Scénario 16 : RH stratège où la reconnaissance de la valeur ajoutée des métiers RH dans la
stratégie de l’entreprise
DESCRIPTIF
Comment articuler RH et Stratégie ? Comme le précisait Le Boulaire et Retour déjà en 2008, « les travaux pionniers en France de C.H. Besseyre des Horts (1987, 1988) ont sensibilisé les dirigeants d’entreprise et les directeurs ressources humaines (DRH) à la dimension stratégique de la fonction Ressources Humaines. Dans les années 90, la contribution de Dave Ulrich avec sa célèbre typologie a mis en lumière les différents rôles que la fonction RH pouvait jouer au sein des entreprises dont celui de "partenaire stratégique" ». Pour mémoire, D. Ulrich (1996) propose quatre grands rôles : 1. Administrateur de système RH 2. Champion des employés 3. Partenaire stratégique et 4. Agent de changement. L’administrateur de système répond rapidement et pertinemment aux questions, informe et forme ses
clients, améliore constamment ses pratiques RH, actualise ses compétences… Le champion des employés est à l’écoute du personnel, favorise la communication et la transparence. Il est le porte-parole des salariés vis-à-vis de la direction, attentif à la santé physique et mentale du personnel, il mise sur l’intelligence des salariés... Le partenaire stratégique assure une veille permanente de l’environnement, participe aux décisions stratégiques, aligne les systèmes GRH à la stratégie et intègre les RH dans les tableaux de bord de l’entreprise. L’agent de changement, comme son intitulé l’indique, facilite l’acceptation des changements des salariés par la participation, responsabilise les acteurs face aux changements, encourage la tolérance face à l’erreur…
Cependant, contrairement à la gestion des compétences, l’essor d’une approche stratégique concrète des RH demeure limité : Les résultats d’une étude menée régulièrement depuis plus de 10 ans (1995, 1998, 2001 et 2004) confirment que le rôle stratégique du DRH ne progresse pas (Lawler, Bourdeau & Mohrman, 2006 cité par CH Besseyre des Horts (2007), Lawler & Mohrman, 2003. Ceci, malgré le fait que désormais 83 % des DRH en France soient membres du comité exécutif de leur société (RH&M et ISR, 2006). La même étude française précise que quatre PDG sur dix jugent que leur entreprise n’est pas performante lorsqu’il s’agit de donner des conseils stratégiques RH ! Cette situation s’expliquerait, selon Barney & Wright (1998) par le fait que peu de DRH sont en mesure d’expliquer, en termes économiques, comment les RH de l’entreprise peuvent être à la base d’un avantage compétitif durable et le rôle que joue la fonction RH dans ce processus. Réale & Dufour (2006) confortent cette analyse : « nombre de DRH sont plus à l’aise dans la définition et la mise en place des systèmes que dans la formulation claire des stratégies ».
87,2 % :
c’est la proportion de DRH membres du comité de direction de leur entreprise en 2014. Ce chiffre mis en avant par l’étude Fonction RH et prospective réalisée par l’ANDRH, démontre le rôle stratégique pris par la fonction dans les entreprises. 92 % de ces DRH estiment ainsi faire avancer les sujets qui les concernent et 67 % estiment avoir un impact sur les décisions stratégiques. De manière quelque peu surprenante, peu d’entre eux envisagent un changement de leurs priorités d’ici à 2020. Cela se traduit notamment par l’investissement encore à la marge dans le marketing RH et la RSE, deux sujets pourtant phares.Dans ce contexte, notre étude vise à consolider cette tendance et ce scénario met en avant le fait que le DRH/RRH non seulement est non seulement un membre « à part entière » des équipes de Direction des entreprises et des organisations mais il contribue clairement à l’élaboration des projets stratégiques à venir. Il n’est donc plus un simple « exécutant » des décisions stratégiques mais un co-concepteur de ces dernières. Il se doit toutefois de participer à mettre en œuvre les actions définies et à lever si besoin les freins
ou résistances « humaines » au changement en s’appuyant sur son équipe RH et les managers de l’entreprise. Au-delà des discours sur la RH et les politiques RH de l’organisation, le passage à l’acte et l’innovation « ouverte » en termes de RH constitue une plus-value de la fonction et de ses métiers (question 21).Un DRH voire un RRH stratège, c'est un acteur qui est aux côtés des équipes de direction générale et qui dans les instances ad hoc du type codir ou comex a son mot à dire, il/elle est écouté-e, apprécié-e, reconnu-e pour sa mise en perspective entre les orientations stratégiques business et les orientations stratégiques RH. Sa mission est de veiller au meilleur alignement possible entre la vision business et la stratégie RH dans une logique d'innovation et de prospective des métiers, tant sur le plan du ou des métiers de l'organisation que des métiers individuelles et des compétences de demain.
IMPACTS EN TERMES D'ORGANISATION
76 % des répondants considèrent que le DRH/RRH devra jouer un plus grand rôle de co-construction des transformations avec l’ensemble des parties prenantes (Q22). Cela sous-tend probablement que les métiers RH devront jouer un plus grand rôle d’audit et de conseil au sein des organisations, même si les répondants sont moins affirmatifs sur le premier point (Q16).
IMPACTS EN TERMES DE COMPÉTENCES
73 % des répondants sont tout à fait d’accord pour que le DRH/RRH accompagne ou fasse plus accompagner les membres de la Direction (Q36).
PROBABILITÉ DE RÉALISATION :
FORTE
75 % des répondants sont tout à fait d’accord avec le fait que les équipes RH se doivent de plus en plus participer à la définition de la stratégie de leur organisation (Q35). Les deux tiers d’entre eux estiment que le DRH/RRH devra plus influencer les décisions stratégiques (Q38).
70 % des répondants considèrent que le DRH/RRH devra donner du sens aux politiques RH de l’organisation (Q113).