poser des questionnements aux entreprises et aux organisations.
Le premier concerne le rôle même de la fonction RH et les attentes vis-à-vis d’elle au sein de l’entreprise ou de l’organisation. Il s’agit ici d’un point de divergence entre auteurs mais aussi dans la pratique, puisqu’il convient de constater une certaine hétérogénéité des « modèles/typologies RH » (Thévenet, 2015), des configurations et structurations de la fonction mais aussi des attentes vis-à-vis des équipes RH. Ainsi, la fonction RH et son « périmètre » ne sont pas forcément les mêmes dans une TPE que dans une PME, un groupe international mais aussi dans des organisations non lucratives ou publiques.
Dans ce sens, le baromètre de l’Observatoire Cegos « Radioscopie des DRH » 2016 a mis en avant par exemple un rôle administratif plus marqué dans le secteur public… mais aussi une confiance toute relative des salariés vis-à-vis de la fonction et le sentiment d’un manque de prise en compte du « facteur humain ». Toutefois, plusieurs évolutions « partagées » en ce domaine font jour actuellement et sont : une demande de plus de proximité avec les managers et surtout les salariés de la part des métiers RH (pour ne pas dire une individualisation des accompagnements RH); une plus grande contribution au changement et à la transformation digitale et/ou des organisations (cf. scénarii précédents) ; « donner du sens » comme le souligne le livre blanc Quel rôle pour la fonction Ressources Humaines en 2020-2025 ? ; partager la fonction RH avec les managers ; renforcer l’employabilité et le potentiel des personnes pour faire face aux changements qu’elles connaîtront dans leurs parcours professionnel… tout en maîtrisant voire en réduisant les coûts RH, ce qui est contradictoire. Dans ce sens, le deuxième enjeu touche à la contribution/participation des métiers RH à la définition de la stratégie de l’entreprise, du groupe ou de l’organisation (business partner). Scouarnec (2005) a par exemple mis en avant la question de la place du DRH au sein du Codir, Peretti (2016) parlant pour sa part de la qualité de « partenaire stratégique » du DRH à l’instar d’autres auteurs et de nombreux DRH/RRH. Dans ce sens, plusieurs DRH/RRH interviewés dans le cadre de l’étude se sont exprimés dans ce sens :
« Les équipes RH vont devoir de plus en plus participer à la stratégie d’entreprise et ne pas simplement l’appliquer sans lui donner du sens. » « Au niveau du DRH, l’important c’est d’avoir la bonne vision stratégique des enjeux. » « Les RH doivent aussi être présents, je leur demande de participer aux réunions importantes. Les RH doivent être présents à toutes les réunions à caractère stratégique… ». Le troisième enjeu renvoie à la contribution/participation de « la RH » à la mise en œuvre de la stratégie et au « business model ». Cela rejoint De Kok et al. (2006) pour qui la GRH/MRH se doit de mettre en œuvre la stratégie, les objectifs et la mission de l’organisation. Scouarnec (2005) soulignant déjà la nécessaire mise en œuvre de la décentralisation de la fonction RH, qui restaient pour elle à construire. Elle indiquait à ce titre qu’une nouvelle répartition des rôles DRH/DG et DRH/Managers serait à imaginer à l’avenir, en parallèle d’un effort de formation de ces derniers à la GRH. Il est possible de considérer qu’il existe actuellement une problématique sur le(s) rôle(s) des managers en termes de GRH et de la délégation/démultiplication d’une partie de la fonction RH à destination de cette population professionnelle. A ce titre, le sondage Cegos est intéressant car « seulement » 45 % des DRH/RRH interviewés considèrent que la fonction RH est partagée avec les managers et qu’ils s’impliquent en ce domaine. Là encore, plusieurs personnes interviewées ont abordé cette question :
« La fonction RH est la colonne vertébrale de la ligne managériale. » « Le premier RH est le manager qui va communiquer et appliquer les valeurs de l’entreprise et qui va surtout être responsable : du développement des collaborateurs, de la communication sur la stratégie et la culture de l’entreprise, d’appréhender et accompagner le changement, et d’intégrer la SST dans le management. » « Les équipes RH doivent accompagner les managers dans l’exercice de leur fonction hiérarchique. ».
Enfin, le dernier enjeu concerne la mesure des « résultats » obtenus par la fonction RH pour ne pas dire l’évaluation et le suivi de la performance RH. Tout d’abord, de nombreux acteurs et auteurs RH soulignent l’attention particulière des entreprises et des organisations vis-à-vis de « l’optimisation des coûts » (Galambert, 2011) salariaux et RH. Il semble que l’approche encore « classique et comptable » de la fonction RH subsiste compte tenu des impératifs économiques rencontrés par les organisations actuellement.
Plusieurs verbatim récoltés durant l’étude vont dans ce sens :
« Avec les nouvelles réformes, on attend du service RH qu’il optimise les coûts. » « La performance ne concerne pas seulement la production. On attend du service RH une optimisation des coûts. » « La gestion de la masse salariale par le DRH / RRH est primordiale aujourd’hui. ». La question de la mesure de la performance de la fonction RH n’est pas sans difficulté et sans poser de
questionnement puisque la dimension « économique » paraît encore prévaloir au travers de la mise en place de système et pratiques de contrôle de gestion sociale (Martory, 2015) dans une vision « court-termiste ». Celle-ci se déployant au travers de la mise en place d’indicateurs, ratios, budgets et tableaux de bord RH… de plus en plus digitalisés voire automatisés.
A cela s’ajoute en conclusion les moyens et les outils nécessaires au pilotage et à la mesure, c’est-à-dire la constitution d’un SIRH adapté et performant. Toutefois, les entreprises et organisations ne semblent pas être toutes au même niveau de développement et d’utilisation d’un SIRH… certaines n’en ayant pas encore forcément un ou du moins qui soit réellement pensé et construit pour jouer ce rôle. Au travers des entretiens et du questionnaire, le basculement vers des plateformes RH digitales et collaboratives dont l’objectif est de pouvoir suivre notamment le salarié tout au long de son parcours dans l’entreprise (s’appuyant sur une certaine automatisation ?) semble se dessiner. Mais, là encore, plusieurs positions émergent, certaines organisations mettant en avant le maintien d’un SIRH.