Synthèse des résultats : dimension Capacité organisationnelle

En résumé, nous avons observé la capacité organisationnelle en fonction de deux sous- dimensions : le leadership et la solidarité interne. Nos résultats ont démontré que le leadership de l’OS revêt différentes formes. Tout d’abord, au niveau de l’organisation, l’OS semble parvenir à tirer des leçons de ses expériences passées pour éviter de répéter les mêmes erreurs et ainsi constamment accroître l’efficacité de ses stratégies et de ses tactiques (ex. : remise en question ponctuelle de l’OS et de ses façons de faire). Du coup, cette capacité d’analyse et de rétroaction lui permet de comprendre l’environnement dans lequel elle évolue et d’élaborer des stratégies efficaces (ex. : grève d’un syndicat local affilié à l’OS appuyé par la communauté locale et autres secteurs [ex. : paysan, étudiant, etc.] qui ont assuré la ratification d’une convention collective et l’obtention de deux cent quarante-sept postes permanents). L’OS tente aussi d’outrepasser les modes de représentations traditionnels (ex. : négociation collective) en basant son action collective sur la mobilisation, l’action directe et l’utilisation de stratégies novatrices. Toutes ces actions sont légitimées par des idées et des principes communs qui assurent la cohésion de l’OS.

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Ensuite, par rapport à d’autres organisations ou acteurs, l’OS arrive à créer et a entretenir des liens horizontaux à la fois avec des organisations syndicales et non syndicales (ex. : organisations non gouvernementales, étudiantes, communautaires, défense du droit des femmes, etc.). Ces liens lui assurent un accès à des ressources supplémentaires. La nature et les spécificités de ces relations varient grandement en fonction du type de relations et des objectifs de l’OS, ce qui s’expliquerait par les choix stratégiques qui incitent l’OS à s’allier avec l’une ou l’autre de ces organisations.

Pour sa part, la solidarité interne tire ses assises d’un fonctionnement démocratique interne qui s’appuie sur le pouvoir des masses. L’implication directe des membres dans le processus décisionnel permettrait de légitimer les positions de l’OS et d’inclure la diversité des points de vue dans sa structure. De plus, nous avons observé que les syndicats locaux et la structure de l’OS maintiennent des liens de proximité (ex. : présence des leaders syndicaux dans les milieux de travail). L’importance accordée aux liens verticaux s’avère nécessaire pour permettre aux bases d’investir les fonctions démocratiques de l’OS et d’assurer la vie syndicale au quotidien. Le soutien offert aux syndicats locaux par la structure syndicale prend plusieurs formes (ex. : éducation politique, acheminement de ressources, etc.).

De son côté, l’éducation politique et la proximité des leaders syndicaux assureraient la cohésion interne de l’organisation. Par l’éducation, l’OS arriverait à transmettre ses idées et ses principes révolutionnaires autour desquels l’ensemble de la structure syndicale parviendrait à se mobiliser. À rebours, l’identité de classe s’en trouverait renforcée. De plus, par l’éducation, les membres acquerraient une meilleure compréhension du fonctionnement démocratique syndical, des enjeux auxquels ils sont confrontés pour, finalement, arriver à posséder les connaissances nécessaires au contrôle des instances décisionnelles, tout en assurant une relève à la structure syndicale. Dès lors, la solidarité interne de l’OS ferait en sorte de mobiliser l’ensemble de ses membres et de ses organisations affiliés vers les visées communes qu’elle entretient. Le tableau 22 dresse le portrait général des résultats présentés pour la sous-dimension Capacité organisationnelle (VI-2).

Tableau 22 : Synthèse des résultats pour la dimension Capacité organisationnelle (VI-2) Sous-dimension Sommaire des résultats

Leadership Par rapport à l’OS

-Capacité d’autocritique et de remise en question -Compréhension de son environnement immédiat

-Militantisme, action directe et stratégies novatrices à la base de l’action collective

-Idées et principes révolutionnaires assurent la cohérence de l’OS

-Soutien aux syndicats locaux prend plusieurs formes (ex. : ressources, éducation, etc.)

Par rapport à d’autres organisations et acteurs

-Entretient des relations extraorganisationnnelles avec des acteurs ou organisations syndicales ou non syndicales -Se donne le mandat de mettre de l’avant les forces progressistes du pays

Solidarité

interne Fonctionnement démocratique -OS redevable des positions et orientations de ses bases -Principe de « pouvoir aux masses »

-Principe de « leadership collectif » au sein de ses instances -Proximité et accessibilité des leaders syndicaux

Cohésion interne -Éducation des membres

-Implication et consultation des membres dans les projets syndicaux

-Communication par instance formelle (ex. : assemblée générale) ou par moyens variés : rencontre individuelle, journaux, pamphlets, réseaux sociaux, etc.

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Tableau 23 : Synthèse des résultats pour les dimensions Identité (VI-1) et Capacité organisationnelle (VI-2)

Dimensions Sous- dimensions

Sommaire des résultats

Identité (VI-1) Nous -État de domination imposé aux travailleurs

-Inclusif : large, en fonction de l’appartenance à la classe dominée

-International : inclut les travailleurs à l’intérieur du pays et hors du pays

Eux -Opposition à la classe dominante et opposition irréconciliable des intérêts des deux classes

-Complices de la classe dominante : médias de masse, police, armée, institutions gouvernementales sur le travail, équipe de direction, syndicats jaunes

-Opposition aux capitalistes sous toutes leurs formes Au niveau transnational

-Gouvernement des États-Unis

-Entreprises multinationales ou transnationales Au niveau national

-Politiciens

-Oligarchies familiales Au niveau local

-Propriétaires d’entreprises locales et propriétaires terriens *Le gouvernement des États-Unis représente un opposant directement identifié. Toutefois tout gouvernement qui impose quelque forme d’impérialisme que ce soit sur le peuple philippin est considéré comme un opposant.

Enjeux Au niveau national

-Renversement du système capitaliste par une révolution socialiste

-Enjeux de nature sociale et politique Au niveau local

-Syndicalisation de nouveaux milieux de travail

-Amélioration des conditions de travail (ex. : abolir la contractualisation, augmenter le salaire minimum, etc.)

Capacité

organisationnelle (VI-2)

Leadership Par rapport à l’OS

-Capacité d’autocritique et de remise en question -Compréhension de son environnement immédiat

-Militantisme, action directe et stratégies novatrices à la base de l’action collective

Dimensions Sous-

dimensions Sommaire des résultats

-Idées et principes révolutionnaires assurent la cohérence de l’OS

-Soutien aux syndicats locaux prend plusieurs formes (ex. : ressources, éducation, etc.)

Par rapport à d’autres organisations et acteurs

-Entretient des relations extraorganisationnnelles avec des acteurs ou organisations syndicales ou non syndicales

-Se donne le mandat de mettre de l’avant les forces progressistes du pays

Solidarité

interne Fonctionnement démocratique -OS redevable des positions et orientations de ses bases -Principe de « pouvoir aux masses »

-Principe de « leadership collectif » au sein de ses instances -Proximité et accessibilité des leaders syndicaux

Cohésion interne -Éducation des membres

-Implication et consultation des membres dans les projets syndicaux

-Communication par instance formelle (ex. : assemblée générale) ou par moyens variés : rencontre individuelle, journaux, pamphlets, réseaux sociaux, etc.