L E CHANGEMENT : LES PROCESSUS , LES COMPETENCES ET LES RESSOURCES
3. Les ressources
3.2. Ressources et processus
Les industries de production de biens ou de service ont en commun la nécessité de devoir gérer l’affectation de certaines ressources à des processus, et plus précisément, de devoir gérer la mise à disposition, par des processus dits de support, de ces ressources à des processus de réalisation. Cela amène généralement l’entreprise à structurer ses activités sur un modèle d’organisation dans lequel les processus de réalisation et les processus supports interagissent selon le mode d’allocation des ressources défini. Les interactions entre ces processus sont le plus souvent représentées, nous l’avons vu précédemment, à l’aide d’une cartographie relationnelle qui fournit tous les liens pouvant exister entre processus, et donc en particulier, ceux pouvant s’établir entre processus supports et processus de réalisation. En revanche, la nature et le contenu de ces liens, et en particulier les ressources allouées par les processus annexes et sollicitées par les processus de réalisation, sont rarement modélisés.
Cela nous conduit donc à proposer une première approche de représentation (figure II.11) intégrant ces ressources et pouvant constituer une première étape dans la représentation des articulations entre processus liées à des sollicitations et allocations de ressources. Les processus annexes viennent interagir sur les processus de réalisation en fonction des ressources allouées et de la structure en place. Ces ressources peuvent être définies par un
4 http://commerce.concordia.ca/el-sayed/ADMI821W2005web.htm
éclairage fonctionnel, au sens général du terme de fonction, à savoir comme "une action particulière d’une chose dans un ensemble" (Dictionnaire Le Robert, 2002). Dans le schéma de modélisation que nous proposons, les ressources des processus annexes (autres que réalisation) agissent sur les ressources des processus de réalisation. Avec une vision simplifiée, les fonctions de management, de gestion des ressources humaines et de formalisation du besoin clients sont ainsi décrites comme agissant sur des ressources de type
"Homme" nécessaires aux processus de réalisation. C’est aussi le cas, mais partiellement seulement, de la fonction Méthodes qui, comme la fonction Maintenance, est perçue comme agissant dans le même temps sur des ressources de type "Equipement". Enfin, la partie non formalisée, désignée ici par Marché, agit sur la finalité ainsi que sur les spécifications des entrées et des sorties du processus.
Ressources
« Homme »
Ressources
«Equipement »
Ressources
« Energie » Fonction GRH : formation
Fonction GP : formalisation du besoin Fonction méthodes
Fonction entretien
Marché (environnement)
Ressources
« Homme »
Ressources
« Energie » Ressources
«Equipement » Fonction management :
accompagnement et pilotage
PROCESSUS de production 1 Fonction 1
Entrée Sortie
PROCESSUS de production 2 Fonction 2
Entrée Sortie
CLIENTS
FOURNISSEURS Figure II.11. Interactions des processus
A cette schématique, nous pouvons également associer trois commentaires. D'abord que les ressources actives, par opposition aux ressources statiques, sont des ressources de type Homme. Ensuite que les interactions entre processus liées à une allocation des ressources prennent généralement, voire exclusivement, la forme de relations entre individus. Enfin, qu'une approche quantifiée des allocations de ressources est de nature à qualifier la performance de ces relations et leur stabilité dans le temps. C'est cette approche de quantification des allocations de ressources que nous détaillons maintenant dans le contexte, dans un premier temps, d'une organisation en période de fonctionnement stable, et donc non soumise à un quelconque changement.
Nous venons de voir que le processus de réalisation dédié à la production de biens ou de services se caractérise par une sollicitation de ressources de type "Homme", "Equipement" et
"Energie". Le plus souvent, ces ressources sont assez facilement quantifiables en termes d’unités d’œuvre de savoir-faire spécifiques et/ou de capabilités techniques. En fonctionnement stable du processus, ces données sont couramment calculées et suivies par toutes les différentes entités de production impliquées dans ce processus. Evidemment, nous ne détaillerons pas ici la manière dont l'adéquation entre charges et capacités peut ou doit être
réalisée. Notre expérience nous engage simplement à rappeler ici que cette adéquation est à considérer uniquement sur les ressources rares, et donc, plutôt sur les équipements "en enlèvement de copeaux ou déformation plastique" et plutôt sur les hommes pour les opérations manuelles d’assemblage ou la production de services. Rappelons également que l'adaptation, de plus en plus fréquente, des systèmes à une production "au plus juste"
s'accompagne le plus souvent d'un surdimensionnement des équipements de production, ramenant du coup le besoin d'ajustement des ressources aux seules ressources de type
"Homme".
Si la quantification des ressources de production est généralement bien documentée dans l'entreprise, il en va tout autrement de celle des autres ressources fonctionnelles. Une première façon simple de parvenir à cette documentation est de lister l'ensemble des ressources utilisées et de quantifier, comme le montre la table II.4, leurs affectations respectives. L'existence quasi-permanente de projets en cours de réalisation dans l'entreprise nécessite également que soit effectuée une répartition claire entre, d'une part, les ressources relevant d'un fonctionnement nominal des processus et, d'autre part, celles liées à la résolution d'aléas et aux projets en cours.
Fonctionnement
nominal Aléas Projet 1 Projet 2
Ressources Nombre %Util Nombre %Util Nombre %Util Nombre %Util
Homme Prod Direct
Homme Support
Homme Contrôle/Audit
Homme Pilotage
Finance externe
AutoFinancement
Machines existantes
Machines à venir
Conseil externe
Informatique
…
Table II.4. Tableau d’utilisation des ressources (source CMP)
L’articulation entre les ressources opérationnelles et les ressources annexes nous fait entrer dans un domaine encore actuellement peu documenté en entreprise, comme d'ailleurs tout ce qui relève d'un mode de fonctionnement "non gammé" de l'organisation. C'est ce qui nous amène ici à décrire l'approche "mécaniste" et pragmatique que nous avons eu l'occasion d'utiliser jusqu'à présent pour formaliser les liens fonctionnels entre les opérateurs de production et les services annexes, et cela en vue de quantifier les différentes mobilisations de ressource à réaliser.
Au départ, nous nous basons sur une matrice, très classique, décrivant des liens fonctionnels existant entre processus. Cette représentation est principalement utilisée lors des réimplantations de tout ou partie des services annexes de production. Traditionnellement, sont portés en abscisse les différents processus opérationnels détaillés en capabilité et en type de gestion. A titre d'exemple, un secteur usinage pourra être à la fois considéré dans le contexte d'une gestion par séries et dans celui d'une gestion Kanban. En ordonnée sont repris les différents services annexes de production. A chaque intersection de cette matrice sont détaillées, d'une part, les distances séparant les services supports des lieux de fabrication, et
d'autre part, les fréquences de trajets et/ou contacts de techniciens. Si l'exemple donné ici (table II.5) s'applique uniquement aux ressources émanant des services supports de production, un tableau construit sur le même modèle peut également être réalisé pour les ressources de type Pilotage ou de type Mesure.
Processus de Réalisation Préparation série pièces achetées Kanban type pièces achetées Préparation matières Kanban type Presses Série type Presses Kanban type Usinage Série type Usinage JIT type Soudure JIT type SPP JIT type Montage Montage sur chaîne Montage en cabine Peinture au trempé Décoration / Finition Services supports
Méthodes
(5p) 160 55 30 35/2
.4 35/3
.6 30/2
.1 20/1
0.7 45/1
1.2 40/6
.3 65 70/5 .1
60/4 .7
50/1 0.7 80
Entretien
(4p) 30 200 175 180/
3.9 180/
6.8 150/
7.5 150/
5.3 190 185/
4.4 210 215 205 195/
13.4 225
Bureau Etudes
(3p) 165 60 35 40 40 35 25/4
.8 50 45 70/7 .1
75/1
2 65 55 85
Logistique (7p)
190/
3.3 75/4 .1 50/1
0.1 55/2 .3 55/2
.3 50 50/3 .1 65/1
.7 60/2 .1 85/1
.9 90/9
.7 80 70 100/
5.3
Ressources Humaines
(2p) 100 105 80 85 85 80 70 95/0
.4 90/1 115/
2.1 120/
1.9 110 100 130
Informatique
(2p) 100
105/
1.1 80 85 85 80/1
.4 70 95 90 115 120/
2.4 110 100 130/
1.9
Maîtrise
(9p) 10
170/
5.2 40/1
2.1 10/1
1.7 10/1
1.7 20/6
.7 10/1
5.3 15/8
.2 15/9 35/1 1.3
30/1 5.1
40/1
1.1 40 15/6 .2
Table II.5. Matrice des liens fonctionnels (source UCF)
Cette matrice peut ensuite être combinée avec celle (table II.6) décrivant les types d'échanges que les différents processus des services supports sont amenés à établir avec les processus de réalisation. Très concrètement, il s'agit de caractériser les liens qui s'établissent entre les acteurs des services supports et les acteurs des processus de réalisation. Nous distinguons pour cela cinq types d'échange, du plus simple au plus complexe :
• Type I : Information "déposée" par un acteur du service support à destination d'un acteur d'un processus de réalisation,
• Type M : Mise en œuvre d'une action effectuée par un acteur d'un service support avec ou en substitution d'un acteur d'un processus de réalisation,
• Type A : Adaptation/modification d'une action réalisée par un acteur d'un service support en concertation avec un acteur d'un processus de réalisation,
• Type T : Transmission de connaissances par un acteur d'un service support et validation par feedback d'un acteur d'un processus de réalisation,
• Type S : Synchronisation, supervisée par un acteur d'un service support, d'un ensemble d'actions réalisées par plusieurs acteurs d'un processus de réalisation
Chaque service support peut ainsi être caractérisé en fonction de l'ensemble des types des échanges couverts par les fonctions de ce service. C'est ainsi que la maîtrise met en œuvre l'ensemble des types d'échange (ITAMS) alors que le Bureau d'Etudes établit seulement deux types d'échange différents (AM).
PROCESSUS
Information (I) Transmission Conn. (T) Adaptation/Modificatio n (A) Mise en œuvre (M) Synchronisation (S) TYPE
ECHANGE
Temps alloués/mesurés I
Gamme-mode opératoire M
Ergonomie poste de travail T
Amélioration machine T
Conception outillage M
Amélioration outillage A
Essais – choix outils coupants T
METHODES
Réalisation programmes CNC/CFAO M
ITAM
Dépannage machines T
Intervention préventive T
Installation machine M
Mise en service machine T
Modification machine A
Réalisation outillage M
ENTRETIEN
Entretien outils coupants M
TAM
Choix des matériaux M
Cotations plans (pièces) M
Modification cotations (pièces) A
Cotation fonctionnelle (assemblage) M
Modification cotation assemblage A
BUREAU ETUDES
Nomenclature des pièces M
AM
Disponibilité matière S
Matière de substitution A
Bon matière M
Ordre de fabrication M
Adaptation charge/capacité A
LOGISTIQUE / GP
Synchronisation S
AMS
Plan de formation M
Paie S
Pointage présence A
RESSOURCES HUMAINES
Arrêt travail - maladie M
AMS
Pointage activité M
Formation bureautique T
Formation GP T
Installation logiciels M
INFORMATIQUE
Câblage M
TM
Mise au point A
Formation T
Coordination S
Sécurité M
MAITRISE
Soutien I
ITAMS
Table II.6. Les types d'échange des fonctions des services supports
En combinant les deux matrices précédentes, il est possible enfin de construire une matrice décrivant et quantifiant la manière dont sont mobilisées les ressources délivrées par les services supports et utilisées par les processus de réalisation (table II.7). Selon les processus considérés, cette quantification doit également être complétée par celle des ressources de type Pilotage et/ou Mesure. Chaque élément de la matrice peut ensuite également être détaillé sur une fiche formulant les attentes "transversales" des opérateurs par rapport à leur support.
PROCESSUS OPE
RESSOURCES SUPPORT fct util fct util fct util fct util fct util fct util fct util fct util fct util fct util fct util fct util fct util fct util ITAM 7% ITAM 72 ITAM 55% ITAM 62% ITAM 35% ITAM 28% ITM 8% ITM 22% ITM 30%
TAM 4% TAM 11% TAM 7% TAM 10% TAM 3% TAM 10%
AM 1% AM 1% AM 3%
MS 7% MS 12% AMS 15% AMS 10% AMS 6% AMS 8% AMS 7% AS 5% AS 2% S 4%
AMS 0% AMS 0% AMS 1% AMS 0%
TM 3% TM 1% TM 3% TM 12% TM 8%
ITAMS 7% ITAMS 2% ITAMS 8% ITAMS 4% ITAMS 2% ITAMS 5% ITAMS 3% ITAMS 4% ITAMS 6% ITAMS 2% ITAMS 4% ITAMS 2% ITAMS 3% ITAMS 3%
1 personne
MAITRISE (managt intermédiaire) - (9p=100%)
INFORMATIQUE - (2p=100%) RH - (2p=100%) LOGISTIQUE/GP - (7p=100%) BUREAU D'ETUDES - (3p=100%)
Peinture au trempé Décoration/Finition
JIT type SPP JIT type montage Montage sur chaine Peinture en cabine
Série type Usinage JIT type Soudure
Préparation série pièces achetée Kanban type pièces achetées (mag) Préparation matières Ilots Kanban type Presses Série type Presses Ilots Kanban type Usinage
ENTRETIEN - (4p=100%) METHODES - (5p=100%)
1 personne 1 personne
1 personne
2 personnes 1 pers 1 personne 1 personne 1 personne
1 personne
1 pers 1 personne 1 pers 1 pers 1 personne 1 personne
1 personne
1 pers 2 pers. (yc CFAO)
MATRICE D'EMPLOI des RESSOURCES
Etat initial fct: ITAMS Util: %serv
I: Info rmation M: M ise en œuvre A: adaptatio n / modification T1: transmission de connaissances s->o T2: transmissio n de connaissances o->s S: synchro nosation
Table II.7. Cartographie et emploi des ressources support (sources UCF)
La matrice ainsi obtenue correspond ainsi à une première formalisation de la manière dont les ressources sont mobilisées pour la mise en oeuvre des processus d'une organisation. Bien entendu, la mobilisation décrite ici, rappelons le, se limite à celle utilisée dans le cadre d'un fonctionnement stable des processus de l'entreprise, c'est à dire non soumis à changement.
Nous verrons dans le prochain chapitre que cette description peut cependant être réutilisée pour piloter un changement, tout changement se concrétisant en effet par un ensemble de mobilisations successives de ressources s'établissant à des instants donnés durant la phase transitoire d'un changement.