employeurs24. Certains s’attachent à prouver le lien entre ces compétences spécifiques et l’impact sur la performance économique et sociale de l’organisation. Un « bon » Manager possédant ces compétences sera plus performant qu’un autre qui ne les aurait pas ou peu. C’est donc un véritable enjeu pour les entreprises d’identifier, de posséder et de développer ces compétences. L’engouement récent pour les compétences « soft » et leur développement dans le monde du travail s’explique ainsi et se traduit notamment par la demande croissante faite aux Managers de développer celles-ci. A tel point, que certains cursus de formation développent actuellement des jeux de simulation de gestion afin de favoriser l’apprentissage de ces compétences, et que de nombreuses entreprises proposent à leurs Managers des formations sur le développement des compétences relationnelles et comportementales.

Néanmoins, comme le soulignent R.Riggio et J.Lee25, la question se pose des

modèles théoriques sur lesquels se basent ces programmes de formation, puisque la littérature et la recherche ne se sont saisies du sujet que récemment, dans les années 1990. De plus, l’évaluation de l’efficacité de ces programmes reste encore faible. Et pour ces auteurs, il y a encore peu de théories aidant à comprendre le domaine des Soft Skills dans le champ spécifique du management et du leadership.