Typologie de décision

Les multiples décisions prises au sein d’une entreprise n'ont pas la même importance, ni la même portée. Les décisions exceptionnelles ne sont pas traitées de la même façon que les décisions répétitives. C'est pourquoi les chercheurs en sciences de gestion ont établi des typologies permettant d'identifier et de traiter au mieux chaque décision que le décideur est amené à prendre.

Chercher une bonne typologie : c'est sans doute une des plus anciennes ambitions de gestion que de pouvoir disposer d'une bonne classification des décisions. Si une telle typologie existait, bien des difficultés que rencontrent les entreprises pour bien définir puis agencer les uns par rapport aux autres les centres de décision seraient durablement aplanies.

Il y a plusieurs critères, isolés ou associés qui permettent déterminer l'incidence de la décision.

3.1. L'objet de la décision (le modèle pyramidal traditionnel)

En apparence, cette première classification est vieille comme le monde. La figure (2) en rappelle l'image familière : le modèle pyramidal, dont les organisations militaires

revendiquent souvent la paternité –ce que nul semble-t-il ne leur conteste –, est d'une admirable simplicité apparente. Dans des organisations elles–mêmes simples, se dotant

d'objectifs peu nombreux – survivre par exemple- placées dans un environnement relativement stable, cette classification s'est avérée efficace dans ses applications ; ce modèle, proposé par I .ANSOFF, conduit à distinguer trois niveaux inscrits dans une entreprise hiérarchique

traditionnelle.

3.1.1. La décision stratégique

Chaque décision prise par le ou les décideurs placés au sommet de la hiérarchie dans l’entreprise est appelée grande, ou stratégique. (PARKINSON rappelle, à leur propos, la parabole de la décision d'investissement du garage à bicyclettes). On définit la décision stratégique comme étant celle qui concerne les relations entre l'entreprise et l’environnement,

et porte essentiellement sur les choix de marché et de produits afin de s’adapter au mieux à son milieu.

3.1.2. La décision administrative

Cette sorte de décision porte sur la structure et la gestion des ressources : acquisition, organisation et développement des ressources ; rapports hiérarchiques, organisation du travail ; réseaux de communications et informations : par exemple, mettre en place une démarche qualité dans un atelier.

3.1.3. La décision opérationnelle

Son but est d'obtenir de l'exploitation courante le maximum de profit ; par exemple : fixation des tarifs, promotion des ventes, programme de production, niveau des stocks. C'est à partir de ce type de classification que s'est développé tout le courant classique de la stratégie, en ce qui concerne les "grandes manœuvres" que l'entreprise effectue par rapport à ses marchés et à ses concurrents.

Figure.2²⁰. Le modèle pyramidal (historique)

D'autres auteurs ont critiqué cette classification, en considérant notamment que les relations de l'entreprise avec son environnement se nouent à chaque niveau de décision.

20 . LE MOIGNE L., (1974), Les systèmes de décision dans les organisations, dépôt légal, 1^ère édition.

C'est ainsi que G. MUSSCHE²¹ propose la classification suivante :

 Décisions stratégiques : elles caractérisent le choix que fait l'entreprise d'un comportement global et à long terme par rapport à son environnement ;

 Décisions tactiques : elles appliquent à court et moyen termes les décisions stratégiques en organisant les moyens nécessaires ;

 Décisions mécaniques : elles assurent le fonctionnement quotidien de l'entreprise.

Outre le fait qu'elle introduit le niveau intermédiaire des décisions tactiques, cette classification a le mérite de ne pas "spécialiser" chaque catégorie de décisions selon le champ interne ou externe de l'entreprise.

Dans le même cadre, MARTINET en distingue deux sortes :

 Les décisions stratégiques qui déterminent de façon durable la nature de l'entreprise et de ses relations avec l'extérieur : par exemple, le choix entre une seule ou plusieurs activités ;

 Les décisions tactiques, courantes, qui ont pour objet de résoudre les problèmes qui surgissent au jour le jour sans modifier les orientations générales.

On pourrait citer les nombreux auteurs qui ont écrit sur ce thème, et présenter d'autres classifications .Ce serait surtout accroître la confusion ; dans ce domaine, l'expérience est utile et sans entrer dans ces débats, les hommes d'entreprise s'en tiennent volontiers aux deux catégories susmentionnées.

3.2. L'échéance de la décision

Bien sûr la classification précédente se montre insuffisante dans certaines situations ; aussi, pour ne pas devenir sa propre caricature, cette classification traditionnelle "l'échéance de la décision» avait été complétée par la mise en évidence de l'existence de trois niveaux

différenciés d’objectifs dans toute l'entreprise.

21 . MUSSCHE G., (1974), Les relations entre stratégie et structure dans l’entreprise, Revue économique, vol. xxv, n°1 janvier, pp 30-48.

Dans ce cadre, on peut définir trois catégories de décisions :

 Les décisions à court terme : n'ont d'effet que sur une courte période et sont pour la plupart réversibles. En cas d'erreur, l'entreprise peut entreprendre des actions

correctives dont les effets se feront sentir rapidement ; par exemple : choix en matière d'approvisionnement, établissement d'un planning de production ;

 Les décisions à moyen terme : engagent l'entreprise sur plusieurs exercices ; par exemple : lancement d'un nouveau produit, décision de créer une nouvelle unité de production. Ces décisions restent dans la plupart des cas réversibles mais les actions correctives sont coûteuses et lentes ;

 Les décisions à long terme : sont exceptionnelles. Elles concernent l'existence même de l'entreprise (processus de création de l'entreprise), ses principes fondamentaux (culture, identité) ou sa politique générale (principales orientations, objectifs à long terme, finalité). De telles orientations correspondent en fait à une constellation de décisions échelonnées dans le temps mais étroitement imbriquées. Ces orientations ne sont que très difficilement réversibles.

La classification par échéance voisine de la classification par objectif recherché, mais plus proche des principes de la théorie générale des systèmes, repose sur un double critère :

 Le champ couvert : la décision peut concerner quelques personnes, un (ou plusieurs) sous-système(s) de l'entreprise, ou au contraire avoir un champ d'action très large et affecter la totalité de l'entreprise ;

 L'échéance envisagée : la décision peut engager l'entreprise pour quelques heures seulement (décisions à très court terme), plusieurs mois ou plusieurs années.

Ce double critère permet de distinguer :

 Les décisions de planification : Il s'agit de décisions de nature générale concernant l'intégralité du système entreprise et engageant celui-ci sur une longue période ; par exemple : localisation des locaux, fusion, absorption ;

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 Les décisions de pilotage : ces décisions ont une portée plus limitée (moins d’un an).

Elles s'inscrivent dans le champ d'action d'une fonction ou d'un sous- système de l'entreprise. Le domaine privilégié des décisions de pilotage est celui de l'adaptation de l'entreprise aux fluctuations de l'environnement, à sa surveillance et son contrôle, par exemple : la décision de sous-traiter, le lancement d'une compagne promotionnelle ;

 Les décisions de régulation : il s'agit de décisions simples, souvent répétitives et à court terme qui assurent le bon fonctionnement au jour le jour du système entreprise ; par exemple : renouvellement des stocks, facturation, gestion de la trésorerie.

La figure (3) éclaire les remarques précédentes et met en évidence le bien-fondé de cette distinction basée sur le domaine couvert par la décision (le champ couvert & l'échéance envisagée),

Figure .3²². Les systèmes de décision dans les organisations

22 . DARBELET M., IZARD L., SCARAMUZZA M ., (1998), Notions fondamentales de gestion d'entreprise, Foucher.

La position du décideur type ECHEANCE

ENVISAGEE

CHAMP