PARTIE I : CADRE CONCEPTUEL
Section 2 : la politique de prix
2.3. Les stratégies de prix
Une fois que l’entreprise a repérée ses contraintes et a définie ses objectifs, elle met en œuvre une stratégie de prix soit une stratégie générale pour toute son offre soit une stratégie variable en fonction des circonstances, soit appliquer les deux.
2.3.1. Les stratégies générales:
Les stratégies de prix varient d'une entreprise à l'autre selon son environnement, c'est pourquoi on trouve chaque que entreprise adopte une des stratégies présentées ci-dessous :
2.3.1.1. La stratégie d’écrémage :
Cette stratégie consiste à pratiquer un prix élevé destiné aux groupes de clients prêts à payer ce prix, de manière à s’assurer rapidement des rentrées financières importantes après le lancement (dégager un profit maximum dans un délai minimum).
Elle s’appuie sur l’inélasticité de la demande par rapport aux prix en début de cycle de vie : soit du fait des caractéristiques des innovateurs, soit du fait de l’absence de référence permettant
1 Jean-Jacques LAMBIN et Chantal de MOERLOOSE, marketing stratégique et opérationnel : du marketing à
au client de juger la valeur offerte1. Elle permet encore selon l’évolution dans le cycle de vie de réduire le prix progressivement pour viser des segments de clients plus sensibles aux prix. Enfin, l’écrémage peut attirer rapidement des concurrents, et être un inconvénient pour l’entreprise, qui doit assez rapidement baisser ses prix pour ne pas être dépassée par un concurrent imitateur et agressif.
2.3.1.2. La stratégie de pénétration :
La stratégie de pénétration consiste, à l’inverse, à pratiquer des prix bas pour occuper dès le départ une part de marché importante. Elle suppose l’adoption d’un système de distribution et de communication intensif. C’est donc une stratégie qui suppose un investissement initial élevé, qui ne sera rentabilisé qu’à long terme. L’optique est ici plus commerciale que financière.
Cette stratégie sert à lutter contre la concurrence et empêcher l’arrivée de nouveaux concurrents, en réduisant les coûts unitaires par les économies d’échelle et l’effet d’expérience procuré par une production de masse et en pénétrant de nouveaux marchés2. Et ici la demande doit être élastique au prix; dans ce cas, il n’existe pas de segment à privilégier et la seule stratégie à adopter est de s’adresser à la totalité du marché.
Une stratégie de prix de pénétration est donc plus risquée qu’une stratégie de prix d’écrémage et elle est coûteuse. En cas d’erreur d’estimation des coûts, une correction des prix à la hausse ne sera pas acceptée par le marché.
2.3.1.3. La stratégie d’alignement sur la concurrence :
Les entreprises reconnaissent alors le rôle du leader (Une stratégie de leader permet souvent d’éviter des guerres de prix) et adoptent un comportement de suiveur en acceptant les changements de prix, c’est-à-dire que lorsque les concurrents sont nombreux, l’entreprise peut, en effet, choisir une politique d’alignement des prix, qui consiste à situer le prix de vente dans un intervalle composé des prix de la concurrence ou à le fixer en fonction de la moyenne des prix du marché3. Donc l’entreprise joue le rôle de suiveur et pour se différencier par rapport à ses concurrents, elle doit chercher des avantages concurrentiels au niveau des autres composantes du mix-marketing.
2.3.2. Les stratégies de prix différencié :
Ces stratégies intègrent des prix qui varient selon les clients ou selon le temps, ce qui signifie qu’elles sont flexibles. Pratiquement, l’entreprise propose les mêmes services mais à des prix différents grâce à cette variation.
1 Pierre DESMET et Monique ZOLLINGER, op cit, p131. 2
P.AMEREIN et autres, op cit, p 221. 3
2.3.2.1. La discrimination selon les clients1:
La stratégie ici repose sur les caractéristiques des clients visés par l’entreprise (critères sociodémographiques, professionnels…). Par exemple ; Un prix variable selon les
caractéristiques individuelles des clients, que ces caractéristiques soient identitaires (tarif
étudiant ou sénior au cinéma) ou situationnelles (gâteau d’anniversaire offert au restaurant), Un
prix adapté au degré de participation du client à la prestation; prix limité lorsque le client
joue un rôle actif dans la réservation (par internet par exemple), dans la prestation ou dans la vente à d’autres clients (tarif de parrainage chez les coiffeurs). Cette spécificité est lié en à la présence du client au moment de la production et à l’intangibilité des services qui rend les conseils d’amis particulièrement importants pour la décision d’achat et les caractéristiques
commerciales des clients (fidélité, ancienneté, …etc).
2.3.2.2. La discrimination selon le temps :
La différenciation de prix dans le temps s’applique particulièrement bien aux services, car ils ne sont pas stockables et sont donc peu sujets à des détournements ou à des utilisations non souhaitées2. L’entreprise adopte un prix saisonnier lorsque la demande est plus faible, on peut appeler cette opération : « la gestion des heures creuses et de la basse saison »3, comme le secteur des télécommunications réduit les tarifs téléphoniques la nuit, en fin de semaine et les jours fériés. Ainsi les offres promotionnelles qui prennent souvent la forme de rabais de dernière minute (au théâtre ou dans le tourisme, l’achat de billet d’avion avant le départ).
2.3.3. Le management de revenu «Yield management»
Le yield management ou gestion de rendement4 est le moyen de maximiser le profit en vendant de l’espace. C’est un mélange d’un système d’information, de technologie, de probabilité, de statistiques, de prévisions, de théories organisationnelles, et d’expérience/connaissance du business5
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Le «yield management» s’est par la suite étendu à de plus petits business, et ceci dans différents secteurs. Capiez (2002), par exemple, s’attache à illustrer la façon de mettre en œuvre les principes du «yield management» dans les activités de services. JALLAT et ANCARINI,
1 Soumeya BOUCHIBA, La qualité perçue et la fidélisation dans l’hôtellerie : Cas d’une chaîne hôtelière
Algérienne : CHAINE EDEN, mémoire de magister, Ecole Normale Supérieure de l’Enseignement Technologique
d’Oran, 2010-2011, p110-111.
2 Hermann SIMON et autres, op cit, p266.
3 Pierre DESMET et Monique ZOLLINGER, op cit, p133. 4 Philip KOTLER et autres, marketing management, op cit, p462. 5
quant à eux, réfléchissent à la possibilité de mettre en œuvre une telle pratique dans le secteur des télécommunications. Il s’agirait pour les prestataires télécoms de gérer leurs importantes bases de données consommateurs en envisageant de vendre certains fichiers à leurs partenaires, sous la condition d’un accord évidemment préalable des clients. JALLAT introduit alors la notion de «gestion personnalisée des prestations de services», qui traite de la façon de mieux gérer les tarifs grâce aux flux d’informations concernant les consommateurs. En outre, KAYA et CAPIEZ s’intéressent aux liens entre «yield management» et performance : les pratiques de «yield management» ayant un impact sur la satisfaction client et cette satisfaction permettant d’établir un niveau de performance, il apparaît que le «yield management» est en mesure d’influer sur la performance globale de l’entreprise1
.
Le management de revenu consiste à fixer des prix en fonction du niveau de la demande des différents segments du marché2, en temps réel. Cette méthode est largement appliquée dans le domaine des services, plus particulièrement dans les secteurs à capacité limitée, comme l’hôtellerie, les compagnies aériennes, les médias, etc., qui doivent gérer les revenus d’actifs périssables. Ces secteurs ont les caractéristiques communes suivantes :
– le service offert est non stockable, – le service peut être réservé à l’avance,
– la capacité de production est fixe et son coût d’accroissement est très élevé,
– la demande est segmentale sur la base de critères de flexibilité et de sensibilité au prix (les clients sont peu sensibles au prix).
Jusqu’ici, nous avons compris l’importance de la variable « prix » dans l’activité de l’entreprise de service. Nous allons développer dans le point suivant une autre composante particulière du marketing-mix : la communication.
1
Francesco CASARIN et autres, tendances du marketing des services, Communication au 65ème Congrès des Tendances du Marketing en Europe, Paris, 26-27 janvier 2007, P 7.
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