Théorie institutionnelle : cadre théorique pour l’analyse d’un processus de

Pour comprendre le processus d’incorporation d’un changement mandaté dans un environnement fortement institutionnalisé, nous nous appuyons sur la théorie institutionnelle. Cette théorie est présentement l’une des approches les plus utilisées pour

comprendre les organisations (Greenwood R., Oliver C., Suddaby R., & Sahlin K., 2008a; Remili N., 2006). D’ailleurs, au cour des dernières années, l’utilisation de la théorie institutionnelle a dominé les propositions d’articles scientifiques au sein d’une des revue les plus réputées en gestion, soit la revue Academy of Management (Haverman H.A. & David R.J., 20098). Cette théorie est pertinente pour notre recherche, car elle s’intéresse aux relations entre les organisations et leur environnement. La force de cette théorie est qu’elle permet d’analyser le changement en liant l’analyse des rôles des acteurs avec celle de l’environnement.

Dans cette section, nous dressons tout d’abord un bref survol historique de l’évolution de cette théorie. Ensuite, nous présentons succinctement les fondements de la théorie institutionnelle selon deux éléments. D’une part, nous expliquons comment les pressions environnementales influencent les comportements des organisations gravitant dans un même champ organisationnel. D’autre part, nous discutons des rôles des organisations (entrepreneurs institutionnels) dans l’influence de ces pressions. Pour terminer, nous présentons une synthèse des éléments théoriques utiles à l’analyse d’un changement.

Survol historique de la théorie institutionnelle

La première vague de l’approche institutionnelle, appelée le « vieil institutionnel », est apparue dans les années 1940. Selon Rouleau (2007) : « les premiers institutionnalistes proposent de concevoir l’organisation non plus comme le résultat de coordinations rationnelles dans la poursuite ou l’atteinte d’un but, mais comme une structure sociale qui doit faire face à son environnement institutionnel (p.84) ». Ces auteurs reconnaissent l’importance du leadership, des valeurs, des croyances et de la dimension informationnelle (Desreumaux A. & Hafsi T., 2006). Leurs travaux sont associés aux sociologues de la bureaucratie. Selzick (1957), considéré comme étant le père de la théorie institutionnelle, a été l’un des premiers auteurs à tenter de comprendre ce qui différencie une organisation d’une institution.

Un peu plus tard, à la fin des années 1970 et au début des années 1980, le courant néo-institutionnel se développe. Contrairement au vieil institutionnalisme, qui met l’accent sur le caractère institutionnel de l’organisation, les néo-institutionnalistes s’intéressent au caractère répétitif de l’action dans les organisations (Rouleau L., 2007). Ils s’intéressent davantage à l’homogénéité des comportements entre les organisations d’un même champ organisationnel appuyée sur la prémisse de « l’isomorphisme ». Ces auteurs mettent l’accent sur la manière dont les pressions environnementales contraignent les activités et structurent les pratiques des organisations (Scott R.W., 2008).

À partir du milieu des années 1980, certains chercheurs commencent à analyser davantage les comportements hétérogènes. Plus d’attention est accordée à comprendre comment émergent des comportements innovants, comment les individus et les organisations agissent stratégiquement et comment ils contribuent au changement (Oliver C., 1991). À partir de ce moment, le courant de l’entrepreneur institutionnel se développe. Les auteurs de ce courant s’intéressent à mieux comprendre comment les acteurs (entrepreneur institutionnel) influencent le champ organisationnel (Beckert J., 1999; DiMaggio P.J & Powell W., 1983; Dorado S., 2005). Ils réintroduisent l’analyse des rôles des organisations dans la dynamique d’évolution du champ organisationnel.

Plus récemment, plusieurs auteurs réconcilient ces deux perspectives de liberté et de contrainte au sein d’un même cadre d’analyse (Scott R.W., 2008). Ce cadre est qualifié de théorie institutionnelle « renouvelée » puisqu’elle intègre ces différents courants institutionnels et permet d’avoir une compréhension plus holistique du phénomène à l’étude (Rouleau L., 2007). La force de cette théorie intégrée est qu’elle combine l’analyse des rôles des acteurs aux influences de l’environnement. Elle considère à la fois les comportements stratégiques des acteurs (entrepreneurs institutionnels) dans la compréhension du phénomène et l’influence du champ organisationnel sur leurs comportements.

Dans la prochaine section, nous présentons les fondements de la théorie institutionnelle selon deux éléments ; 1) les pressions environnementales qui structurent le champ et 2) les entrepreneurs institutionnels.

Les pressions environnementales qui composent le champ organisationnel

DiMaggio et Powell (1983) désignent les organisations qui partagent un environnement commun comme faisant partie d’un même « champ organisationnel ». Ils définissent le champ organisationnel; « those organizations that, in the aggregate,

constitute a recognized area of institutional life : key suppliers, resource and product consumers, regulatory agencies, and other organizations that produce similar products (p.143).» Le champ organisationnel correspond à un ensemble d’organisations

entretenant des liens étroits et durables et ayant conscience de former une communauté distincte (Demil B. & Leca B., 2003). La notion de champ sous-entend l’existence d’une communauté d’organisations qui partagent un système de référence commun et dont les participants interagissent plus fréquemment entre eux qu’avec des acteurs situés hors du champ (Scott R.W., 1995). Les organisations au sein d’un champ ont en commun un certain nombre de pratiques qui constituent « un référentiel commun ». Le cadre de référence ou les logiques institutionnelles définissent les « normes, valeurs et croyances qui structurent la connaissance des acteurs dans les organisations et fournissent une connaissance collective de la manière dont les intérêts et les décisions stratégiques sont formulés (Thornton P.H., 2002) ». Ils guident les manières de faire et de penser des acteurs qui y sont soumis.

Selon les auteurs de la théorie institutionnelle, les comportements des acteurs à l’intérieur d’un champ organisationnel tendent à être plus homogènes. Ce processus par lequel les organisations se conforment aux pressions environnementales réfère au concept d’isomorphisme. Les différentes pressions véhiculées à l’intérieur du champ organisationnel influencent les comportements des acteurs à des intensités variables, en leur procurant des motifs pour les adopter (Greenwood R. & Suddaby R., 2008b). DiMaggio et Powell (1983) définissent trois types de pressions qui orientent les comportements des

acteurs vers des pratiques plus similaires. Il s’agit des pressions coercitives, mimétiques (cognitives) et normatives. D’abord, les pressions coercitives renvoient aux aspects légaux et réglementaires auxquels les organisations doivent se soumettre (Rouleau L., 2007). Ils font référence à un ensemble de réglementations et de sanctions légales qui contraignent le comportement des acteurs (Brulé E., 2007). L’État et les lois constituent les principales sources de pressions coercitives. Les acteurs s’y soumettent afin de ne pas subir les pénalités associées. Les pressions mimétiques ou cognitives sont un ensemble d’idées et de stratégies proposées pour faire face à l’incertitude. Ces pressions se rapportent à des comportements d’imitation afin d’incorporer les meilleures suggestions. Par exemple, lorsque dans un secteur, une entreprise a obtenu du succès, les autres cherchent à l’imiter (Rouleau L., 2007). Enfin, les pressions normatives désignent les standards reconnus qui édictent les comportements acceptables dans divers domaines d’activités. Les normes définissent l’objectif à atteindre et la marche à suivre. Elles précisent comment les choses devraient être faites.

Tel que mentionné précédemment, les pressions environnementales orientent les comportements des acteurs à des intensités variables. Toutefois, une question centrale demeure. Pourquoi certaines pratiques sont adoptées par certaines organisations et d’autres pas et ce, dans des contextes similaires? Selon Scott (2008), toutes les organisations ne répondent pas de la même manière à des pressions communes ; « although all

organizations within a given institutional field or sector are subject to the effects of institutional process within the context, all do not experience them in the same way or respond in the same manner (p.160)».

Également, plusieurs auteurs sont d’avis que les organisations publiques subissent davantage de pressions environnementales par rapport aux organisations privées (Fernandez-Alles M. & Llamas-Sanchez R., 2008). Selon Jaffee : «it is often argued that

public-sector organisations face greater pressures to be socially representative, accountable and responsive than private-sector firms. The range of legitimate demands placed on public-sector organisations may also be greater in the public than the private sector (p.225)». Dans le même ordres d’idées, Felman propose que dans le secteur public:

«There is more political influence (on organisation) from more directions.

There are more stakeholders with a greater variety of interests, and the stakeholders are more present. The boundaries between organisations and their external environment are more permeable. There are more rules and more constraints (p.959)».

Les organisations publiques sont en situation de dépendance envers l’État. Le rôle prépondérant de cet acteur en position légitime d’autorité influence considérablement les pressions véhiculées dans le champ. Toutefois, bien que l’État influence considérablement les comportements des organisations sous son autorité, celles-ci influencent leur environnement. Fligstein (1991) propose « public organizations are major actors in the

exercise of institutional pressures, but they are strongly affected by environmental pressures».

Plusieurs acteurs autres que l’État influencent l’évolution du champ organisationnel à travers les idées qu’ils proposent. D’ailleurs, selon Scott (2008) : « their primary weapons

(professional) are ideas (p.100)». Plusieurs groupes professionnels et associations

influencent les comportements des acteurs en promouvant des « standards de pratique ». Ils représentent des groupes d’entrepreneurs institutionnels importants en agissant sur les piliers cognitif, normatif et coercitif. Les gestionnaires peuvent influencer également la construction de la régulation du champ. Selon Scott (2008) : « Managerial professionals

increasingly are in position to craft new governance structures for overseeing their enterprises (p.100) ». D’autres acteurs influencent l’évolution du champ. Dans la

prochaine section, nous présentons la notion d’entrepreneur institutionnel.

Les entrepreneurs institutionnels

Plusieurs acteurs influencent la dynamique d’évolution du champ organisationnel. Nous qualifions ces acteurs d’entrepreneurs institutionnels. Les entrepreneurs institutionnels influencent les pressions environnementales, exploitent les opportunités et créent de nouvelles manières de faire dans un champ organisationnel donné. Notre définition de l’entrepreneur rejoint la conceptualisation de Alrich et Ruef (2006): « institutionnal entrepreneur are people (or organizations) who participate in the creation

of new types of organization or new industries, task that require marshalling new technologies, designing new organizational forms and routines, creating new supply chains and markets, and gaining cognitive, normative, and regulative legitimacy (p.9) ».

Les actions des entrepreneurs institutionnels influencent le champ organisationnel dans lequel ils évoluent et structurent leurs comportements. Cette conceptualisation réfère au « paradox embedded agency » défini par plusieurs auteurs (Draelants H. & Moroy C., 2007; Greenwood R. et al., 2008b; Leca B., Battilana J., & Boxenbaum E., 2006). Selon Greenwood et Suddaby (2008) « a central challenge for institutional theory is to show why

embedded actors become motivated and enabled to promote change (p.3). » Comment les

individus ou les organisations peuvent-ils innover si leurs représentations et leurs actions sont déterminées par les pressions environnementales qu’ils désirent changer ? Nous concevons que les entrepreneurs institutionnels sont à la fois intégrés dans un champ organisationnel qui les structure, mais ils développent également des activités qui influencent les différentes pressions véhiculées dans l’environnement dans lequel ils évoluent. Donc, les entrepreneurs institutionnels sont à la fois structurés par le champ organisationnel et ils l’influencent également.

L’entrepreneur institutionnel est un acteur qui perçoit le changement comme une opportunité et adopte un comportement stratégique qui modifie les pressions environnementales du champ pour aboutir à un contexte qui lui est plus favorable (Moyon E. & Lecocq X., 2007). D’ailleurs, Dorado (2005) décrit l’entrepreneur institutionnel par la volonté et la créativité dont il fait preuve face au changement. Selon cet auteur, les possibilités d’action de l’entrepreneur institutionnel dépendent des opportunités offertes par le champ organisationnel. Elle définit les opportunités institutionnelles comme étant; « the

likelihood that an organizational field will permit actors to identify and introduce novel institutional combination and facilitate the mobilization of resources required to make it enduring (p.391) ». D’ailleurs, plusieurs auteurs ont souligné que, dans des contextes de

réorganisation structurelle importante, l’entrepreneur institutionnel dispose d’une opportunité pour innover (Reay T. & Hining C.R., 2005). Par exemple, lorsque l’État introduit une réforme d’envergure, il initie un processus de changement institutionnel qui

crée de la marge de manœuvre afin d’imaginer des idées et des stratégies pour les organisations qui y sont soumises. Aussi, l’ambiguïté de l’objet de changement peut procurer une opportunité pour développer de nouvelles actions stratégiques ; « uncertainty

in the instutional order may provide opportunity for strategic action (Ierfino L., 2005)».

Selon Dorado (2005), l’entrepreneur institutionnel qui fait face à des contextes d’ambiguïté cherche tout d’abord à « donner un sens » à sa nouvelle situation et ensuite, il imagine des actions à développer. Leurs schèmes de pensées dominants sont d’abord centrés sur le « présent », par la construction de sens, qui ensuite se tourne vers le futur, par la conception de trajectoires d’actions possibles. Ainsi, Dorado propose des repères dans les formes d’agence que peut prendre l’entrepreneur institutionnel selon l’orientation temporelle vers laquelle il est tourné (passé, présent et futur) pour faire face au changement.

Dorado définit trois formes alternatives d’agence que peut adopter l’entrepreneur institutionnel: routinière, « sensemaking » et stratégique. Le changement peut résulter d’une de ces formes alternatives d’agence. L’accent est mis sur l’orientation temporelle dominante dans leur schème de pensée qui définit comment les entrepreneurs institutionnels reproduisent ou transforment leur organisation. Ces trois orientations opèrent simultanément dans l’entrepreneur institutionnel, mais une orientation temporelle domine selon la conjoncture.

D’autres travaux se sont intéressés à la variété des comportements stratégiques que peuvent adopter les différents acteurs lorsqu’ils sont confrontés aux pressions environnementales. Oliver (1991) conteste le rôle passif des organisations et propose une typologie de l’ensemble des réponses stratégiques alternatives qui s’offrent aux entrepreneurs institutionnels confrontés à des pressions environnementales. Son niveau d’analyse de l’entrepreneur institutionnel est l’organisation. Elle présente un éventail très diversifié de réponses stratégiques des organisations qui va de la conformité passive à la manipulation active. La typologie d’Oliver est présentée au tableau 2. Les réponses stratégiques ont été classées de la plus active à la plus passive.

Tableau 2 : Les Réponses stratégiques des organisations face aux pressions environnementales selon Oliver (1991)

Stratégies Tactiques Exemples

Contrôler Dominer des éléments et des processus institutionnels

Influencer Agir sur les valeurs et les critères Manipulation

Coopter Introduire dans le champ des entités influentes

Attaquer S’en prendre aux sources de pression institutionnelles

Contester Désapprouver les pratiques et les exigences Défilement

Ignorer Négliger les normes et les valeurs explicites Fuir Changer d’objectif, d’activité ou de domaine Amortir Relâcher les liens institutionnels

Évitement

Dissimuler Dissimuler la non-conformité

Négocier Négocier avec les parties prenantes institutionnelles Pacifier Apaiser les intervenants institutionnels

Compromis

Équilibrer Équilibrer les attentes des nombreux intervenants Se soumettre Obéir aux règles et accepter les normes

Imiter Mimer les modèles institutionnels Acquiescement

S’habituer Suivre les normes invisibles, prises pour acquis

Cette typologie décrit de façon détaillée l’ensemble des comportements que peut adopter l’entrepreneur institutionnel lorsqu’il est confronté à des pressions environnementales. Oliver analyse ces comportements à un niveau organisationnel. Or, ces comportements peuvent également être analysés à un niveau individuel. Par exemple, les comportements stratégiques peuvent être analysés au niveau des gestionnaires travaillant au

sein des organisations. Pour Minztberg (1994), les gestionnaires sont responsables formellement d’une unité organisationnelle ou d’une organisation. Ils sont investis d’un statut et d’une autorité formelle par leur position hiérarchique. Les gestionnaires sont une catégorie d’acteurs essentielle à toute organisation car ce sont eux qui assurent l’actualisation de sa raison d’être, soit la production efficace de biens ou de services spécifiques (Mintzberg, 1994). Les gestionnaires agissent en tant qu’entrepreneurs institutionnels en influençant les pressions qu’ils subissent et en créant des conditions propices à l’adoption de pratiques novatrices (ou à l’abandon) au sein de leur organisation. Ils jouent un rôle de premier plan afin de positionner favorablement leur organisation, tant au niveau des ressources dont ils disposent que des mandats qu’ils obtiennent. Ils représentent constamment l’organisation afin d’obtenir ou de défendre une position stratégique plus avantageuse. En conséquence, via leurs rôles de gestion, ils influencent activement les pressions environnementales.

Mintzberg (1994) définit dix rôles de gestion regroupés en trois catégories de rôles : interpersonnels, informationnels et décisionnels. Le tableau 3 présente une synthèse de ces rôles. Tous les rôles de gestion décrits par Mintzberg contribuent à l’émergence d’un rôle plus actif d’entrepreneur institutionnel.

Tableau 3 : Les dix rôles du gestionnaire selon Mintzberg (source : Farinas, L., 2000) Rôles Définition

Rôles interpersonnels Figure de proue

En tant que responsable d’une unité organisationnelle, le gestionnaire est un symbole et doit remplir certaines obligations routinières de nature sociale, légale ou « inspirationnelle » (ex. représenter son organisation lors de cérémonie).

Leader (influencer, coopter, équilibrer)

Le gestionnaire est responsable du travail de ses subordonnés : il établit un climat de travail agréable, sélectionne / engage ses employés, les entraîne, les motive et les encourage. (ex. toutes les activités où il est en présence de subordonnés).

liaison ou encore tout autre informateur sur lequel il n’a pas d’autorité hiérarchique (tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation).

Rôles informationnels Observateur

actif

Le gestionnaire est toujours à la recherche d’information sur son organisation et son environnement afin de bien comprendre (détecter le changement, déceler les problèmes/opportunités, savoir quand distribuer l’information et prendre des décisions, etc.); il reçoit et recueille trois types d’information (opérations internes, évènements externes, idées/tendances) sous forme d’analyses, de pressions ou de rumeurs; la plupart du temps, ces informations sont de nature courante, tangible et non documentée.

Diffuseur Le gestionnaire transmet de l’information privilégiée à ses subordonnés; ces informations, provenant de l’extérieur ou de l’intérieur de l’organisation, portent sur des faits précis ou encore signalent des valeurs ou des préférences.

Porte-parole Le gestionnaire transmet de l’information à des individus ou groupes externes à son organisation (CA, clients, public, etc. ; il agit alors en tant qu’expert sur les activités/opérations de son organisation.

Rôles décisionnels

Entrepreneur Le gestionnaire cherche à améliorer son unité organisationnelle, à initier le changement pour l’adapter à son environnement; il tente de profiter des opportunités ou de surmonter des problèmes non urgents et agit/décide alors de façon volontaire, innovatrice et proactive.

Régulateur Le gestionnaire veille à surmonter les menaces ou les crises imprévues, il affronte les problèmes longtemps ignorés, les évènements non perçus en agissant/décidant de façon non-volontaire ou en réagissant aux pressions. Répartiteur

des ressources

Le gestionnaire voit à l’allocation des ressources (argent, temps, équipement, force de travail, etc); il planifie son temps/établit des priorités; il planifie/programme le travail de ses subordonnés (ce qu’il faut faire, qui le fait, etc.) et en autorisant les actions/décisions significatives des subordonnés; des modèles ou des plans mentaux des situations internes et externes aident les gestionnaires à faire un choix dans les décision à autoriser et à contrôler de façon continue l’allocation des ressources, ces modèles sont imprécis, flexibles, implicites et peuvent être améliorer par des apports d’information.

Négociation Le gestionnaire représente l’organisation dans des négociations majeures avec d’autres organisations ou individus (ex. avec un syndicat).

Les comportements stratégiques de l’entrepreneur institutionnel dépendent de l’intensité des pressions environnementales, mais aussi du statut des acteurs qui sont à l’origine de ces pressions. La réponse ne sera pas la même si elle est exercée par un acteur dominant à l’intérieur du champ organisationnel. Selon plusieurs chercheurs, la position sociale des acteurs dans le champ organisationnel influence leur capacité à influencer le processus de changement (Dorado S., 2005; Ierfino L., 2005; Leca B. et al., 2006). Également, plusieurs auteurs proposent que l’accès à des ressources permet d’influencer davantage le discours et l’action politique (Ierfino L., 2005; Leca B. et al., 2006).

En résumé, les pratiques des acteurs sont très déterminées par les pressions véhiculées à l’intérieur du champ, entraînant une stabilité et simultanément font l’objet de changement. C’est d’ailleurs ce paradoxe « stabilité-changement » qui a amené plusieurs chercheurs à s’intéresser davantage aux rôles des entrepreneurs institutionnels dans la théorie institutionnelle afin de réintroduire l’action stratégique des acteurs. Dans la dernière section de l’état des connaissances, nous présentons une synthèse d’éléments théoriques utiles à l’analyse de l’implantation d’un changement dans un champ organisationnel.

L’implantation d’un changement : processus de désinstitutionnalisation et réinstitutionnalisation du champ organisationnel

L’introduction d’un changement dans un champ organisationnel vient modifier les pratiques qui y sont institutionnalisées. Nous définissons le changement institutionnel comme étant un changement important, qui ébranle simultanément les structures organisationnelles et les représentations qu’ont les acteurs de leurs rôles, pratiques et