Ressources et changement

La matrice ainsi obtenue correspond ainsi à une première formalisation de la manière dont les ressources sont mobilisées pour la mise en oeuvre des processus d'une organisation. Bien entendu, la mobilisation décrite ici, rappelons le, se limite à celle utilisée dans le cadre d'un fonctionnement stable des processus de l'entreprise, c'est à dire non soumis à changement.

Nous verrons dans le prochain chapitre que cette description peut cependant être réutilisée pour piloter un changement, tout changement se concrétisant en effet par un ensemble de mobilisations successives de ressources s'établissant à des instants donnés durant la phase transitoire d'un changement.

Notons enfin que certaines de ces ressources peuvent être assimilées à de véritables points d'appui sur lesquels le changement peut s'opérer. Pour s'en convaincre, associons le changement à l'image d'un véhicule ayant un virage à franchir. La portion de ligne droite en amont représente le fonctionnement stable initial du processus, celle en aval le fonctionnement stable cible de ce processus. Durant le virage, de nombreuses forces sont sollicitées en fonction notamment des valeurs prises par divers paramètres comme, par exemple, le poids du véhicule, l’état de la chaussée, l'habilité du pilote ou encore la capacité de celui-ci à évaluer ces différents paramètres. L'analogie avec un changement mené sur un processus peut par exemple se révéler ainsi :

- poids du véhicule = inertie de la structure, - réactivité du véhicule = ligne hiérarchique - état de la chaussée = marché de l’entreprise

- adhérence = adéquation produit / attente du marché - habileté du pilote = perception du manager

- vitesse de rotation = durée du projet de changement

Mais au-delà de la similitude entre ces paramètres à chaque fois très spécifiques au changement/virage subi, on peut noter également, comme l'illustre la figure II.12., le rôle invariant que doivent avoir certaines de ces ressources devant servir de points d'appui au virage/changement. Le rôle prépondérant à donner au choix des points d’appui et de la trajectoire dans le cas de la conduite va de pair avec celui à donner au dimensionnement des ressources invariantes qui vont déterminer la trajectoire du projet.

Une approche déterministe permettrait de poser comme invariantes les ressources animant les fonctions transversales dont le fonctionnement n’est pas affecté par le changement de processus. Si cela est très certainement vrai en début de changement, les réactions du système au changement dans les phases transitoires peuvent agir sur ces ressources et remettre en cause leur caractère invariant. A ce stade de réflexion, nous y reviendrons dans le prochain chapitre, nous ne pouvons que présumer que ces ressources soient issues des services fonctionnels de l’organisation.

Processus de production

A

Processus de production

A’

Ressources invariables Ressources

variables mobilisées par

A

Ressources variables mobilisées par Changement A’

Figure II.12. Variabilité des ressources

Le pilotage de ces ressources invariantes permet en tout cas d'espérer pouvoir obtenir une certaine stabilité du système à changer par le verrouillage de certains paramètres dans des phases où le changement est à même de faire perdre leurs marques aux acteurs du processus.

Essentielle au manageur pour le dimensionnement des ressources à mobiliser afin de réaliser ce changement, la détermination de ces invariants semble donc pour nous se poser comme un préalable indispensable à toute planification d'un changement. Il fait donc partie des éléments à intégrer dans une formalisation d'un processus de changement.

4. Conclusion

Un changement, nous l'avons dit, se traduit généralement par un changement de l'un des processus de l'entreprise et prenant la forme, soit d'une évolution radicale de ce processus soit de son remplacement par un processus complètement nouveau. Chaque changement se traduit donc pour l'organisation d'un ensemble de compétences à acquérir et/ou à développer à partir de celles existantes. Ces compétences, qu'il s'agirait de pouvoir suivre et gérer au mieux pour piloter efficacement chaque changement, se révèlent pourtant difficiles à formaliser. En particulier, comme nous l'avons montré, lorsqu'il s'agit de compétences organisationnelles résultant de la mise en interaction de processus différents. Les compétences présentent en outre la particularité d'être très contextuées au processus initial sur lequel le changement est mené. Difficile dans ces conditions d'envisager la possibilité d'appréhender le changement comme un acte générique, reproductible et pouvant être piloté à chaque fois de manière similaire. C'est ce qui explique le choix que nous avons fait, dans la proposition de formalisation du processus de changement que nous ferons dans le chapitre suivant, de nous appuyer, non plus sur une formalisation des compétences et de leur évolution durant le changement, mais sur celle des mobilisations successives des ressources chargées de mettre en oeuvre ces compétences durant la phase transitoire d'un changement.

L'exécution des processus de réalisation implique que soit mobilisé un ensemble de ressources présentes dans l'entreprise. Ces ressources incluent aussi bien des ressources de production, dites opérationnelles (Hommes, Equipement et Energie) que des ressources dites fonctionnelles (Support, Management et Mesure) émanant de services ou processus annexes (Méthodes, Maintenance, ...). Cette mobilisation de ressources prend la forme d'une mise en interaction des différents processus présents dans l'entreprise. Si certaines entreprises élaborent une cartographie de leurs processus dans le but de montrer l'existence de ces interactions, peu d'entre elles en revanche disposent d'une modélisation des ressources directement associées à ces interactions. Tout au plus disposent elles d'une documentation des ressources se limitant aux seules ressources opérationnelles requises pour le fonctionnement de chaque processus de réalisation. Les ressources fonctionnelles sont quant à elles plus rarement documentées. Il en est de même de la quantification de la mobilisation de ressources qui est réalisée pour supporter l'exécution des processus de réalisation. Nous avons donc proposé dans ce chapitre une représentation possible pouvant aider à quantifier cette mobilisation de ressources. En considérant que tout changement se concrétise par une série de mobilisations successives de ressources devant s'établir à des instants donnés durant la phase transitoire d'un changement, il s'agira pour nous de voir comment cette représentation peut être réutilisée pour formaliser un processus de changement.

Parmi ces compétences mobilisées, certaines possèdent la propriété d'être invariantes au changement et d'être systématiquement sollicitées à chaque changement mené. A l'image du véhicule abordant un virage, nous pensons que la conduite du changement doit se centrer sur la mobilisation des ressources invariantes à ce changement. Le choix de ces ressources semble en tout cas essentiel pour le pilote du changement aussi bien pour dimensionner correctement les ressources à mobiliser que pour garantir la stabilité du processus à changer durant la phase transitoire du changement. Notre expérience personnelle nous amène à penser que ces ressources invariantes se partagent entre les ressources fonctionnelles issues des services méthodes et celles issues du management intermédiaire.