Transformer la culture organisationnelle

Les gestionnaires participants se montrent soucieux de modifier la culture organisationnelle, car elle conditionne la façon dont l'expérience des communautés se déroule. Pour arriver à cette fin, ces derniers misent sur un climat de collaboration et de confiance ainsi que sur le renforcement et l'impact socioéconomique des activités de la communauté.

Le climat de collaboration

Comme dit précédemment, l'organisation en communauté nécessite des changements organisationnels d'envergure au sein du milieu de travail. Ces changements, comme nous venons de le voir, font partie d'un plan conscient de transformation des pratiques. Cependant, la nouvelle organisation du travail a des impacts en dehors du cadre des communautés et se répercute dans d'autres dimensions de l'organisation. Le climat de

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collaboration décrit précédemment et mis en place par le gestionnaire au moyen des communautés transforme le milieu organisationnel de façon profonde. Il permet de doter les membres de liens ou contacts favorisant un plus grand pouvoir d'action. Les gestionnaires participants facilitent, par les communautés, la création de réseaux entre les membres afin de renforcer leur pouvoir d'agir. Une partie du rôle de gestionnaire dans la communauté consiste à donner du pouvoir aux membres afin que ceux-ci soient en mesure d'aller chercher des ressources ou des informations de façon autonome :

Moi, j'ai la philosophie pis l'idée qu'il y a des réponses un peu partout et le réseautage, c'est une clé pour aller chercher ces réponses. Moi, mon rôle, je me vois comme un facilitateur [...] pour aller leur montrer où aller chercher ces informations-là pour qu'ils puissent devenir autosuffisants pis qu'ils peuvent gérer la classe de façon autonome. Dans le fond, je crée des « minidirections». [Gestionnaire participant 6, ligne 295)

Dans sa vision, les membres deviennent plus autonomes et sont en mesure de régler leurs problèmes. Ils peuvent : « [...] trouver des réponses à leurs propres pratiques. » [Gestionnaire participant 2, ligne 494] Les membres se trouvent renforcés sur le plan du pouvoir d'agir. Ils sont en mesure d'aller chercher les ressources nécessaires à leur travail. La même idée se retrouve chez ce gestionnaire :

Mais moi, ce que j'ai tenté de vendre comme idée, c'est que je reconnaissais la richesse du réseautage. Si on essaie d'améliorer un problème avec la même perspective dans la même école, on pourrait jamais voir le portrait plus global. Donc, je jugeais que c'était très important d'aller chercher la richesse du point de vue de quelqu'un d'autre. [Gestionnaire participant 6, ligne 197]

Ce gestionnaire participe à populariser l'idée que, chez les membres, le réseau renforce leur pouvoir de trouver les informations et ressources dont ils ont besoin. Ainsi, la création d'un réseau entre les membres permet un partage du leadership, car elle renforce la capacité d'agir des membres en les dotant de liens ou de contacts plus nombreux et intenses avec

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d'autres acteurs et ces liens persistent au-delà des rencontres de la communauté. La collaboration devient une façon de travailler dans l'établissement : « Souvent, ils vont essayer de faire des petites choses pour bâtir le climat de l'équipe, pas nécessairement en lien direct avec les CAPs, mais, après, c'est un climat qui se transpose dans les scénarios de travail entre collègues. » [Enseignant participant 2, ligne 254] Le climat de collaboration s'installe dans les autres activités du personnel et la même organisation que dans les communautés se repère globalement dans l'école. La collaboration dépasse la collaboration de la communauté pour s'étendre à l'équipe-école. Pour ce gestionnaire : « Les gens se sont habitués à partager, donc c'est ce qu'on voit dans d'autres tâches au niveau de l'école. Ça veut dire que ça a du bon, parce que notre projet [...] les gens contribuent et se regroupent et en discutent de la même façon que les communautés d'apprentissage. » [Gestionnaire participant 8, ligne 501] Cette façon s'avère un bon moyen de travail et le personnel enseignant l'adopte tout azimut. Pour ainsi dire, l'essayer c'est l'adopter. Chez ce gestionnaire, les changements sont appréciables et lui- même constate que : « Je vois beaucoup plus que les enseignants travaillent entre eux, plutôt que de façon individuelle.» [Gestionnaire participant 1, ligne 278] La collaboration s'étend dans l'établissement et les gestionnaires scolaires constatent eux-aussi les répercussions dans leur pratique. Ce gestionnaire explique que :

Le temps que je sauvais avant, la décision se prenait plus rapidement et ça me donnait le temps de faire mes autres choses. Asteure, je m'aperçois que je souffre peut-être de « réunionite » dans le sens que je dois rencontrer plusieurs groupes de discussion alors j'ai moins de temps pour accomplir les autres tâches qui viennent avec la direction, sauf que j'ai moins à gérer les « après- décisions ». En autres mots, les enseignants, le personnel et les élèves ont compris qu'ils ont eu un mot à dire dans la prise de décision et l'accepte plus facilement alors j'ai moins à gérer les conséquences qui viennent après. [Gestionnaire participant 2, ligne 348]

Les gestionnaires, travaillant beaucoup plus en communauté, réalisent que les décisions sont davantage comprises et acceptées par l'équipe, car cette dernière comprend le mécanisme décisionnel collectif derrière ces décisions. Même le travail dans le cadre des activités de la communauté déborde la plage horaire officielle des rencontres : « Ce qu'on s'est aperçu, c'est qu'il y a des rencontres de prévues au-delà de nos rencontres préétablies. Ils s'appellent les soirs, ils se rencontrent après l'école. » [Gestionnaire participant 6, ligne 279] Ainsi, la collaboration

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devient plus fréquente et naturelle au sein de l'organisation en raison du travail en communauté. Au niveau du leadership éthique, on voit donc que le partage du leadership qui se concrétise surtout par la collaboration entre les divers acteurs se transpose dans tout le milieu organisationnel par une collaboration plus fréquente et plus intense et ces changements créent un climat de confiance entre les acteurs. Cette particularité met en évidence la perspective large du leadership éthique, car le gestionnaire, par la création des communautés, favorise une transformation et une amélioration dans le climat organisationnel.

Le climat de confiance

L'instauration du travail en communauté nécessite une étroite collaboration entre les gestionnaires et les membres. Cette collaboration favorise la naissance du climat de confiance entre les gestionnaires et les enseignants. Ce climat de confiance s'installant entre la direction et les membres de la communauté permet des pratiques de supervision plus souples, ponctuelles et à l'improviste qui ne sont pas craintes ou mal perçues par le personnel :

Alors, pour nous autres, c'était plus important d'entrer en classe... « Garde ta porte ouverte, ça se peut que je rentre et que je m'assoie un peu et je t'en reparle après. » Ça nous donne un portrait plus juste je crois de ce qui se passe en classe que l'ancienne façon de faire. Vois-tu ça c'est... J'aurais pas pu faire ça la première année pour la simple et unique raison que le personnel aurait pas eu confiance en nous autres assez pour dire : « Regarde tu peux entrer dans ma classe n'importe quand. » J'aurais pas pu faire ça la première année, parce qu'on aurait douté des raisons pour lesquelles je voulais aller en classe. Mais avec tout ce qu'on a vécu dans les dernières années, ils commencent à s'ouvrir sur le fait que quelqu'un peut venir dans ma classe et qu'ils ont confiance qu'on est pas là pour les abaisser. Mais le but c'est d'améliorer les apprentissages. [Gestionnaire participant 2, ligne 417]

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Ainsi, l'activité de supervision, modifiée de cette façon, est plus acceptable par le personnel qui est davantage habitué à ouvrir sa pratique qui se fonde sur les activités de collaboration de la communauté et supporte mieux la critique. De ce fait, le gestionnaire peut avoir un portrait plus réel des activités d'apprentissages réalisées en classe par les enseignants. D e plus, l'accompagnement des enseignants se fait beaucoup plus collectivement : « Alors à la place de faire de l'accompagnement individuel, ils font un accompagnement en équipe. » [Gestionnaire participantl, ligne 287] Cette façon de faire permet une plus grande confiance dans le processus d'accompagnement des enseignants. Par ailleurs, les pratiques pédagogiques sont beaucoup plus transparentes qu'avant, car elles se manifestent de façon évidente en contexte de communauté et ce contexte est préféré par certains gestionnaires pour superviser le personnel enseignant : « J'en fais encore, mais je trouve que c'est souvent plus profitable l'accompagnement que je fais aux CAPs. [...] je trouve que nos CAPs nous aident beaucoup au niveau de la supervision. C'est une façon indirecte de superviser le personnel. » [Gestionnaire participant 10, ligne 389] O n voit donc que sa façon de superviser a changé en raison des communautés. Le gestionnaire n'a plus besoin de se présenter nécessairement en classe, il voit ce qui se passe en classe par son rôle de souteneur de la collaboration dans la communauté et donc a confiance que ce qu'il y voit se concrétise en classe. U n gestionnaire note que les enseignants sont davantage portés à venir discuter avec lui sur des idées ou des préoccupations : « Une plus grande ouverture je pense. Ils ont plus confiance à venir me voir. Je dis « me » mais c'est plus « nous » l'équipe de direction à venir nous partager leurs préoccupations. » [Gestionnaire participant 2, ligne 365] D e plus dit-il : « Ils ont plus confiance dans les décisions qu'on va prendre par ce qu'ils se disent : « C'est pas juste une personne qui a pris la décision, c'est un groupe de gens. » [Gestionnaire participant 2, ligne 367] Les enseignants sont donc plus fréquemment en contact avec les gestionnaires scolaires pour discuter de décisions prises par ces derniers. Par conséquent, il serait facile de penser que les rencontres plus fréquentes entre la direction et le personnel désirant avoir des éclaircissements sur diverses décisions peuvent paraître lourdes pour les gestionnaires. Au contraire, cette attitude de dialogue plus fréquent a ses avantages : «Je trouve que ça nous a permis d'avoir une communication plus étroite, plus vraie. Moi, j'ai pas de problème que quelqu'un me questionne sur des choses c o m m e ça, car ça assure une certaine transparence de ma part. » [Gestionnaire participant 6, ligne 353] Ainsi, la confiance qui s'installe entre les gestionnaires et les membres permet d'avoir une communication plus vraie, plus étroite. Cette communication

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permet d'avoir l'heure juste sur ce qui ce passe du côté enseignant et du côté des gestionnaires. Cette caractéristique pointe vers une caractéristique du leadership éthique : l'intégrité. Cette intégrité qui se concrétise par la confiance qui permet un dialogue plus actif, intense et transparent des divers acteurs entre eux. De plus, la perspective large se perçoit dans cette pratique, car elle favorise une confiance à large échelle dans l'organisation.

Le renforcement

Dans un contexte où les communautés sont une redéfinition du travail qui peut paraître majeure pour les enseignants, les efforts et les résultats doivent être soulignés de manière officielle par les gestionnaires afin de « motiver les troupes », reconnaître et souligner les efforts des membres. Le gestionnaire qui célèbre les réussites fait connaître sa satisfaction à l'égard du travail accompli, des efforts investis et des résultats positifs du travail en communauté :

L'année dernière on a quand même eu d'excellents résultats, donc à la fin de l'année scolaire, quand j'ai présenté les résultats, j'ai fait une fête avec le personnel. [...] On a rassemblé le personnel à la cafétéria, on avait des ballons, c'était une atmosphère de fête avec de la musique de fête, on avait un gâteau de célébration. Tout le monde, comme c'était la fin de l'année scolaire, pensait qu'on fêtait la fin de l'année scolaire. Puis là, on leur a dit que c'était pour fêter nos réussites. On leur a présenté les résultats et j'ai vu la fierté. A la fin de la présentation des résultats les enseignants applaudissaient, ils ont félicité les profs de troisième année. [Gestionnaire participant 8,

ligne 425]

La reconnaissance accordée par les gestionnaires scolaires apporte une certaine fierté aux enseignants. Par ailleurs, la reconnaissance de la direction fait en sorte d'amener une reconnaissance par les pairs de l'effort et de l'amélioration d'un certains groupe d'enseignants de l'école. Reconnaître les efforts amène une valorisation certaine du travail effectué par le personnel enseignant des communautés. Cette pratique introduit, au niveau du leadership éthique, la composante de la justice, car le gestionnaire récompense et souligne le travail

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réalisé par les enseignants qui ont agit en conformité avec les attentes de la direction et une perspective large, puisqu'il tente d'avoir un impact positif sur toute l'organisation.

U n impact socio-économique

Le souci particulier accordé aux élèves dans le cadre de certaines communautés devient systémique. Chez cette gestionnaire, elle et sa communauté ont permis à des élèves vivant des difficultés monétaires de persévérer dans les études et éviter l'abandon :

On a mis sur pied une fondation à but non lucratif à l'école pour aider les élèves à persévérer, à payer un billet d'autobus, payer un coupon repas à la cafétéria, capable de faire manger ses enfants pendant une semaine à la garderie, etc. C'est une fondation qui donne des sous aux élèves qui sont en grande difficulté. Par exemple, une élève qui était pour échouer dans un cours de santé par qu'elle n'était pas capable de faire ses injections ou prises de sang à cause de sa mauvaise vision pis elle avait pas d'argent pour se payer un examen de la vue pis des lunettes. La fondation lui a payé un examen de la vue pis des lunettes pis, avec ça, elle a poursuivi et elle a réussi sa formation. Donc c'est toute des choses qu'on découvre en faisant des rencontres de suivi comme ça. De poser des questions, de croire en l'élève, ça en vaut la peine.

[Gestionnaire participant 11, ligne 289[

Dans ce cas, la communauté permet de s'attaquer à un problème récurant chez plusieurs élèves de l'école. La communauté solutionne le problème des difficultés financières chez les élèves en trouvant des sources de revenus pour eux. La communauté croit en l'élève et le considère unique et valant la peine de s'intéresser à lui sur le plan personnel. Au niveau du leadership éthique, on voit donc que la sollicitude pour les élèves qui régnait à l'intérieur de la communauté permet d'innover et de créer une fondation qui a pour unique but de faire preuve de sollicitude à l'égard des élèves. En raison de la communauté, la sollicitude devient systémique. Par ailleurs, on retrouve également l'idée de la perspective large, car la communauté et son leadership désirent avoir un impact sur des caractéristiques sociaux-

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économiques qui ne sont pas nécessairement en lien a%rec l'école. La communauté envisage

un impact plus large de ses activités sur la globalité de la vie des élèves, surtout, ceux qui sont défavorisés ou au prise avec des problèmes graves. La communauté cherche à avoir un impact sur la persévérance scolaire et désire mettre en place un milieu éducatif plus soucieux des élèves en difficultés.

3. Conclusion

Selon les participants, l'agent de changement qu'est le gestionnaire éthique, de par son rôle dans l'avènement des communautés, favorise l'intégration des pratiques éthiques au sein de son organisation par l'octroi de ressources temporelles, humaines ou matérielles (intégrité et sollicitude). De plus, le gestionnaire éthique favorise par ses actions l'apparition de comportements modifiant profondément la culture organisationnelle au niveau du climat de collaboration et de confiance qui s'intensifie dans l'organisation, du soulignement des efforts des enseignants et de l'aide financière donnée aux élèves (partage du leadership, intégrité, justice, sollicitude et perspective large).

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7. Discussion

L'avènement des communautés en milieu scolaire constitue un changement majeur pour le monde scolaire qui ne cesse de s'interroger sur les pistes d'action pour l'amélioration des apprentissages des élèves et, en même temps, sur la façon de gérer plus « éthiquement » les établissements d'enseignement. Dans cette recherche, nous avons vu qu'une gestion empreinte d'une éthique plus active et apparente peut se conjuguer avec le travail en communauté. Les pistes d'intervention à privilégier pour favoriser un leadership éthique sont nombreuses et cette étude en propose plusieurs. D'abord, comme nous l'avons vu, le gestionnaire en communauté revêt différents habits complémentaires les uns aux autres (le communicateur, le souteneur de la collaboration et le coach, le gestionnaire des conflits, l'agent de changement et le souteneur de l'innovation) identifiés par Hord & Sommers, 2008) qui présentent des manifestations du leadership éthique selon Kalshoven & al. (2011) (justice, partage du leadership, sollicitude, clarification des rôles, direction éthique, perspective large, intégrité).

En premier lieu, les résultats indiquent que l'éthique du gestionnaire communicateur est davantage préoccupée par l'accomplissement d'actions en lien avec la communication du projet de communauté au personnel de l'école. A cette étape, le gestionnaire a un rôle d'avant-plan et devient une figure de proue pour le projet et cherche à promouvoir le travail en communauté. Dans sa présentation du projet, le gestionnaire éthique rappelle la mission de l'organisation et présente une vision du futur projet de communauté, rejoignant les propos de Dufour & Eaker (2004), et tient un double-discours comportant plusieurs niveaux dont un niveau davantage associé aux valeurs et un niveau davantage associé à la démystification de ce qu'est une communauté et ses grandes caractéristiques. Par ailleurs, le gestionnaire éthique fait du modeling, ce qui rejoint les propos de Hord & Sommers (2008) et Dufour & Eaker (2004). Ce modeling vise à mettre de l'avant le travail en communauté. Le gestionnaire parle des communautés et travaille lui-même en communauté. Cette façon de faire rejoint également les propos de (Owings et Kaplan, 2012) qui affirment que, dans une

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organisation, il est primordial qu'il y ait des gens qui dirigent et des gens qui soient leurs subordonnés. Le personnel regarde ce que le patron fait (Hord & Sommers, 2008) et ce dernier doit montrer l'exemple (Ryan, 2008). Cette constatation a des implications importantes sur le rôle du gestionnaire. Il doit adopter un comportement et tenir un discours cohérent avec la vision. Le personnel voit et entend parler de travail en communauté et ce dernier ne se limite pas au personnel enseignant. Le gestionnaire travaille en équipe et parle de travail d'équipe. De cette façon, le discours du gestionnaire concerne le travail en communauté et sa façon de travailler est cohérente avec son discours. On peut donc affirmer que le rôle du gestionnaire éthique en tant que communicateur est caractérisé par la direction éthique, l'intégrité, le partage du leadership et la clarification des rôles et la justice. (Voir le tableau3)

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En second lieu, l'éthique du gestionnaire collaborateur et coach est davantage préoccupée par le partage du leadership et le coaching de la communauté (Hord, Roussin & Sommers, 2010). Pour ce faire, il favorise l'émergence d'une autonomie au sein de la communauté qui est en mesure de s'organiser et, par conséquent la motivation des membres en est renforcée (CEFRIO, 2005). Cette organisation rejoint les propos de Wenger (2005) en ce qui a trait à la négociation entre les membres sur les procédures et les façons de faire. La communauté, appuyée par le gestionnaire, peut définir sa propre organisation en déterrninant les rôles de chacun et favorise le recrutement des membres de façon volontaire ou forcée par

Dans le document Leadership éthique et communautés de pratique et d'apprentissage : l'éthique en gestion scolaire (Page 70-89)