THÉORIE DU PROCESSUS DE DÉCISION
1- Les théories de la décision
Les premières théories de la décision se sont efforcées de trouver le moyen d’obtenir le choix le plus rationnel possible.
Elles ont été élaborées à partir de l’observation du comportement individuel face au choix dans un environnement incertain. Cependant, elles ne rendent pas compte de la manière dont s’opèrent les choix dans une organisation complexe de plusieurs individus : rien ne prouve que ce qui est valable pour une personne le soit pour un groupe organisé et orienté vers la poursuite d’objectifs parfois variés.
On peut faire ressortir quatre courants concernant la théorie de l’analyse du processus décisionnel.
1.1. Le modèle du décideur rationnel
Ce modèle est conçu dans l'optique de la micro-économie classique. Elaboré dans les années 20 il présente les objectifs de l'organisation et ceux de l'entrepreneur, unique décideur, comme identiques. Il suppose des informations parfaites et des acteurs rationnels agissant objectivement (décision dans un univers Certain).
Nous allons développer ce modèle dans le chapitre suivant (chapitre 3).
En bref, ce modèle " modèle classique" repose sur plusieurs hypothèses :
Le décideur est entièrement libre et autonome ;
Le décideur est rationnel : il recherche l’optimisation du profit ou de l'utilité ;
Les choix possibles et leurs conséquences sont connues ;
Les choix sont irréversibles.
La principale critique qu’on puisse formuler est due à l’existence d’un déphasage entre les hypothèses et la réalité : par exemple la sagesse supposée de celui qui prend la décision peut être discutable ou encore la stabilité de ses préférences peut être mise en
291
cause... Enfin, ce modèle nie l’apparition de conflits d’intérêts au sein de l’organisation puisque le décideur rationnel est sensé rechercher la solution optimale dans un univers certain et connu.
1.2. Le modèle du décideur à rationalité limitée (modèle psychologique) H. SIMON rejette l’hypothèse de rationalité parfaite du décideur et propose un modèle, celui du décideur à rationalité limitée. Il introduit l’idée que la solution retenue n’est pas optimale mais seulement satisfaisante. Le décideur ne dispose que d’informations
partielles et se trouve donc dans l’incapacité d’appréhender tous les paramètres de la situation à laquelle il est confronté. En outre, l’environnement est soumis à une grande part
d’incertitude.
Par conséquent, la décision est prise :
Dans un contexte de rationalité limité : la limite étant déterminée par le temps dont on dispose, l'information utilisable et les capacités du décideur ;
Avec une démarche de simple satisfaction au lieu d'un processus d'optimisation.
Ce modèle concerne entre autres la décision boursière.
1.3. La théorie du décideur politique
CYERT et MARCH présentent que seuls les individus ont un but. Les objectifs d’une organisation résultent alors de négociations ou de compromis entre des associations d’individus qui mènent une stratégie conforme à leurs propres intérêts au sein même de l’organisation. C’est la structure de l’organisation qui régule la confrontation des stratégies particulières, au travers de jeux de pouvoir et d’influence. La décision est le fruit d’un
ensemble de comportements caractérisés par des principes visant à limiter le risque de conflit et éliminer l’incertitude29.
29 .CYERT et MARCH, (1970), Processus de décision dans l’entreprise, Dunod, Paris.
Dans une organisation de nombreux conflits restent latents, même si le consensus s’établit sur des buts généraux à atteindre. En conséquence, une certaine démarche
d'optimisation est recherchée par trois procédés :
la rationalité locale : chaque unité privilégie ses propres objectifs dans le choix de ses décisions tout en tentant d’éviter l’affrontement ;
la recherche séquentielle de solutions : les problèmes sont réglés par touches successives ce qui permet d’aplanir progressivement les tensions ;
les mécanismes d’apprentissage qui permettent d’intégrer les résultats des décisions antérieures.
1.4. Le cadre actuel de la formalisation de la décision
Un certain nombre d'hypothèses et des principes sont retenus comme éléments explicatifs de la décision, la conclusion des recherches de SIMON, CYERT et MARCH est la suivante :
La diversité des objectifs des participants à l'organisation: l'organisation est un lieu de multiples décisions qui se présentent, s'influencent et se
contrarient parce qu’elles sont élaborées par des acteurs qui n'ont pas les mêmes objectifs et les mêmes intérêts. Cela oblige les acteurs à négocier des compromis : la décision prise est le résultat de ces compromis ;
L'information incomplète : de plus la rationalité des décisions comme nous avons vu est limitée par les informations incomplètes dont disposent les décideurs sur l'organisation et sur l'environnement. On peut ajouter qu’elles sont en partie erronées car les modèles de représentation utilisés, les simplifications opérées, les méthodes de calculs retenus sont plus ou moins bien adaptés au problème à résoudre. Par ailleurs, il n’est pas possible de tenir compte de tous les critères de choix et donc la décision est influencée par la prédominance certains critères prédominants ;
La rationalité limitée des acteurs (décideurs): les décideurs ont une approche rationnelle de l’action limitée par leur système de valeurs et leur champ de
connaissance, l'organisation doit donc gérer cette contrainte pour que les décisions 293
soient conformes aux objectifs fixés. Il faut réduire les écarts entre les objectifs individuels et les objectifs organisationnels pour assurer une certaine cohérence dans les décisions prises (qualité de décision) ;
Le critère de satisfaction minimale : la recherche d'un niveau minimal de
satisfaction du résultat recherché justifie bien mieux la décision qu'un improbable calcul d'optimisation. De ce fait, la décision retenue dans une organisation n'est pas une décision optimale qui prendrait en compte toutes les conditions connues de manière sûre, mais une solution acceptable à partir des informations disponibles et comprises par les acteurs de la décision ; cette décision étant alors acceptée par les membres de l'organisation comme satisfaisante.
1.5. Les limites de la théorie de la décision
L'insuffisance de la théorie de la décision apparaît clairement. Dans la réalité, l'information ne permet pas d'éviter les risques ; le décideur ne peut être considéré comme totalement rationnel car il est partie prenante des conflits de l'organisation ; enfin les décisions sont souvent amorcées à des niveaux subalternes de l’entreprise.
En opposition à cette théorie, il est apparu deux courants :
le premier recherchant une amélioration de la rationalité dans l’étude des
paramètres par l'emploi de méthodes quantitatives (recherche opérationnelle, calcul des probabilités, théorie des jeux), que nous présenterons dans le chapitre 3 ;
l'autre s’intéressant à l’étude des conditions d'exercice de la décision elle-même en tant que processus.
Après avoir abordé les différents modèles de théories de décision, nous pouvons les résumer par le tableau présenté dans la figure (10)30.
30 . R.EDIGHOFFER, (2002), Précis de gestion d'entreprise, Nathan.
2- Les processus décisionnels
La décision est l'aboutissement d'un cheminement ou processus, et pour l'organisation les étapes de ce processus sont tout aussi importantes que le choix final.
Nous abordons les modèles qui sont plus connus et plus appliqués.
2.1. Le modèle IMC
Dans les années soixante, H. SIMON a proposé un schéma très général expliquant le processus mental de la prise de décision ; selon lui, prendre une décision signifie résoudre un problème. Le processus de résolution de ce problème passe par quatre phases distinctes et successives.
2.1.1. La phase d'Intelligence
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La rationalité limitée
Un principe : le décideur fait ses choix en toute connaissance de cause .
Mais
Deux limites: elles sont posées par H.SIMON
Les connaissances et les capacités imparfaites du décideur
-Elles conduisent parfois le décideur à
adopter des comportements non rationnels .
-Exemple:opter pour une stratégie de suiveur en pensant que les autres sont
mieux informés
la décision et troublent sa rationalité .
Cette phase consiste à diagnostiquer l'existence d'un problème et à l'identifier. Car un problème est perçu lorsque l'on détecte un écart entre "ce qui se passe" et "ce qui devrait normalement se passer". La détection comporte donc trois aspects :
La volonté et la capacité à observer la réalité de "ce qui se passe" grâce, par exemple, à un système de veille ;
L'existence de modèles pertinents, c'est- à- dire constituant la norme de "ce qui devrait normalement se passer". Ces modèles peuvent être construits à l'aide de
données historiques comme, par exemple, l'évolution des ventes observées dans le passé ;
Données externes comme, par exemple, le taux de marge moyen de la concurrence ;
Données planifiées à partir d’une norme élaborée à l'avance.
La confrontation entre la réalité et les modèles pour mettre en lumière les écarts.
A ce stade, on peut présenter la figure (11) 31 :
2.1.2. La phase de Modélisation (conception)
Elle consiste à élaborer des réponses possibles aux problèmes rencontrés. Différents modes d'investigation sont alors mis en œuvre :
31. DARBELET M., IZARD L., SCARAMUZZA M, (1998), Notions fondamentales de gestion d'entreprise, Foucher.
Trois dimensions pour la phase d'intelligence
Perception d'une situation et des intérêts en jeu, pour cerner le véritable problème
et établir un diagnostic .
la recherche de solutions standards déjà élaborées (comme nous avons vu au chapitre 1) et testées dans des situations identiques : par exemple, le fléchissement des ventes a pu être diminué dans le passé par une politique de prix plus agressive.
Procédé simple et rassurant, il présente le risque de ramener le problème actuel à un cas déjà rencontré, sans tenir compte de la nouvelle situation ;
la standardisation peut porter non seulement sur les solutions mais aussi sur le mode de résolution : par exemple un modèle de gestion de stock du type de celui de WILSON permet d'apporter une réponse aux problèmes d'approvisionnement et de stock32 ;
Les problèmes nouveaux obligent à inventer entièrement leurs solutions, ce qui entraîne à la fois un effort plus important et un risque plus grand. La solution ainsi élaborée, ou la méthode ayant permis d'y parvenir, pourront enrichir la banque de données (data warehouse) de l'organisation (chapitre 4) dans laquelle elle pourra puiser à l'occasion de problèmes ultérieurs.
2.1.3. La phase de Choix
Elle permet de sélectionner une des réponses étudiées précédemment à partir des évaluations qui en ont été faites, des qualités personnelles du décideur, et de facteurs concrets (objectifs de l'organisation, normes et critères préétablies). Cette phase est courte, mais elle est parfois retardée par l'appréhension du décideur au moment du choix. Les méthodes d'aide à la décision classiques et modernes (deuxième partie) jouent ici un rôle très important.
2.1.4. La phase d'Évaluation
Cette phase est très importante pour bien choisir la solution (provisoirement) retenue en regardant les trois phases précédentes. La figure (12)33 synthétise les différentes phases du modèle IMC de processus décisionnel.
32 .KREIT Z., (2001), "méthodes quantitatives à la gestion des stocks application de MRP, cas pratiques en Syrie", mémoire DEA, Université Saint-Joseph, Beyrouth- Liban.
33 .CRENER M., MONTEIL B., (1971), Principes de management "Essai pour une théorie générale", les Presses de l'université du Québec, Canada.
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Mod Formulation du problème- Aspect interne -Localisation –Identification –Analyse -
Relation avec lemilieu externe
Après avoir parcouru les quatre phases précédentes, la décision est retenue (la décision est née) concrétisée en programmes d'applications, diffusée auprès des personnes et des services concernés (la décision grandit).
2.2. Le modèle classique
Ce modèle propose de décomposer le processus décisionnel en dix étapes en aval : - Constatation d'un problème ;
- Délimitation du problème ; - Définition des objectifs ;
- Délimitation des solutions alternatives ;
- Mesure des solutions alternatives, coûts des moyens et des conséquences ; - Définition des critères pour choisir la solution ;
- Choix de la solution ;
- Préparation de la mise en œuvre de la solution ; - Mise en œuvre de la solution action ;
- Résultats de l'action, mesure.
On retrouve à peu près les mêmes étapes dans les deux décompositions dont la formalisation paraît simple et claire. En fait, les phases de ces processus décisionnels supposent vérifiées plusieurs hypothèses d'une démarche rationnelle linéaire :
Les objectifs du processus décisionnels sont clairement définis ;
Les informations sont disponibles pour évaluer toutes les solutions alternatives ;
Les critères de choix sont bien délimités et acceptés par le décideur ;
Le décideur choisit la solution qui procure le résultat optimal pour les critères de satisfaction demandés ;
Les étapes se déroulent dans une linéarité parfaite.
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Enfin, il est clair que les deux modèles sont plus théoriques que pratiques : pour cette raison ces modèles ont été critiqués et jugés incomplets : en effet, ces modèles ne
tiennent pas compte de l'aspect psychologique affectif ou émotionnel, limitant la rationalité du processus. Ces critiques ont donné naissance à plusieurs autres modèles et extensions tantôt à dominante psychologique comme le modèle émotif de L. JANIS, ou tantôt cognitive comme celui de L. FESTINGER.
3- Les modèles de prise de décision
Nous avons montré que les théories de la décision analysent la nature des décisions et le comportement lié aux décideurs, en même temps que les modèles de processus
décisionnel. En fait, il est nécessaire d’élaborer certaines formalisations pour essayer de représenter toutes les variables qui apparaissent dans le processus décisionnel, au-delà de la linéarité rationnelle des premières modélisations.
3.1. Modèle de KEPNER- TREGOE
Ce modèle a été enseigné à des milliers de dirigeants et d'administrateurs qui l'ont ensuite mis en application. Pour établir une procédure logique de résolution des problèmes, les deux auteurs proposent les sept étapes suivantes :
1. D'abord fixer les objectifs d'une décision.
2. Classer les objectifs d'après leur importance.
3. Mettre au point les différentes actions possibles.
4. Evaluer les actions possibles par rapport aux objectifs fixés.
5. Choisir la possibilité la mieux à même d'atteindre tous les objectifs comme décision envisageable.
6. Explorer les conséquences futures potentiellement défavorables de la décision envisageable.
7. Contrôler les effets de la décision définitive en entreprenant d'autres actions pour éviter les conséquences potentiellement défavorables des problèmes qui se poseront, et en s'assurant que les actions décidées sont menées à bien.
KEPNER et TREGOE insistent sur le fait que le moyen le plus efficace d'augmenter la
probabilité de réussite des décisions consiste à « prévoir et prévenir» les conséquences défavorables de ces décisions34.
3.2. Modèle de ARCHER
En 1980, E. ARCHER a tenté d’établir une synthèse des processus décisionnels en étudiant le processus de décision de plus de deux mille dirigeants, contrôleurs et administrateurs d'entreprises américaines au cours des dernières années.
La vue d'ensemble de ARCHER
34 . TERRY R.; G.FRANKLIN, (1985), Les principes du management, Economica.
301
Deuxième
objectif : persuader Etape 4 : savoir
quoi faire avec la
De son étude, de son analyse et de sa procédure de vérification, E. ARCHER a déduit cette conclusion : les dirigeants qui réussissent le mieux prennent leurs décisions de gestion selon une séquence en neuf étapes ; le tableau (13)35 résume les modèles de prise de décision passés en revue par E.ARCHER et indique que son modèle à neuf phases "comble les vides" dans les différentes étapes qu'illustrent les neuf premières colonnes.
3.3. Modèle composite: COHEN, MARCH, OLSEN36
En 1972, COHEN, MARCH et OLSEN ont élaboré le « modèle de la
poubelle » qui remet en cause les tentatives de rationalité et d'organisation des processus d’élaboration de décisions.
Pour ces auteurs, de même que la composition d'une poubelle dépend de l'aléa des dépôts de détritus effectués et de la vitesse de ramassage des ordures, les décisions sont le produit de rencontres tout aussi fortuites de problèmes, de solutions et de décideurs. Les problèmes, les solutions et les acteurs parcourent l'organisation et se rencontrent parfois. L'organisation est ainsi le théâtre d’une anarchie organisée et la prise de décision s'explique autant par le hasard que par la nécessité.
Ce modèle encourage les décideurs à :
économiser leur énergie pour les décisions importantes ;
soutenir leurs idées malgré l'opposition jusqu'à ce qu’elles soient acceptées ;
faire participer les opposants pour mieux les maîtriser.
S’il est vrai que ce modèle intègre les dimensions psychologiques et politiques des
35 . E. B. ARCHER, (1980)," how to make a business decision: An analysis of theory and practice", Management Review, février, pp 54-61.
36 . COHEN, MARCH, OLSEN ., (1972), A gargage can model of organizationel choice, administration science quartely.
acteurs, il n’en demeure pas moins :
la persistance de problèmes non résolus ;
L'existence de décisions qui ne résolvent pas vraiment les problèmes.
3.4. Modèle cognitif B. MUNIER37
En 1994, B. MUNIER a proposé un modèle CRD (Croyance- Désirs-
Rationalité) selon lequel le processus cognitif de la décision est composé de fonctions de mémorisation (croyances, compréhension et rationalité contingente) et de fonctions d'apprentissage et coordination.
La figure (14)38 présente le modèle cognitif.
Un modèle cognitif général de la décision
37 . MUNIER B., (1994), "Décision et cognition", Revue Française de gestion.
38 .Ibid.
Les désirs du décideur provoquent "un besoin de faire quelque chose", puis ses croyances le conduisent à choisir des moyens de l’entreprendre, enfin sa rationalité lui permet d'arbitrer entre ses désirs et les possibilités recensées.
Cela nous mène à une réflexion sur ce modèle dans le cadre de notre recherche où le décideur (l'agent financier humain) travaille au sein de la Bourse afin de prendre une décision : on peut dire dans la majorité des cas que le décideur se comporte selon ce modèle.
Enfin, la conséquence la plus importante que nous pouvons déduire des modèles psychologiques, c’est qu’ils accordent un rôle important à la personnalité et à la mentalité du décideur en général et à l'agent financier en particulier (l'influence des rumeurs sur la décision au sein de la Bourse).
4- Application de la décision
Dans une perspective dynamique de pilotage de l'organisation, les processus décisionnels ne s'arrêtent pas à la formulation du choix, mais ils se poursuivent par la mise en pratique de ce choix et par le suivi des résultats des actions qui en découlent.
4.1. La mise en œuvre
La mise en œuvre des décisions sera plus ou moins longue et importante s'il s'agit de décisions répétitives à court et moyen terme pour lesquelles des procédures de routine sont mises en place, ou bien de décisions stratégiques à long terme nécessitant des moyens nouveaux ou des procédures nouvelles de fonctionnement. Par exemple : la mise en œuvre d'un processus décisionnel de réapprovisionnement de matières utilisées cou-ramment est une action répétitive parfaitement délimitée utilisant des procédures éprouvées par des acteurs expérimentés.
4.2. Le suivi et le contrôle
Le suivi et le contrôle des décisions et de leurs résultats consistent à concevoir et à utiliser des systèmes d'information pertinents pour ces tâches. Chaque mode de collecte
et de traitement des informations, manuel ou ordinateur, est employé selon l'ampleur des décisions à gérer : suivi quantitatif physique en production, suivi comptable, contrôle de gestion pour le calcul des coûts, contrôle de la qualité, etc.
Plus le système d'information est formalisé, plus la décision est routinière et plus le suivi de la décision sera facilité, parfois même entièrement automatisé.
Le contrôle est d'autant plus nécessaire que la boucle de rétroaction est lente. En effet, si une décision produit des effets à long terme, on ne pourra attendre le résultat pour savoir si la décision a été bien appliquée. Dans ce cas il convient donc de contrôler son exécution.
La mise en place d'un contrôle rigoureux est également particulièrement recommandée quand :
les conséquences de la décision sont importantes et irréversibles, comme par exemple des décisions sur les marchés financiers "dans le cadre de notre recherche" ;
l'organisation est elle-même soumise à un contrôle extérieur, par exemple pour l'application de consignes de sécurité.
Enfin, suivi et contrôle sont nécessaires pour disposer d'un jugement sur les décisions prises et leurs effets, de manière à bénéficier d'une expérience qui permettra d'améliorer les prochaines décisions par une meilleure connaissance des liens de cause à effet dans un type de gestion, comme nous l’avons déjà indiqué dans la figure (8)–
chapitre (1).
5 - Les limites et la fin du processus de décision
Toute action peut être soit programmée, soit décidée. Une action programmée découle de décisions antérieures qui ont porté sur les règles et les modèles d'action. La limite
Toute action peut être soit programmée, soit décidée. Une action programmée découle de décisions antérieures qui ont porté sur les règles et les modèles d'action. La limite