Acquisition de mouvement

Os valores são os ativos mais importantes para a saúde e a perpetuidade de uma empresa. Gerdau afirma que, em sua empresa, os valores são muito fortes, constituindo-se na filosofia de trabalho do pessoal. Segundo ele, é uma prática vinte e quatro horas por dia, que traz qualidade às decisões, por alinhá-las a uma perspectiva de longo prazo. Maia, por sua vez, concorda com a importância dos valores para que uma empresa seja capaz de cumprir a sua estratégia. Desta forma, reforçam o poder diferenciador que os valores possuem no meio organizacional, isto é, eles representam critérios que se espalham em toda a organização, podendo dar contornos uniformes e desejados à tomada de decisão, gerando, com isso, sinergia e melhores possibilidades de se atingirem os resultados perseguidos.

Para Sirotsky, antes de mais nada, os valores ajudam a manter o rumo, evitando armadilhas do destino: “Realmente acreditar e ter convicção de que é por aqui que tu vai, e não desviar com relação a isso, não cair na armadilha, em nome do crescimento, em nome do avanço de mercado, em nome de uma oportunidade, [...]” Trata-se do trunfo do longo sobre o curto prazo. Bateman e Snell (1998) reforçam a importância deste entendimento na perpetuidade dos negócios. Segundo os autores, na direção de empresas é comum ocorrerem dilemas éticos. Diante disso, afirmam que uma postura pautada por valores que conciliem empresa e sociedade resultará em ganhos de longo prazo, em detrimento de resultados no curto prazo.

Não resta dúvida para os estrategistas sobre a importância dos valores na definição e na execução de estratégias empresariais. Todavia, o que se compreende é que, se por um lado uma organização possui os seus valores, que influenciam na tomada de decisão de seus estrategistas, estes também possuem os seus sistemas de valores, os quais, por sua vez, constituem os saberes que empregam ao decidir. Morin (2005b, p. 47) afirma que “Quando se trata de obedecer a um dever simples e evidente, o problema não é ético, mas ter a coragem, a

força e a vontade de realizar o seu dever. O problema ético surge quando dois deveres antagônicos se impõem.” Assim sendo, o que se torna claro, é a co-existência de valores do sujeito decisor e da empresa, o que evidencia uma questão delicada, observada a possibilidade, por exemplo, da existência de distintas hierarquizações dos mesmos. Tal possibilidade poderia trazer conflitos, intra e interpessoais, e a decisão resultante, muito provavelmente, não atenderia à empresa ou ao estrategista.

Rabiscando em uma folha de papel, Gerdau oferece a sua visão sobre este assunto. Desenhando uma balança, ele explica que a contratação de um funcionário e o seu desenvolvimento deve compreender um equilíbrio entre técnica e valores. Segundo ele, deve- se escolher pessoas que possuam alguns conhecimentos básicos que se fazem necessários a função que cumprirá. Contudo, o conhecimento teórico é possível de ser ensinado posteriormente, afirma, de modo que não representa o critério mais importante na escolha de um executivo. Para ele, deve-se buscar pessoas que possuam valores condizentes aos da companhia e, então, através de trabalho permanente, de discussão e de palestras, buscar difundir e perpetuar os valores dos fundadores.

Drucker (2005, p. 223, tradução nossa), expõe que “Organizações têm que ter valores. Mas pessoas também.” Em sua opinião, os resultados empresariais dependem, em grande parte, do alinhamento ético existente com os seus colaboradores. Isso ocorreria, segundo ele, porque a satisfação no trabalho é essencial para uma adequada realização da tarefa. Senge (1990), por sua vez, adiciona que as organizações são, na verdade, extensões da maneira como pensam e como agem as pessoas que nelas trabalham. Sirotsky reforça estes entendimentos, ao afirmar que “[...] a primeira coisa que eu quero entender deles são os valores. Quero entender no que o cara realmente acredita, o que o cara realmente quer, qual é o âmago dele, qual o objetivo de vida dele, o que ele pretende.”

A Balança de Gerdau, para funcionar, exige, por um lado, uma organização que defina e que pratique os seus valores e, por outro, um gestor que faça o mesmo. Entretanto, sem alinhamento entre as partes, muito provavelmente o sujeito passa a ser ator dos valores praticados pela organização, ou acaba por desistir da relação. Na indefinição de ética empresarial clara aos “stakeholders”, tal como sugerido por Bateman e Snell (1998), ou mesmo, na ocorrência de uma postura que se mostre errante ou pouco consistente ao sinalizar valores, é de se esperar que proliferem decisões que hora firam a essência do sujeito, hora

maculem aquilo que valorizam os empreendedores e, com razoável freqüência, castiguem a sociedade. Por outro lado, de nada adiantam códigos de ética se a ética não for também considerada uma responsabilidade individual.

Morin (2005b) entende que a ética começa dentro de cada um. A auto-ética, caminho sugerido pelo autor, fundamenta-se na auto-análise, na autocrítica e na tomada de responsabilidade. Trata-se, antes de mais nada, de uma ética para si, de uma tomada de consciência. Maia desfruta de semelhante entendimento. Segundo ele, “[...] em primeiro lugar quais são os meus valores? Eu tenho um primeiro valor, que eu conquistei por mim próprio. Eu gosto de chegar de manhã e começar o trabalho, me sentindo bem comigo [...] este é um primeiro valor. O segundo valor é o respeito pelo outros. Eu [...] gosto de cultivar uma disciplina de respeito com as pessoas, [...]. O terceiro valor é o valor de competitividade eu gosto de me sentir competitivo, eu gosto de me sentir em forma, ser melhor. Então, o valor da competitividade é um outro valor e vem depois do respeito por mim e o respeito pelos outros. O outro valor, é o valor do aprendizado. A cultura do aprendizado.”

Segundo Morin (2005b), construir a auto-ética, por meio da tomada de consciência, possibilita compreender a sua própria identidade, ao mesmo tempo em que permite estabelecer a ligação com os demais habitantes da comunidade. É o que ocorre com o gestor estratégico ao amadurecer e reconhecer quem ele de fato é, qual a sua essência, momento em que, mais do que nunca fica evidente a sua integração aos elementos que o cerca. Para Maia, por exemplo, falar de seus valores é exercício indissociável de falar nos outros, conforme visto no parágrafo anterior. Portanto, assumir-se como criador e responsável pela sua ética é ponto de partida para a adequada construção da identidade e para a conscientização necessária para agir como autor (e não como ator) em uma organização. Tal conduta, acredita-se, constitui-se em fio condutor para a realização do alinhamento sujeito-organização-sociedade demandado pelo problema desta tese.

Gerdau sugere a necessidade de equilíbrio entre os conhecimentos técnicos e os valores. Entretanto, o estudo de Born e Born (2008) revelou que jovens em início de carreira profissional buscavam segurança através da aquisição de conhecimentos em instituições de ensino, como exemplo os cursos de pós-graduação e os programas de línguas. Gerdau manifestou sua preocupação em relação ao desequilíbrio que ocorria na balança em prol da técnica. Ao privilegiar o conhecer, em detrimento do ser, as empresas desincentivam a

reflexão, tão importante na conscientização. Como conseqüência, não se desenvolve adequadamente os modelos éticos individuais, restando aquilo que fora adicionado na infância. Então, ao enfrentarem os dilemas éticos nas organizações, mal fundamentados eticamente, os estrategistas abstêm-se, ficando reféns das situações que se criam, portanto atores, ao invés de utilizarem os seus meios para intervirem como autores na trama estratégica.

Segundo Morin (2005b), a moral não é natural ao homem, pois existe um conflito entre o egocentrismo e o desejo de incluir-se em seu contexto social. “A ética é uma emergência que não sabe do que emerge.” (MORIN, 2005b, p. 29). Maia fala dessa emergência: “Eu tive a sorte de poder encontrar no conhecimento a fórmula de competitividade que é ao mesmo tempo ética, correta e vencedora. Por outro lado tem a questão dos processos eu acho que é uma opção muito bonita”. A interpretação que se faz é, mais do que sorte, encontrar-se enquanto autor da trama depende de oportunidades, mas, principalmente, de resiliência. Esta fibra, essencial para perseverar e balancear o egoísmo e o senso de pertencimento faz parte do mundo interior, mas pode ser tonificada desde que interessados existam no mundo exterior.

Morgan (1996 apud LUCIANO, 2000, p. 7) afirma que

[...] uma das várias manifestações de poder nas organizações é o controle do processo decisório, e o indivíduo ou grupo que possa agir de modo claro no processo de tomada de decisão tem o poder de exercer uma grande influência na organização à qual pertence – quase sempre ocultas – a fim de criar os resultados que desejam.

Então, se valores são critérios de tomada de decisão, conforme afirmam Bateman e Snell (1998), e o sistema ético individual constitui-se em um processo conflitivo, logo, revela- se toda a importância que este tema possui para a estratégia empresarial, não se constituindo em variável fixa na tomada de decisão estratégica. Assim sendo, revela-se a importância de se pensar o desenvolvimento auto-ético dos sujeitos nas empresas, bem como a questão do alinhamento dos valores pessoais e organizacionais. Como conseqüência, além de pessoas mais sadias psicologicamente, possivelmente se poderia controlar melhor a qualidade da tomada de decisão, favorecendo a perpetuidade do negócio. Além disso, fica evidente que este tipo de estratégia beneficia a sociedade, visto que reconecta o singular ao coletivo, conforme descrito por Morin (2005b).