Six Sigma

amont que possible, de leurs causes et des moyens de les corriger. Si cette approche de management est parvenue à s'imposer à son début dans les entreprises nippones, celles-ci n'ayant d'autre choix que de l'appliquer pour sortir de la crise de l'après guerre, elle reste en revanche actuellement peu appliquée en Europe. Le principe de rigueur que cette approche induit a en effet, et c'est là l'un des obstacles majeurs au TQM, du mal à s'imposer dans la culture organisationnelle des entreprises occidentales.

améliorer. Le Six Sigma apporte ainsi une valeur ajoutée dans l'analyse, en passant de la démarche classique de résolution pratique, sans caractérisation chiffrée du problème, à la recherche d'une solution déduite de l'analyse statistique d'un échantillon.

Côté changement, la méthodologie Six Sigma se caractérise par une stratégie de rupture (c'est ce que Mikel Harry désigne par "Breakthrough strategy"), en s'appuyant sur une structure cohérente d'actions orientées clients et des outils statistiques bien rôdés. Cœur de cible du changement pour Six Sigma, faire évoluer l'organisation en misant sur une réduction de la variabilité de l'ensemble des processus de cette organisation avec l'objectif d'augmenter les profits. Quels que soient les objectifs impartis aux projets Six Sigma, le changement induit est considéré comme stratégique pour l'entreprise (généralement la conquête d'un avantage compétitif).

2.4.3.2. Six Sigma : les étapes

La mise en œuvre de cette méthode s'effectue au cours de projets très encadrés et judicieusement choisis. Tous ces projets sont menés à partir de la réalisation de cinq étapes D-M-A-I-C (figure 1.11) :

ƒ Etape 1 : Define — Cette première étape vise à dégager tous les problèmes et à les classer par ordre de priorité. Le problème est ensuite défini dans le temps et dans l'espace, généralement à l'aide d'un QQOQCP en vue de le formuler en termes de faiblesses et d'insatisfactions clients. Une charte d'équipe (Project Charter) est ensuite rédigé pour détailler l'ensemble des composantes du projet : département, description du projet, contexte, objectifs, résultats financiers, membres de l'équipe, bénéfices pour le client, planning, matériel requis...

ƒ Etape 2 : Measure — Il s'agit ensuite de rechercher les données pertinentes caractérisant le processus concerné et de mesurer les résultats existants. L'étape donne lieu à une description de la situation actuelle où sont listées les variables qui participent au processus et où sont décrits précisément les problèmes rencontrés.

ƒ Etape 3 : Analyse — Les informations cachées sont mises en évidence par une analyse statistique des données. Cette étape inclut la détermination ainsi que la formalisation des causes premières des problèmes rencontrés. Les dysfonctionnements sont ensuite confirmés par des tests réalisés sur le processus.

ƒ Etape 4 : Improve — Les solutions sont recherchées, mises en oeuvre puis validées.

Un contrôle est effectué pour vérifier que les solutions implémentées agissent effectivement sur les causes identifiées.

ƒ Etape 5 : Control — L'écart entre les données initiales et les résultats obtenus est analysé de manière à dresser un premier bilan des améliorations obtenues. Ce bilan permet également, au besoin, d'ajuster la solution en fonction des effets non prévus.

Les nouvelles règles de travail sont ensuite formalisées et un audit régulier est planifié de manière à pérenniser les améliorations acquises.

L'application de la démarche requiert un recours à de nombreux outils s’appyant sur des techniques statistiques (MSP, PDCA, AMDEC, Résolution de problèmes, Plans d'expériences, etc.). Si de nombreux outils informatiques (SEWSS, StatGraphics, WinSPC, …) et/ou outils d'analyse de processus peuvent donc être utilisés pour mener un projet Six Sigma, seuls

MiniTab et IGrafx Process For Six Sigma sont actuellement référencés par la Six Sigma Accademy (www.6-sigma.com).

Etape 1 : Définir (Define)

• Etendue et limites

• Définir les défauts

• L'équipe et le "Champion"

• Estimer l'impact économique

• Approbation de l'encadrement

Etape 2 : Processus de Mesures (Measure)

• Cartes Process et identification des entrées/sorties

• Matrices Causes/Effets

• Etablir la Capabilité du Système de Mesures

• Etablir la Capabilité actuelle du Process

Etape 3 : Processus d'Analyses (Analyse)

• Faire l'AMDEC

• Réaliser Analyses Multi-variables

• Plans d'expériences : identifier les variables d'entrée potentielles critiques

• Développer les plans de la phase suivante

Etape 4 : Processus d'Améliorations (Improve)

• Plans d'expériences : vérifier les variables d'entrée critiques

• Optimiser les variables critiques

Etape 5 : Processus de Mise sous Contrôle (Control)

• Réaliser le plan de mise sous contrôle

• Vérifier la capabilité à long terme

• Améliorer constamment le Process

Figure 1.11. Les étapes DMAIC de la méthode Six Sigma L'application d'un projet Six Sigma s'appuie sur une organisation composée :

ƒ de Black Belts : experts en outils qualité et/ou statistiques, ils sont chargés de piloter les projets d'amélioration à fort potentiel. Souvent ingénieurs ou responsables qualité, ils peuvent venir de tous les processus de l'entreprise

ƒ de Green Belts : spécialistes de leur processus, ils interviennent sur des projets d'amélioration plus petits ou sur les sous-projets des Blacks Belts. Ils appliquent leur connaissance du Six Sigma en local à leurs processus.

ƒ de Master Black Belts : experts de la méthode Six Sigma, ils dirigent les Blacks Belts et assurent leur formation à Six Sigma. Ils ont généralement en charge la sélection des projets Six Sigma.

ƒ de Champions ou Sponsors : ils ont en charge l'affectation des ressources aux projets Six Sigma et assurent la communication en interne et en externe sur l'avancement et les résultats des projets en cours.

2.4.3.3. Six Sigma : les limites

Si la méthode présente l'avantage de bien définir les missions et responsabilités de chacun dans la conduite du changement, elle s'appuie sur une organisation assez lourde et qui donc peut se révéler peu adaptée à de petites structures comme les PME/PMI.

L'autre limite importante de la méthode concerne les acquis qu'elle présuppose. La méthode repose en effet sur l'utilisation combinée de certains concepts et outils qualité qui doivent être déjà présents dans l'entreprise. En fait, Six Sigma ne propose en effet pas de nouveaux outils ou concepts qualité (la plupart existait bien avant la méthode), mais, et c'est en cela que la méthode est révolutionnaire, propose une méthodologie intégrant de manière cohérente l'ensemble de ces outils et concepts.