Degré de formalisation et stratégie

Le choix du degré de formalisation du dispositif d’évaluation est à lui seul un acte stratégique fort pour l’entreprise. En effet, l’organisation se doit de définir de quelles compétences elle a ou aura besoin pour atteindre ses objectifs stratégiques. Les référentiels et l’évaluation des compétences permettent d’obtenir une cartographie des compétences attendues et permettent donc à l’entreprise de savoir où elle se situe par rapport à ses objectifs.

Par exemple, Allianz définit comme éléments clés de sa stratégie 2011–2015 les points RH suivants :

• la généralisation de la gestion des talents, • l’accompagnement au changement,

• la construction d’un nouveau modèle managérial, • la diversité,

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Selon ces différents axes stratégiques, les Managers devront donc accompagner cette stratégie en développant, entre autres, leur adaptabilité, leur capacité à accompagner le changement, à valoriser leurs collaborateurs et les accompagner dans leur développement. Ce sont notamment des compétences « soft » qu’ils vont devoir mobiliser pour atteindre ces objectifs.

L’une des interrogations que suscitent ces pratiques est que, comme pour une étude de marché, les logiques de benchmark arrivent ainsi au cœur de la dimension comportementale. Chaque Manager se voit contraint d’expliquer sa manière d’agir avant même d’évoquer le résultat. La logique de bonnes pratiques est souvent à l’origine de ce dispositif. Les entreprises identifient des compétences comportementales et / ou managériales qu’elles estiment répondre à leurs exigences de performance, et de conformité à leurs valeurs.

Le cas du secteur automobile est très explicite à ce sujet : en effet, nos interlocuteurs nous ont bien expliqué que ce secteur est soumis depuis très longtemps à des exigences de qualité, et que pour y répondre, des process sont mis en place à tous les niveaux. Les Ressources Humaines ont elles aussi été impactées par le biais de la lutte contre les accidents de travail sur les chaînes de production, avec la mise en place d’indicateurs à respecter. Cette logique de formalisation est donc très présente culturellement et historiquement. De plus, dans ce secteur très concurrentiel, il n’est pas surprenant de voir que ces entreprises ont mis en place des dispositifs d’évaluation très cadrés et aboutis.

Notre analyse des résultats a révélé un lien entre le degré de formalisation et le mode de gestion des entreprises. Cela nous a permis de mettre en évidence deux modèles d’organisation :

‐ Les organisations dont l’objectif est la recherche du résultat à court terme, ont tendance à avoir des dispositifs très peu formalisés. Parmi ces entreprises, se trouvent entre autres Kookaï, Fujitsu Technology Solutions, ou encore Mercer. ‐ Les organisations dont l’objectif est la performance économique et sociale à

moyen/long terme, mettent en place un dispositif avec un degré de formalisation élevé. Parmi ces entreprises, nous trouvons Total, Areva, Renault, PSA ou Allianz.

Bien que des entreprises comme Total, Areva, Renault ou Allianz soient contraintes, de par leur ampleur, de « s’imposer » un certain niveau de formalisation, la question peut se poser de savoir si ces entreprises ne devraient pas plutôt s’inspirer de certaines pratiques d’entreprises comme Kookaï ou encore Fujitsu, qui font appel à des dispositifs d’évaluation plus souples. En effet, dans ces organisations, l’évaluation a lieu sur le terrain, en situation, ce qui permet une évaluation plus pertinente et objective du Manager.

Par conséquent, comment faire en sorte que les Managers accompagnent la stratégie de l’entreprise sans rentrer dans un formalisme excessif ? Comment homogénéiser des pratiques managériales sans tomber dans une standardisation et une normalisation quasi-systématique des processus d’évaluation ?

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Nous ne connaissons pas les réponses à ces questions mais nous pensons que les Ressources Humaines ont un rôle essentiel à jouer dans la remise en question des pratiques en matière d’évaluation et de développement des Soft Skills dans leurs organisations.

3°- Les différentes parties prenantes de l’organisation : rôles et impacts dans le choix des dispositifs d’évaluation et de développement des compétences « soft »

L’analyse des pratiques liées à l’évaluation des Softs Skills nous a permis d’identifier les parties prenantes en présence et le rôle de chacun à chaque étape du dispositif : lors de la définition du référentiel, lors du processus d’évaluation ou encore lors de la mise en place du dispositif de développement.

Leur implication, leur rôle, qui comme nous l’avons observé lors de notre enquête sont plus ou moins importants à chaque étape, soulèvent un certain nombre de questionnements, que nous partageons ci-après.

Par ailleurs, notre enquête nous a également permis de constater l’absence dans le processus de certains acteurs : les « subordonnés » des Managers, les Instances Représentatives du Personnel, les clients ou usagers, les fournisseurs et les pairs. Nous expliquerons donc pourquoi ces parties prenantes nous semblent importantes dans le dispositif et en quoi leur intervention permet de rendre ce dernier plus pertinent, plus proche de la réalité du travail.

3.1 Les Managers de proximité

Comme nous pouvons le constater à la lecture des grilles d'entretien annuel et des référentiels de compétences managériales, les entreprises demandent beaucoup à leurs Managers de proximité, tant au niveau économique que comportemental. Certaines entreprises vont même jusqu'à récompenser financièrement les comportements, pour peu qu'ils soient conformes à leurs valeurs. Que dire alors des Managers performants, mais dont les comportements ne rentrent pas dans le cadre ? Sont-ils laissés de côté ? Comment vivent-ils personnellement le fait que certaines entreprises catégorisent les individus en mettant en place des politiques de gestion des compétences sélectives de type gestion des «hauts potentiels», des talents, etc. afin de favoriser certains plutôt que d'autres ?

A l'heure où les entreprises cherchent à tout prix à intégrer la diversité au sein de leurs équipes comment intégrer les compétences « soft » des Managers tout restant ouvert à la diversité des comportements, des personnalités et donc, des individus ?