Situation d'un corps

Schaie e Willis (2003) chamam atenção para o fato de que a maturidade traz independência aos indivíduos, porém, em contrapartida, aumenta suas responsabilidades, as quais são mais facilmente percebidas devido ao aprimoramento das habilidades cognitivas.

Neste sentido, pessoas que ocupam cargos de elevada responsabilidade profissional e social estariam propensas, em um momento mais adiantado de suas carreiras profissionais, a se sentirem mais tocadas por questões que inicialmente lhes pareciam dizer respeito somente aos outros. O sucesso do desenvolvimento, nesta fase, depende, então, da combinação de oportunidades e desempenho pessoal e executivo (CLAXTON, 2005; SCHAIE; WILLIS, 2003).

Na busca por encontrar soluções que possam alinhar as atividades individuais, o desempenho organizacional e o bem-estar social, Maia aponta a governança corporativa como alternativa possível. Segundo ele, esta ferramenta de gestão empresarial “[...] procura mostrar uma rota, um caminho para o desenvolvimento da orientação, na área central, na área de liderança, basicamente procura criar uma energia organizacional que conduza a uma dinâmica dentro da rota estratégica do grupo.” Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2004), os quatro princípios básicos incentivados por este sistema são: a responsabilidade corporativa, a transparência, a eqüidade no tratamento de “stakeholders”, e a prestação de contas. De maneira mais específica, Maia identifica que, a despeito da forma equivocada com que alguns se comportam nas organizações, “A instrumentação dos valores da questão sócio-ambiental, dentro de uma organização, começa quando a gente introduz essa dimensão no planejamento estratégico.”

Sirotsky, por sua vez, acredita que se a empresa deseja trabalhar em harmonia com a sua comunidade, torna-se necessário que seus colaboradores também aprendam a fazê-lo. Para tanto, aponta solução distinta àquela proposta por Maia. Em seu entendimento, o caminho para uma aprendizagem sócio-ambiental, no seio da organização, ocorre por meio da correta definição e execução de políticas de recursos humanos. “Nós procuramos, na nossa empresa, nós procuramos, cada vez mais, através de mecanismos objetivos, né, estabelecermos indicadores de performance, independente se é o presidente da empresa, ou se é o entregador de jornal. Então, a fixação de indicadores de performance, e não são exclusivamente indicadores econômicos, [...] por exemplo: participação comunitária, movimentos comunitários. Este é um desafio que nós estimulamos as pessoas do interior a participarem, a se envolverem, a fazerem parte da sua comunidade, a participarem dos debates. Como é que a gente faz isso? Põe lá nos indicadores de performance, os funcionários da TV Bagé: além dos resultado econômico, além do resultado de audiência, diz ó: quais são os elementos que estão participando? Quais são as associações? Qual é o ING que tu atua? Que tipo de campanha

está promovendo? Põe isso como indicador de objetivo e aí mede, né, mede as pessoas... e quem alcança, tu premia e quem não alcança, tu pune, muitas vezes até com a demissão, [...]” (SIROTSKY).

Maia adverte que de nada adianta buscar uma melhor conexão da empresa às questões externas, como o sócio-ambiental, se o planejamento estratégico não for contemplado de maneira diferente da perspectiva tradicional. Segundo ele, para que seja eficaz, este processo deve ser questionador do “status quo” da organização. Para que isso realmente ocorra, levando em consideração o entendimento de Senge (1990) de que as organizações são aquilo que suas pessoas são, há de se transformar as perspectivas individuais. Pourtois e Desmet (1997) reforçam a importância da mudança individual na consecução de mudanças sociais. Por outro lado, não só a ferramenta em questão, segundo Mintzberg (2004), como a dinâmica organizacional (CLAXTON, 2005) e o próprio paradigma dominante são marcados pela essência do conservadorismo e pelo repúdio a postura questionadora. Assim sendo, as janelas de oportunidade necessárias para que o conflito sócio-cognitivo destacado por Pourtois e Desmet (1997) efetivamente ocorra não seriam ocorrências naturais no sistema organizacional, demandando vontade e determinação daqueles que detêm o poder.

A carreira de um estrategista é marcada por muitas janelas que se abrem e se fecham a sua frente. Cabe a ele, baseado em seus saberes, decidir sobre o que fazer. Na medida em que cresce na hierarquia organizacional, aumentam as suas responsabilidades e emergem as oportunidades. É notável que o sucesso na profissão traz consigo maiores compromissos em relação à empresa e aos seus funcionários, no mínimo. Contudo, este momento também oportuniza janelas muito especiais, que permitem olhar para dentro de si com maior clareza, como que a uma distância que permite uma visão panorâmica do todo. Sirotsky possui a compreensão disso, que demonstra ao afirmar que “[...] em determinado momento da sua vida tem que saber olhar as coisas a 30 mil pés e não a 10 mil pés.”

Gerdau enxerga este como um momento em que a construção dos saberes do gestor, iniciada no contato familiar, sofre considerável e importante ampliação de alcance, permitindo estabelecer melhor as relações entre os variados elementos que participam de seu mundo. Diz ele que, “[...] depois quando a gente aprende, a gente começa a ter uma visão holística do processo, certo? Começa a entender o mundo e te conecta, né, qual é a tua formação ainda, pode vir a trabalhar com energias positivas e negativas, mas a verdade é que todos se

conectam. Então, se tu trabalhar na linha do bem, na empresa, ta certo? Traz um retorno de louco, então, no fundo, é quase um ato de inteligência.” Desta forma, entende-se que ao religar-se com o mundo a sua volta e ao lograr a sua auto-ética (MORIN, 2003b), o sujeito é impulsionado por satisfação pessoal e motivação de tal ordem que passa a apreciar-se mais e, assim, sente-se mais confiante a ousar rumo a novas perspectivas de conhecimento, potencialmente a pós-modernidade. Com isso, torna-se possível descontextualizar-se da materialidade imediata, contemplando uma realidade que se mostrava oculta (BERTRAND; VALOIS; JUTRAS, 1997).

Maia ajuda a interpretar um traço importante do gestor estratégico maduro e que pode se constituir em uma possibilidade para se estabelecerem estratégias voltadas ao ensino e a aprendizagem de saberes que se façam relevantes a construção de um futuro melhor para a sociedade. Ele manifesta a importância do gestor deixar a sua marca na empresa: “[...] por último, uma crença, [...] eu acho que o grande legado do gestor [...] está nos processos que ele fez [...] porque o que faz as organizações eficientes é a forma como ela estrutura seus processos.” Segundo Schaie e Willis (2003), a preocupação com o legado constitui-se em relevante fonte de mobilização do sujeito ao final de sua carreira profissional.

A consciência e a inteligência se fundem em um só elemento presente nos saberes estratégicos do gestor contemporâneo. Em outras palavras, gerir uma empresa com sabedoria não seria, então, tão somente uma questão de inteligência e de domínio técnico, mas, em seu estado maduro, uma forma de pensar que, segundo Gerdau, contempla a espiritualidade na busca pela liderança. “A minha maior característica, talvez seja que eu tente fazer entendimentos conceituais das coisas. Eu tento justificar os fenômenos dentro de uma visão sempre maior.” (GERDAU). Ao seu entender, é impossível trabalhar melhorias e realizar inovações sem possuir sensibilidade em relação ao ambiente em que a empresa está inserida. “Ou tu acha que eu posso pleitear uma expansão da empresa e não ajustar a empresa no meio ambiente, se a vizinhança toda se move contra?”, afirma ele. Então, propõe uma visão holística da empresa e a realização de trabalho positivo no ambiente como forma de receber resposta igualmente positiva da comunidade.

Gore (2006) defende que o capital pode ser usado como aliado para resolver a crise do clima. Segundo o autor, empresas melhores alinhadas ao bem comum merecem receber preferência em investimentos não só porque estão a serviço de todos, mas porque também

costumam gerar melhores resultados financeiros. Também neste sentido, Kitzmann e Asmus (2002, p. 144) afirmam que “Atualmente há uma crescente demanda pela incorporação da dimensão ambiental nos setores produtivos, tendo em vista a necessidade de adequação à regulamentação ambiental e o interesse crescente pelas certificações ambientais.” Tal entendimento é coerente com aquilo que pensa Gerdau, que acredita que trabalhar em sintonia com os interesses dos “stakeholders” é um “ato de inteligência”. Neste sentido, Sirotsky complementa: “A lógica diz ó: não tem sentido tu ter uma empresa gerando grandes resultados, enriquecendo uns, os acionista da empresa, e tu não teres um grupo que te ajuda a fazer isto no dia a dia participando deste processo, também.” Assim sendo, evidencia-se a emergência da consciência de que o respeito e a responsabilidade são capazes de alinhar os interesses pessoais, empresariais e sociais, construindo um futuro melhor e um legado digno de orgulho.