Méthodes d'animation à base de modèle dynamique

A competição entre as empresas e a pressão por resultados que se faz sobre quem as dirige são fatores indispensáveis de serem considerados ao se discutir a construção dos saberes de gestores estratégicos.

O passo das mudanças de hoje e o aumento da pressão para gerar resultados obrigam os gerentes a escolherem rapidamente um curso de ação, antes de ter todas as informações necessárias em mãos. Ao mesmo tempo, o risco de tomar uma decisão equivocada nunca foi tão elevado. (HARVARD BUSINESS SCHOLL PRESS, 2007, p. 1).

Além disso, também se deve destacar que a competição pelos postos executivos, para ascender, ou mesmo para manter-se em determinada posição, constitui-se em elemento de pressão forte e freqüente em muitas organizações. Schaie e Willis (2003) observam que na sociedade da informação a velocidade das mudanças exige adaptações mais rápidas por parte dos profissionais, sob pena de se tornarem obsoletos. Desta maneira, no presente contexto de discussão, há de se considerar que o gestor moderno seja não somente um gestor empresarial, como também um gestor de sua carreira e de seu emprego.

O planejamento estratégico é o processo que renova a abordagem de objetivos, dos principais caminhos e dos grandes movimentos (ações) que a organização realizará nos próximos anos. Assim sendo, a tomada de decisão estratégica é essencial para determinar o impacto que uma organização causará em seu meio-ambiente e a seus “stakeholders” (COSTA, 2004). Contudo, Maia mostra-se preocupado com o exercício da atividade estratégica nas empresas, visto que os executivos estariam aprendendo rapidamente a se comportarem segundo regras implícitas que esta ferramenta de gestão carrega, as quais, segundo ele, estariam trazendo conseqüências indesejáveis. Maia entende que, além de possuir preocupação maior pela gestão de sua própria carreira ao tratar dos assuntos da empresa, o gestor moderno seria alguém caracterizado por uma perda de motivação de tal ordem, que o conduz a um estado que classifica de “carência de alma”.

A “carência de alma” no sujeito leva, inevitavelmente, ao surgimento da empresa sem alma. Nestas organizações, estabelece-se uma dinâmica de comportamento e processos de

aprendizagem, regulados pela gestão da carreira e do emprego. À luz deste entendimento, que reorganiza o sistema de valores do executivo, a meta que se estabelece é subir na pirâmide organizacional. Entretanto, considerando que a cada novo nível hierárquico menos cadeiras existirão, logo se percebe tratar do que Maia caracteriza como um “processo Dawiniano”.

Segundo Maia, a sobrevivência na organização depende de adaptação por parte do executivo. Claxton (2005) afirma que toda organização possui o seu jeito de fazer, o qual costuma ser valorizado e preservado pela alta direção. Neste sentido, “Os recém-chegados absorvem esta cultura em parte por meio da instrução formal e informal, mas principalmente por meio da observação direta.” (CLAXTON, 2005, p. 222). Com isso, em primeiro lugar a aprendizagem do sujeito é direcionada àquilo que é necessário para manter o seu emprego, depois aos desafios da organização.

Claxton (2005) descreve a cultura típica das organizações como locais que valorizam atitudes de controle, certeza e rapidez, até mesmo em situações de elevada complexidade. Costa (2005) destaca o perfil masculino e o menosprezo pela dimensão humana existente nas relações. Por sua vez, Maia afirma que os executivos parecem se guiar por “sinaleiras” criadas em suas mentes que, como em um modo automático, vão indicando o que é melhor a gestão de suas carreiras. Desta forma, o executivo vai acumulando reforços na medida em que se comporta conforme as regras estabelecidas pela cultura organizacional e, como em um experimento comportamentalista, conforme vai assimilando o “modus operandi”.

O direcionamento das recompensas àqueles que fazem e não àqueles que pensam é traço característico nas organizações, fazendo com que “À medida em que as pessoas tornan- se entrincheiradas, ou psicologicamente distantes, trazem para o trabalho uma parcela menor de sua flexibilidade, criatividade e do seu compromisso.” (CLAXTON, 2005, p. 224). Tal esvaziamento, fruto de um sistema cultural moderno e conservador, estaria atuando sobre o “Eu-mundo”, fechando-o. Desta forma, inviabiliza-se a possibilidade de aprendizagem, que exige o diálogo do mundo interior com o mundo exterior.

Pourtois e Desmet (1997, p. 25) afirmam que o período moderno é de eliminação, ou de “morte” do sujeito. Bertrand, Valois e Jutras (1997) acreditam que este fato impede a reflexão e a necessária conscientização que une os seres humanos ao seu meio ambiente. Para Maia esta impossibilidade é real, visto que a preocupação dos executivos repousa em uma

dimensão mais concreta e particular, que acaba sendo conservada pela própria dinâmica organizacional.

Maia enxerga a necessidade de alma nos negócios. Todavia, deve-se resgatar o fato de que a Administração se comporta alinhada à modernidade e, desta forma, a influência das pessoas na tomada de decisão é descrita de maneira mais limitada. A premissa relatada por Mintzberg e Quinn (2001) de que a tomada de decisão é vista como uma “caixa preta” enfraquece a perspectiva de que a alma se faz necessária nos negócios. Neste mesmo sentido, Paiva (2002), Passuello (2006) e Sousa (2007) reforçam a pequena quantidade de estudos interessados em colocar o sujeito como influenciador no processo decisório, fazendo com que a regra seja observá-lo apenas como variável fixa. A conseqüência deste “assujeitamento” nas empresas é, obviamente, a falta de alma nos negócios.

A cultura organizacional e o sistema de recompensas vão mandando pequenos sinais de como as coisas são e como elas devem ser dentro do ambiente organizacional. Wind, Crook e Gunther (2005) e Gardner (2005) concordam que o todo das representações mentais se forma a partir de pequenas frações de informações provenientes do mundo exterior. De acordo com Porter (1986, 1989), uma empresa necessita desenvolver uma estratégia competitiva, com vista à construção ou a manutenção de uma vantagem competitiva, pois este é o caminho para a realização de seus objetivos. Complementarmente a isso, o autor afirma ser necessário também que a estratégia de longo prazo auxilie na prosperidade do meio ambiente em que a organização se insere (PORTER, 2007 apud DA CAUDA..., 2008). Todavia, segundo Maia, o gestor com “carência de alma” não desenvolve “[...] competências mais ligadas à criatividade, ligada à inovação, e privilegia mais aquelas ligadas a decisão baseada no fluxo de caixa [...]” Desta maneira, torna-se possível inferir que somente a preocupação com a competitividade e com a geração de lucros estejam sendo adequadamente comunicadas; o que torna insuficiente o volume de informação com relação ao alinhamento sócio-ambiental, fazendo com que esse não se construa relevante o suficiente no modelo mental dos executivos para que transformações maiores ocorram.

Maia entende que as mensagens que deveriam ser consideradas importantes pelas organizações, como as necessidades de ousar e de inventar, deveriam estar depositadas no planejamento estratégico, pois desta forma aquilo que de fato importa para o futuro poderia ser levado adequadamente até a base da pirâmide. “Como diria agora Woody Allen, num

filme que eu vi em Barcelona, [...] você pode viver, só que se não arriscar você não saberá viver... Então é um pouco esse tema que eu estou colocando em cima da mesa, se eu estivesse iniciando a minha carreira hoje de novo. Eu sempre gostarei de tomar risco [...]” (MAIA). Neste momento, revela aquilo que acredita ser o maior contra-senso da atualidade: ao mesmo tempo em que a sociedade necessita de inovação, ela própria desenvolve maneiras de erradicá-la dos meios organizacionais.

Mintzberg (2004) adverte para o fato de que, em geral, o planejamento estratégico encoraja a manutenção das práticas existentes nas empresas e desestimula a criatividade e o pensamento estratégico. Ao seu entender, “A criatividade, por definição, reorganiza as categorias estabelecidas. O planejamento, por sua própria natureza, as preserva” (MINTZBERG, 2004, p. 153). Assim sendo, mesmo se revelando um método que seria capaz de levar idéias novas a toda organização, conforme contempla Maia, torna-se importante observar a característica conservadora observada Mintzberg e já evidenciada por Maia como constante nos sistemas organizacionais.

A preocupação de Maia reforça o que disse Curado ([2001], p. 19): “O modelo racional de gerência, como única e melhor forma de realizar as atividades, começa a ser questionado”. Tal questionamento, entende-se, faz nascer a oportunidade para a mudança, por abrir o mundo interior do alto decisor para questões que excedem a normalidade da gestão empresarial e do chamado “Mundo dos Negócios”. Afinal de contas, vencer a força que leva a negar e a não refletir sobre o problema sócio-ambiental constitui-se em passo fundamental na busca pela consciência e pela ação necessária (COSTA, 1993; BERTRAND; VALOIS; JUTRAS, 1997). Entretanto, entende-se, não por isso a situação se mostra de simples resolução. Na opinião de Maia, ela “Não encontra resposta no quadro atual [...]”

8.3.6 A Maturidade de um Gestor Estratégico: enxergando o todo (e ensinando a