1.
La production de service dans la Mutuelle
1.1 L’environnement
Depuis environ cinq années, la Mutuelle est confrontée à des évolutions majeures de l’environnement dans lequel elle évolue. Ces évolutions peuvent être caractérisées par quatre éléments : l’avenir de la Sécurité Sociale, le devenir de la Mutualité, la réforme de l’État et l’évolution démographique de la population gérée par la Mutuelle.
1.1.1 L’avenir de la Sécurité Sociale
Par la délégation de service public qui lui est conférée par l’État (Cf. Partie 4, Chapitre 9, § 2.3), la Mutuelle est directement confrontée aux évolutions apportées au fonctionnement de la Sécurité Sociale. Sujet récurrent depuis de nombreuses années, la Sécurité Sociale a fait l’objet de multiples réflexions et modifications, comme la mise en place de la CMU, ou plus récemment l’affiliation des assurés à un médecin traitant unique. Globalement, les déficits recensés par le système de Santé français tendent à diminuer les remboursements obligatoires, mettant le système de gestion du régime complémentaire (les mutuelles notamment) dans une situation contraignante, obligeant à des choix entre deux logiques :
• Ne pas compenser les taux de remboursement du régime général, dans une logique de responsabilisation des assurés vis-à-vis de leur « consommation au sein du système de santé » ;
• Compenser les diminutions de remboursement du régime obligatoire par l’augmentation des remboursements du régime complémentaire, dans une logique de solidarité envers les adhérents ;
1.1.2 Le devenir de la Mutualité
À cela, s’ajoute une « révolution » des textes qui régissent le fonctionnement des mutuelles en France, d’une part, par la transposition des Directives Européennes (Cf. Partie 4, Chapitre 9, § 3.1), d’autre part, par la réécriture du Code de la Mutualité en partie sollicitée par la FNMF50. Une des conséquences de ces évolutions contraint la Mutuelle à modifier sa structuration juridique afin de séparer ses activités (régimes obligatoire et complémentaire, établissements de santé entre autres). Dans ce cadre, l’action globale de prise en charge vis-à-vis des adhérents, qui se veut une spécificité de la Mutuelle, est ainsi largement remise en question.
50
170 1.1.3 La réforme de l’État
Une partie des effectifs de la Mutuelle est constituée de fonctionnaires mis à disposition et gérés par la Fonction Publique. De façon générale, les différentes réformes de l’État s’inscrivent dans une dynamique de diminution des agents, notamment par le non- renouvellement des départs en retraite importants depuis cinq ans et encore plus massifs durant les cinq prochaines années. La Mutuelle doit donc envisager la perspective d’une diminution de ses effectifs gérés par l’État.
1.1.4 L’évolution démographique des assurés sociaux
À ces évolutions du contexte socio-économique des mutuelles, s’ajoute l’évolution démographique de la population en général, des assurés sociaux en particulier. Globalement, la population vieillit. Ceci génère un déséquilibre financier entre les inputs et
outputs financiers – les personnes âgées nécessitant des soins plus importants – pouvant
provoquer une remise en cause du système de la Mutualité (Hoskins & McGillivray, 1999 ; Rabinovitch, 1999).
1.2 Le poids des valeurs et de l’histoire
Créee il y a plus de cinquante ans, la Mutuelle s’est constituée à la fin de la seconde guerre mondiale. Le poids des valeurs qu’elle défend (notamment la Solidarité et l’accès à la Santé pour ses adhérents) ainsi que son histoire jouent un rôle majeur dans la constitution d’une identité de l’entreprise.
L’environnement auquel elle se trouve confrontée aujourd’hui vient profondément heurter la stabilité de cette identité qui lui a notamment permis de se différencier dans un contexte économique concurrentiel. De fait, la Mutuelle est contrainte d’établir de nouvelles stratégies pour s’adapter à un environnement bouleversé.
1.3 Produire différemment ?
Quels que soient les choix stratégiques, il devient nécessaire à la Mutuelle d’envisager des possibilités de créer de nouvelles sources de valeur économique ; un des moyens pour y parvenir étant d’augmenter le taux de productivité, même si la volonté est de conserver une identité propre de l’entreprise vis-à-vis de concurrents potentiels : « La dissociation juridique est aujourd’hui une obligation. Nous nous y conformons. Mais nous savons que la [Mutuelle] tire sa capacité et sa spécificité de la conjugaison entre prestations, soins, service à domicile, secours, allocations solidaires, prise en charge en établissements, écoute et conseil en section. » (Le président de la Mutuelle)51.
Dans ce cadre, l’enjeu de la Mutuelle est de taille. Il s’agit de rendre le système de production plus rentable et, en même temps, de conserver, voire de développer, une
51
Dans l’éditorial de « Valeurs Mutualistes », n° 217, mars 2002. il s’agit du magazine des adhérents de la Mutuelle.
171
relation avec ses adhérents fondée sur le partage de valeurs communes, parfois contradictoires avec celles de productivité et de rentabilité. Le choix de cette stratégie place d’office l’entreprise dans une dynamique complexe de transformation.
La stratégie choisie par les dirigeants, comme nous l’avons brièvement présenté dans la partie 4, aura été, entre autres, de modifier le système de production de service : changer la structure organisationnelle (séparation du back office et du front office), les contenus des métiers, le tout en essayant de conserver une dynamique identitaire.
2.
Les données
2.1 Données formelles et informelles
Bien que nos différentes thèses soient argumentées à partir de données formelles sur l’activité des opérateurs et l’activité des ergonomes, nous nous appuierons aussi sur des éléments qui n’auront pas pu être formalisés mais qui nous paraissent essentiels à la compréhension et l’utilisation des données formelles.
En effet, comme nous l’avons précisé plus haut, la compréhension de la stratégie d’implantation, par exemple, suppose d’accéder, pour le moins, à la liste des contacts qu’a eus l’intervenant et à un résumé du contenu de ces échanges. Pour autant, Christol (com. pers.) insiste régulièrement sur le fait que la valeur de nombre de ces interactions réside dans leur caractère de « colloque singulier » entre l’intervenant et son interlocuteur. La présence d’un observateur, lors d’une discussion en tête-à-tête de l’ergonome avec un chef d’établissement, n’est pas de nature à faciliter la construction de la confiance. Nous aborderons notamment cette question (Chapitre 13) à propos de relations entretenues durant une partie de l’intervention avec un des membres de l’équipe de direction. Nous nous contenterons pour ces données du journal de bord et d’entretiens avec des opérateurs et des responsables centrés sur notre emploi du temps.
2.2 Validation des données
Toutes les données formelles sur lesquelles nous appuierons notre argumentation ont fait l’objet d’une validation :
• Les comptes rendus de réunions, qu’ils aient été rédigés par les ergonomes ou d’autres acteurs de l’entreprise, ont été validés par les participants. Plus précisément, les comptes rendus de réunions (de groupe de travail ou de comité de pilotage) rédigés par les ergonomes ont, à chaque fois, été modifiés et approuvés par les personnes concernées avant toute mise en circulation dans l’entreprise ;
• Les comptes rendus d’observations et d’entretiens effectués par les ergonomes ont eux aussi été soumis à modification et approbation par les intéressés ;
• Enfin, les données portant sur la méthodologie d’implantation et les composantes de l’intervention ont été soumises à une validation par l’équipe d’ergonomes et/ou
172
par les acteurs de l’entreprise (conventions d’intervention ou comptes rendus de réunions).
Cette caractéristique de validation par les acteurs de l’intervention nous semble essentielle à la valeur des données que l’on utilise pour la recherche sur la pratique. Selon nous, elle constitue une première étape du processus de mise à l’épreuve du modèle scientifique, avant la mise en débat dans la communauté de chercheurs.
2.3 La généralisation des résultats
Enfin, à partir des résultats que nous proposons dans cette thèse, nous tenterons d’identifier ceux qui pourraient faire l’objet d’une généralisation. En les confrontant à des résultats d’autres travaux de recherche, nous pensons qu’il est possible de proposer une généralisation à trois niveaux :
• Sur les situations de service et l’importance des dimensions collectives de l’activité de production de service ;
• Sur la question du changement organisationnel, en insistant sur l’importance du travail d’organisation pour assurer un développement continu de l’organisation ;
• En enfin, sur la pratique des ergonomes confrontés aux questions du changement organisationnels dans les services.
L’objectif principal de ce travail de généralisation est de pouvoir mettre en débat les modèles que nous proposons au sein de la communauté scientifique ainsi qu’au sein de celle des praticiens.
3.
Quelles actions de l’ergonome dans et sur
l’organisation ?
Dans ce cadre méthodologique de recherche, nous allons tenter de comprendre quelles peuvent être les possibilités et les limites d’action de l’ergonome lorsqu’il intervient au sein d’une organisation et qu’il tente d’agir dessus. À partir des caractéristiques d’une situation de service, nous montrerons, dans les chapitres suivants, l’intérêt que nous avons eu à nous pencher sur des questions relatives à l’organisation et à sa transformation. Nous pensons effectivement que l’action sur l’organisation peut être un moyen d’améliorer les processus de production de service. Avant de présenter notre contribution au changement organisationnel dans la Mutuelle, nous revenons d’abord sur le cadre général de l’intervention des ergonomes sur le changement organisationnel.
3.1 Le travail d’organisation comme facteur de performance et de
santé
Tout d’abord, comme nous l’avons proposé au Chapitre 6, l’organisation peut être modélisée selon deux ensembles : une structure et des interactions sociales qui agissent avec et sur la structure. Ainsi, le développement de l’organisation peut être comparé à celui de l’instrument (Rabardel, 1995) dans un processus de genèse entre un artéfact
173
organisationnel (la structure) et chaque individu et groupe social composant l’organisation. Dans ce cadre, le « travail d’organisation », comme genèse organisationnelle, participe à la construction de la performance (Terssac, 1996). En effet, la conception organisationnelle par la mise en place de règles de fonctionnement ne se limite pas à la définition de ces règles. Leur mise en application révèle souvent des écarts leur contenu et les activités réellement déployées. Le travail d’organisation consisterait alors à gérer cet écart. Pour autant, il n’y aurait pas « d’un côté le travail de définition des règles d’action et de l’autre le travail d’exécution, visant la mise en œuvre de ces règles. » (Ibid., p. 7). Ceci rend complexe la compréhension et l’action sur l’organisation ; la gestion de l’écart pouvant avoir des conséquences d’ordre différent, comme le résume le débat proposé par Benguigui (1997) au sujet des surveillants de prison : « Appliquer toutes les règles c’est provoquer le désordre, ne pas les appliquer c’est se mettre doublement dans l’illégalité ».
Du fait de la variabilité imposée par le client dans les situations de service, la gestion de cet écart nous semble particulièrement y être un vecteur de performance essentiel. L’approche ergonomique peut jouer un rôle sur la compréhension de cet écart et l’action sur la gestion de celui-ci.
3.2 Système adapté et système adaptable
Ceci confère donc un rôle majeur à l’ergonome à propos de formes d’action appropriées sur l’organisation, comme le propose Falzon (1996, p. 238). « La question est alors d’optimiser l’organisation et l’environnement de travail pour encourager la production des opérateurs. Cette perspective n’est pas sans effet sur l’ergonomie. Celle-ci a posé classiquement comme objectif la conception de systèmes adaptés. Or, c’est plutôt de systèmes adaptables qu’il s’agit. ».
Nous considérons l’organisation comme un élément du système de travail. Le travail d’organisation consiste alors à favoriser l’adaptation mutuelle des et de l’activité des acteurs qui le composent et qui l’utilisent. Le travail d’organisation devra permettre de repérer et traiter les différents dysfonctionnements ayant des incidences sur la performance du système et/ou l’activité des opérateurs. Les dysfonctionnements techniques doivent alors être gérés par ce travail d’organisation.
Nous concevons donc l’action sur l’organisation comme un moyen de favoriser la gestion de l’écart entre le prescrit et le réel. Toute l’ambiguïté réside dans ce que l’on entend par « action sur l’organisation ». Pour le propos qui est le nôtre, nous situerons cette action à deux niveaux :
• D’une part, une action de l’ergonome comme acteur de la conception organisationnelle : agir sur l’organisation, en co-construisant et/ou en faisant « émerger » des règles d’action et de coopération, pour permettre de concevoir un système de travail adaptable ;
174
• D’autre part, une action des différents individus de l’entreprise, par un travail d’organisation permettant de maintenir un système adapté, en fonction des différentes contraintes exercées sur ce système.
Cette approche de l’action sur l’organisation nous semble répondre, entre autres, aux questionnements proposés par Sardas et Lefebvre (2005) à propos de la conciliation entre « la recherche de souplesse (adaptativité) organisationnelle » et « celle de précision d’attributions de chacun » (p. 257), lors d’un changement organisationnel. Nous inscrivons donc notre point de vue sur l’organisation et son évolution dans ce que nous avons décrit plus haut (Partie 3, Chapitre 6, § 2) au sujet de la genèse organisationnelle. Pour partie, l’organisation est constituée d’un « artéfact » qui lui confère une forme de stabilité ; pour autre partie, l’organisation s’adapte aux contraintes qui s’imposent à elle par l’action des individus qui la composent. L’action de chaque individu, parmi les autres, s’inscrit alors dans une « dynamique globale de référence basée sur un principe de renforcement mutuel » (Ibid., p. 275-276). Dans ce cadre, le développement de l’organisation s’appuie sur celui de ses acteurs, permettant à chacun un développement à trois niveaux (Ibid., p. 276) :
• Ses connaissances : son activité de travail lui permet d’utiliser ses connaissances et lui offre l’occasion de les développer de façon continue ;
• Son statut : tant la définition formelle des rôles que les relations informelles avec les autres acteurs lui apportent une réelle reconnaissance de sa valeur et de ses apports, en rapport avec la réalité de son travail ;
• Son investissement subjectif dans son travail : l’activité de travail et les relations associées conduisent à une forte résonance symbolique pour l’individu et s’inscrivent dans une trajectoire identitaire satisfaisante.
Cette position fait référence à tout système de travail. Nous pensons que son apport peut être particulièrement conséquent dans les situations de service, en particulier dans une mutuelle de santé au moins pour deux raisons :
• La présence de l’adhérent dans le processus de production génère une variabilité supplémentaire – par rapport à d’autres systèmes de production – qui passe par une adaptation permanente de l’organisation pour pouvoir fournir le service ;
• L’objet de travail des opérateurs se construit, en partie, dans un rapport à des valeurs « sans dimension » – relatives à la Santé, la Solidarité ou encore l’Équité envers les adhérents – ce qui nécessite un engagement de chacun d’entre eux en fonction de ces valeurs, et par conséquent l’établissement de dynamiques identitaires.
Selon nous, l’action de l’ergonome sur l’organisation dans ces situations de travail devra permettre la prise en compte de ces deux dimensions majeures.
175
4.
Les thèses défendues
C’est dans ce cadre que nous tenterons d’argumenter les quatre thèses que nous présentons de nouveau.
4.1 Thèse 1
Des formes d’organisation de type industriel dans les services, en fort développement, visent, notamment, la parcellisation des tâches et plus particulièrement la séparation des tâches rattachées au front office et celles relatives au back office. Or, dans un certain nombre de situations de service, l’activité dépasse le stade des relations entre clients et opérateurs. Dans ces situations de service, l’activité de production du service est un
processus collectif entre le back office et le front office. Il semble que ces formes
d’organisation industrielle dans les services font abstraction de cette dimension collective.
4.2 Thèse 2
Cette construction collective du travail dans les services s’élabore sous forme de processus continu, permettant le maintien d’une continuité du service. Lorsque l’organisation divise les structures de back office et de front office, au point de supprimer les relations entre les opérateurs de ces structures, la continuité du service s’en trouve altérée.
4.3 Thèse 3
Dans ce cas, le rétablissement de la continuité du service nécessite de rétablir la communication entre le back office et le front office. Pour y parvenir, il est utile de permettre à ces opérateurs la construction d’un objet commun à partir de situations de travail communes. Nous proposons que cet objet commun soit la qualité de service. Dans cette perspective et contrairement au domaine industriel, la qualité de service ne se limite pas au respect d’objectifs fixés en amont de la production. Elle est alors considérée comme l’articulation de deux dimensions :
• La qualité du service produit
• La qualité de la relation de service
Une part importante de la qualité de service est donc construite dans les relations entre les clients et les opérateurs (du front office et du back office). Ceci se joue notamment dans le respect du contrat de service (contrats juridique, technique, moral et social). L’identité professionnelle est en relation avec la possibilité de « signer » le résultat de son action : la qualité de service.
Le maintien de la continuité du service dans le temps dépend pour beaucoup des moyens organisationnels mis à disposition des opérateurs pour produire le service. La prise en compte de la diversité et des évolutions des cas à traiter par les opérateurs nécessite des marges de manœuvre afin qu’ils puissent maintenir la continuité du service. Le maintien de la continuité du service s’inscrit donc dans un développement permanent de l’organisation.
176
Ce changement doit permettre aux opérateurs, en charge de produire le service, d’adapter (ou de faire adapter) l’organisation en fonction des variabilités générées par la présence du client.
4.4 Thèse 4
Dans ce cadre, la participation de l’ergonome à la conception organisationnelle dans les services peut permettre l’organisation de la continuité du service entre front office et back
office. En effet, la permanence du changement organisationnel nécessaire dans certaines
situations de service ne permet pas de concevoir un système stable adapté à la situation à l’instant « t ». Il s’agit alors pour l’ergonome de concevoir et mettre en place des démarches, synonymes d’adaptation, plutôt que de préconiser seulement des recommandations sur les caractéristiques du système, aussi adaptées soient-elles.
177
Point d’étape
Ce premier chapitre de la cinquième partie visait à éclairer le lecteur sur le cadre dans lequel nous inscrivons cette recherche. D’une part, l’entreprise dans laquelle nous avons réalisé l’intervention ergonomique qui sert de support à cette recherche est une situation de service qui présente quelques particularités :
• Au moment de l’intervention, le contexte européen juridique et commercial bouleverse la politique interne de la Mutuelle, la conduisant à transformer ses modes de production du service ;
• La culture de la Mutuelle, par son histoire et le poids des valeurs qu’elle défend, marque fortement le service qu’elle produit et la relation de service qu’elle entretient avec ses adhérents. Les dirigeants tiennent à ce que ces dimensions ne se perdent pas dans les transformations organisationnelles que va subir la Mutuelle.
• D’autre part, la recherche en ergonomie peut conduire à produire deux formes de connaissances :
• Des connaissances sur l’activité de l’homme au travail ;
• Des connaissances sur l’activité des ergonomes et, en particulier, des connaissances sur les méthodes d’intervention qu’ils mettent en œuvre dans leur pratique.
Enfin, le contexte dans lequel s’est déroulé cette recherche nous a conduit à nous intéresser à la situation de travail à transformer du point de vue des déterminants organisationnels. C’est pourquoi le caractère général de cette recherche visera à fournir aussi des éléments sur la pratique des ergonomes dans le cadre de la conception organisationnelle dans une situation de service.
178