À présent, il nous reste à mieux comprendre pourquoi nous nous intéressons aux modes de fonctionnement des organisations dans le cadre de notre problématique. Nous avons vu dans la première et deuxième parties que les services de façon générale se prêtaient peu aux modèles industriels de production et de mesures de la performance. Par la présence du client dans le processus de production, l’immatérialité de l’objet produit, des engagements subjectifs de la part des opérateurs et des clients, le service se prête moins à une vision et une gestion « mécaniste » du fonctionnement de l’organisation dans laquelle il est produit. Or, nous verrons dans le premier paragraphe de ce chapitre que les services sont marqués par des changements organisationnels qui les conduisent à des formes d’industrialisation. Dans ce cadre, la parcellisation des tâches, par la déstructuration organisationnelle, ne favorise donc pas nécessairement une amélioration de la performance globale de production du service s’il n’est pas envisagé de construire parallèlement les « ponts » entre ces nouvelles structures, de façon à constituer un fonctionnement en réseau, synonyme de maintien de la continuité du service. Nous considérerons alors la continuité du service comme un gage de performance, d’atteinte de la qualité de service.
1.
L’industrialisation des services : vers une séparation
du back office et du front office
Levitt (1972) est l’un des principaux auteurs à soutenir la thèse que l’industrialisation des services est une nécessité pour l’amélioration des performances. Selon lui, l’amélioration des performances de la production de service passe par l’utilisation de nouvelles technologies et la création de systèmes organisés, conçus spécifiquement pour produire le service désiré en s’appuyant sur des concepts industriels. Ceci implique notamment une définition précise des tâches et une standardisation des services proposés.
Durand (2004), quant à lui, montre à quel point les activités de services, particulièrement lorsqu'elles emploient des personnels peu qualifiés, mobilisent des méthodes d'organisation du travail analogues à celles de l'industrie. Le maître-mot est aujourd'hui celui de « flux tendu ». Dans le secteur manufacturier, ce terme renvoie à un ensemble de procédures organisationnelles permettant aux opérateurs d'ajuster à tout instant le nombre de pièces produites aux besoins des autres segments de la chaîne productive, et in fine au niveau requis par le marché. Dans le travail des caissières de la grande distribution, comme dans les centres d'appels, le flux tendu a une expression très concrète : la file de clients postés devant la caisse ou en attente sur le réseau téléphonique. Une file que les employeurs organisent « scientifiquement » en calculant au plus juste le nombre de salariés présents à chaque heure de la journée, instaurant une pression constante et incitant à accélérer les cadences. Cette transposition de la chaîne de production industrielle est complétée par une
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prescription rigoureusement taylorienne des gestes, paroles et attitudes que l'opératrice doit adopter dans le face-à-face avec le client. Avec l'application de ces méthodes d'organisation du travail, les activités de service basculent dans l'univers de la rationalité industrielle. Il demeure que la relation de service suppose un rapport spécifique, comme nous avons pu le discuter précédemment.
Nous allons tenter dans cette section de comprendre en quoi les activités de service peuvent être affectées par l’industrialisation.
1.1 L’organisation de l’entreprise de service
L’objet de ce paragraphe n’est pas de proposer une forme d’ « organisation type » qui concernerait l’ensemble des entreprises de service. Cela n’aurait que peu d’intérêt pour notre propos et irait dans le sens contraire des positions que nous avons pu tenir jusque-là concernant les intérêts de la diversité des modes de production du service. Cela étant, il nous paraît intéressant de repérer des modes d’organisation classiquement utilisés par les entreprises et à l’origine d’une séparation fonctionnelle entre le back office et le front
office. En se référant à Zarifian (2005), on peut y distinguer trois grandes sphères :
• La sphère du « contact client » est celle qui est la plus connue de la part des clients. Elle est actuellement marquée par un développement des canaux d’accès (contact physique par agence, contact téléphonique par centre d’appels, contact par Internet, etc.).
• La sphère de l’« infrastructure technique et/ou gestionnaire ». Elle concerne ce qui est mis en œuvre pour penser la production effective du service. Par exemple, à France Telecom, il s’agira de la sphère de la construction, maintenance et supervision des réseaux de télécommunications. À La Poste, cette sphère concernera plutôt l’acheminement, le tri et la distribution du courrier ou encore de la gestion des comptes dans les services financiers.
• Enfin, la sphère de « l’innovation et du marketing ». Elle est relative à la mise au point et au lancement de nouveaux produits-services37. Elle s’appuie souvent sur une activité de recherche et développement pour proposer des produits-services « en correspondance avec les attentes des clients ».
Selon le même auteur, cette modélisation de l’organisation des entreprises de service permet de mettre en avant un certain nombre d’éléments significatifs de ces dernières :
37
Dans la banque, le terme de produit est souvent utilisé pour qualifier un crédit ou un placement financier, par exemple ; le terme de service étant réservé à ce qui est relatif à une interaction entre le client et le prestataire.
119
• Une très grande difficulté de coopération entre ces différentes sphères, avec une large ignorance réciproque du travail qui s’y mène, bien qu’en principe, les trois sphères devraient être solidairement engagées dans la production de service relativement aux « attentes » des clients. Le découpage et la division du travail l’emportent nettement sur la coopération, ce qui suppose que soient établis des relais de coordination du travail (relais au sein desquels les applications informatiques prennent une place croissante). Ceci nécessite en conséquence de concevoir une organisation favorisant la coopération.
• Une prégnance du modèle d’innovation de type fordiste, rarement remis en question et qui conduit ces entreprises vers la mise en œuvre (voire la découverte) du modèle industrialiste d’organisation. Ceci engendre souvent des fractionnements des offres et des processus de production du service, réduisant de la sorte la sphère du contact client à une sphère « de distribution de produits ».
• Enfin, chacune de ces sphères recoupe l’univers des clients mais avec des préoccupations et des outils différents, de sorte que l’image du client se retrouve en réalité éclatée selon des représentations hétérogènes.
Dans ce cadre, si la structure organisationnelle des entreprises de service se limite à ces trois sphères sans lien fonctionnel (Figure 12), la sphère du contact devient la seule en mesure de prendre en compte des éléments dont le client est porteur pour la production du
service. Le risque est de « tronquer » la représentation du client qui doit être globalement véhiculée au sein de l’organisation pour produire le service. Les clients peuvent ainsi devenir des dossiers à gérer selon un principe de risque et d’apport financier pour la sphère
Figure 12 : Un modèle d'organisation de l'entreprise de service selon 3 sphères (d’après Zarifian, 2005)
Technique/Gestionnaire Marketing
Contact Client
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de la gestion des comptes dans les établissements financiers. De la même façon, le bénéficiaire devient lui aussi un dossier dans les centres de traitement de la Sécurité Sociale où le service est conçu comme le traitement d’informations et de masses financières.
1.2 L’industrialisation comme production de biens tangibles
Plus concrètement, une forme de rationalisation possible de la production concerne l’imitation du monde industriel comme production de biens matériels, tangibles. Dans ce cadre, la question de l’industrialisation des services revient à donner une réponse à la question suivante : comment remplacer des prestations de services immatériels par la production et la vente d’objets ? Pour Gershuny (1978), Gershuny et Miles (1983), cette question trouve clairement une réponse dans sa théorie d’une société de self-service comme modèle économique et social visant à remplacer une « société postindustrielle ». Cela étant, leur concept concerne plus largement la substitution du lave-linge domestique aux blanchisseries ou de la télévision aux spectacles vivants. La question nous semble plus complexe concernant la médiation sociale, les soins aux particuliers (Teiger, Cloutier et David, 2005) ou encore le conseil et l’accompagnement (Cerf et Falzon, 2005b). Ceci recentre l’interrogation déjà exprimée au cours de la partie 1, à savoir la pertinence de considérer toutes les situations de service comme revêtant des caractéristiques identiques concernant leur production. Clairement, nous adoptons le point de vue de Gadrey (1991) et répondons par la négative à cette question. Comme l’ont montré, entre autres, Cerf et Falzon (2005a) dans un ouvrage collectif consacré à la question de l’ergonomie dans les situations de service, chaque « cas » nécessite une approche particulière. Ils insistent notamment sur le fait de considérer l’objet de travail comme un élément de différenciation des situations.
Pour autant, des entreprises tendent à considérer que le service peut et doit revêtir les caractéristiques d’un objet matériel qu’il est ensuite question de vendre à des clients. L’univers de la banque se prête parfaitement à cette conception de la production de service (Courpasson, 1994, 1995). Les offres proposées aux clients de la banque tendent à être définies par avance dans une palette de produits dans laquelle il s’agit de trouver ce qui correspond aux attentes. Il devient ainsi difficile pour l’agent, voire impossible, de construire une offre particulière en fonction de la demande singulière du client (cf. partie 1, Chap. 4). Par conséquent, il nous semble qu’une dimension de la qualité de service « s’effrite » par la réduction des marges de manœuvre des opérateurs et des clients quant aux possibilités de construire des offres. Même si la quantité de produits proposés est plus importante, il n’en reste pas moins que la possibilité de concevoir un service particulier disparaît. Dans ce cas, il existe une forme d’industrialisation par rapport aux résultats matériels, standard que l’entreprise de service produit.
La standardisation des services, comme produits, entraîne inévitablement la mise en place de modes de production particuliers, qui nous semblent appartenir au modèle mécaniste
121
décrit ci-dessus. Des exemples à l’hôpital (Minvielle, 1996), dans des CAF (Caisses d’Allocations Familiales) (Dubois et Retour, 1997 ; David, 1998 ; Boussard, 1998a, 1998b ; Gautrat et Laville 1995), dans le travail dans les banques (Courpasson, 1995) vont dans ce sens et mettent en évidence les nouvelles contraintes qui s’imposent aux opérateurs en termes d’adaptation de la demande singulière du client vis-à-vis d’une « rigidification » des prescriptions relatives aux modes de production.
1.3 L’industrialisation des modes d’évaluation des performances :
productivité et quantification
Enfin, un dernier aspect lié aux précédents peut servir à la compréhension des formes d’industrialisation dans les services : les modes d’évaluation des performances. Nous nous référons ici à des méthodes gestionnaires et des mesures des performances souvent liées à la recherche de « gains de productivité et de réduction de coûts standards » (Gadrey, 1996). La conception des performances est alors centrée sur l’augmentation de la productivité par des mesures quantitatives de résultats a posteriori. Ceci est critiquable dans le sens où Zarifian (1995) le formule, c’est-à-dire que plus les activités se « tertiarisent » et moins les contrôles de gestion dits « classiques » semblent en mesure de prendre en compte la réalité des performances produites. Le contrôle de gestion devient ainsi un outil de détermination des résultats a posteriori ne permettant pas une aide au pilotage des processus de production (Giard, 1990). Or, dans les services, la question de la qualité, et finalement des performances, ne peut pas totalement être évaluée par la mesure de critères déterminés par avance, comme pour la production de biens matériels.
Dans ce cas, il semblerait nécessaire de permettre l’enrichissement des systèmes d’évaluation industriels, en proposant par exemple des systèmes d’évaluation qualitative en complément (Roche, 1995). En effet, comme vu plus haut, les particularités des services (dimension relationnelle et immatérialité du résultat) génèrent des déploiements de l’activité dont l’évaluation quantitative ne peut rendre compte à elle seule : « En ce qui concerne les activités de service et en particulier les relations de service, il faut reconnaître que dans l’état de nos connaissances nous ne pouvons pas évaluer le travail parce que nous ne savons pas le faire. » (Dejours, 2003, p. 34).
Ces modes d’évaluation découlent (ou sont liés à) des modes de production que nous avons décrits plus haut et dénommés industriels. Par conséquent, les exemples évoqués concernant la banque, les CAF ou encore l’hôpital viennent confirmer cette tendance à l’industrialisation des services par les modes d’évaluation.
122
2.
Les conséquences de l’industrialisation sur le
processus de production de service
2.1 Les conflits de logiques
2.1.1 Conflits entre logique commerciale et logique de service
La logique commerciale raisonne selon des critères solidement établis : part de marché, volume de placements et de ventes, évolution du chiffre d’affaires, etc. La clientèle est envisagée comme une « cible » pour augmenter les résultats commerciaux. Dans ce cadre, il faut certes prêter attention aux attentes des clients, mais l’essentiel est de vendre. Et la logique de service risque d’être « instrumentée » pour servir la logique commerciale. Cette tension est extrêmement présente dans l’environnement bancaire où les agents se retrouvent « écrasés » entre une logique commerciale descendante en termes d’objectifs à atteindre, par lesquels les évaluations et les rémunérations individuelles et collectives peuvent être faites, et une logique de service relative à la relation qu’ils entretiennent avec leurs clients (Cf. Figure 13).
Figure 13 : L'activité écrasée - L'opérateur des services entre organisation et client Opérateur
Client
Désir Exigences Connaissances
Variabilités intra et interindividuelles Etc. Règles et procédures Objectifs Hiérarchie Collègues Etc. Organisation
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C’est autour du service qu’une relation forte avec le client peut être construite, qu’un sens du travail peut être élaboré (Clot, 2004), et enfin que la clientèle pourra être « fidélisée38 » dans le tissage de liens sociaux. Zarifian (2002) parle à ce sujet de l’opposition imagée que peuvent faire les opérateurs entre « vente agressive » et « conseil compréhensif » au client. Dans le cas de cet « écrasement », la pression exercée sur les opérateurs peut se traduire par des conséquences directes sur leur santé et la performance du système (Vézina, 2002). Les indicateurs de cette pression sont relativement bien identifiés : délais client, rendement, pression des résultats à atteindre, organisation de la concurrence entre opérateurs, etc.
Dans le cadre des services, par la présence du client, cette pression de la logique commerciale peut se traduire par des injonctions contradictoires que l’opérateur devra gérer lui-même. Ce qui entraîne inévitablement des conflits psychiques pour construire des compromis au cœur de l’activité entre l’atteinte des objectifs commerciaux et la production d’un service de qualité. En conséquence, les opérateurs développent des stratégies individuelles et collectives face au constat que l’organisation dans laquelle ils évoluent est génératrice de « contresens ». Ce développement d’ « intelligence contextualisée » (Zarifian, 2002) vient fortement se heurter avec le manque de reconnaissance manifesté à l’encontre de ces opérateurs par les formes organisationnelles tayloriennes dans lesquelles ils se retrouvent et qui les cantonnent à la position de simples exécutants.
2.1.2 Conflits entre logique technique et logique de service
La tendance au développement massif de la technologie et de l’informatique dans les services est liée (par cause ou par conséquence ?) au développement de la séparation entre le back office et le front office. En effet, le back office s’industrialise par un processus d’automatisation rendu possible par les outils techniques à disposition des concepteurs. Dans ce cadre, une tension se crée entre la logique de service et la logique technique, sous- tendue par la logique gestionnaire. Cette tension varie en fonction des approches relatives à l’utilisation des technologies :
• L’une d’elles envisage la technologie selon les traditions relatives à l’industrialisme fordiste. Les gains d’efficience sont recherchés dans des économies d’échelles, par l’usage de l’automatisation et de l’informatisation. Cette logique tente de concentrer les moyens et les traitements de l’information selon une exigence purement quantitative : quantité d’informations traitées durant une période donnée avec une certaine fiabilité. Le « travail humain » est dévalorisé (non reconnu, voire supprimé) au profit de la performance des outils (rapidité et fiabilité des traitements).
• L’autre porte un regard plus modéré vis-à-vis de la technologie. Elle est plutôt envisagée comme un moyen de mettre à profit les informations pertinentes aux
38
Cette notion de fidélisation est constitutive de la performance de l’entreprise et souvent indirectement évaluée dans la mesure quantitative par le rapport « d’entrées et de sorties » des clients.
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producteurs de service. Dans ce cadre, la « singularité » dans la production de service est au cœur de la conception organisationnelle par le biais d’un développement des compétences des opérateurs grâce à la technologie. Le « travail humain » prend ainsi une place centrale par le développement et l’utilisation d’outils nouveaux.
Une des difficultés que l’on retrouve dans l’entreprise de service reste de tenir ensemble ces deux logiques : l’une favorisant le traitement de dossiers standard et l’autre mettant en avant la production de service. Dans une logique essentiellement financière, la première approche sera préférée, car moins coûteuse39.
2.2 Les conséquences pour les opérateurs
Nous pensons que les services constituent des situations de travail où les formes d’organisation, décrites plus haut, se sont développées de façon importante, de par :
• Le développement massif et rapide du concept de relation de service,
• La présence du client comme prescripteur supplémentaire des formes d’accomplissement du travail.
En effet, comme le précise Bartoli (1999), les nouvelles organisations sont « d’abord
représentées par la montée en puissance des activités ou logiques de services (en italique
dans le texte)… Cette évolution transforme l’activité et le rapport au travail des individus. » (p. 523). En fait, la présence du client, dans le processus de production, reste un facteur d’incertitude quant à l’activité future des opérateurs. Selon nous, cette source
incompressible de variabilités est un élément supplémentaire de déstabilisation de la
dynamique entre les trois composantes du triangle. Cet aspect est exprimé par Davezies (1992), au sujet d’une analyse du travail des caissières d’un hypermarché, car leur activité se concentre entre des consignes strictes sur le comportement à adopter face aux clients et la demande d’un investissement personnel fort pour satisfaire ces mêmes clients. Dans ce cas, la situation des caissières peut être assimilée à celle des cadres, dans le sens où, si elles ne trouvent pas d’espace de délibération pour confronter ces différentes logiques et trouver des compromis acceptables, elles finissent par gérer cognitivement seules des injonctions paradoxales (Watzlawick et coll., 1981). Dans ce cas aussi, la dynamique des trois dimensions (pouvoir penser, pouvoir agir et pouvoir débattre) se retrouve instable.
L’opérateur qui développe son activité, au sein d’une relation de service, se retrouve, comme pour le cas des cadres, « écrasé » entre des injonctions contradictoires : celles émanant du client et celles émanant de l’organisation au sens large (voir Figure 4). L’organisation, génératrice de prescriptions descendantes, vient ainsi se heurter, par son
39
Ce qui ne signifie pas qu’elle sera plus efficiente. En effet, cela dépendra des indicateurs mis en œuvre pour évaluer les résultats.
125
caractère généralisant, à la singularité de la situation générée par le client sous forme de
prescriptions remontantes.
Dans ce cas, il peut être pertinent de se poser la même question que Carballeda (1997) se pose au sujet des cadres, à savoir s’il existe des espaces de régulations pour les cadres, où ils auraient la possibilité de mettre en œuvre des régulations froides à propos de leurs propres difficultés professionnelles. En effet, les cadres se retrouvent fréquemment dans des espaces de régulation froide. « Mais il s’agit d’espaces de régulations froides où ils se