Atualmente existem indícios de que, de um modo geral, existem deficiências nas empresas no que concerne à GDP, com um baixo nível de desempenho e consideração em relação aos fatores críticos de su- cesso do processo. Este cenário tem resultado em produtos com taxas de fracasso entre 33 e 46% (BOOZ, ALLEN & HAMILTON, 1968; NIJSSEN & FRAMBACH, 2000).
Embora nas obras acima estas deficiências tenham sido obser- vadas no contexto das médias e grandes organizações, elas também se aplicam às pequenas empresas. Rohatynski (2001, p.49, tradução nossa), por exemplo, comenta que “muitas pequenas empresas não estão famili- arizadas com modernos métodos de desenvolvimento e alegam que não existe tempo para a sua implementação”.
Estudos indicam que no caso das pequenas empresas, alguns dos fatores que impedem a aplicação sistemática de conhecimentos de DP são a falta de ferramentas específicas para a realidade particular destas organizações e as suas limitações de recursos (BITENCOURT& LEPIKSON, 2006).
De Paula (2006, p.15) segue um raciocínio similar ao afirmar que “nas empresas de base tecnológica (EBTs) o PDP também ocupa um papel cada vez mais relevante, porém muito ainda há de ser conhe- cido sobre as práticas adotadas e problemas enfrentados por essas em- presas nesse processo”.
Unindo estas percepções com o fato de que as empresas peque- nas não são versões reduzidas das grandes corporações (BEAVER & PRINCE, 2004; HUANG & BROWN, 1999), observa-se que estes em- preendimentos possuem necessidades e características específicas no que tange ao desenvolvimento de produtos. Contudo, tais peculiaridades ainda foram pouco exploradas, resultando em uma lacuna no que con- cerne à trabalhos detalhados sobre os padrões de comportamento inova- dor nestas empresas (HOFFMAN et al., 1998).
Com o objetivo de contribuir para o preenchimento desta la- cuna, uma das abordagens é a elaboração de modelos de processo que considerem, além dos fatores críticos de sucesso do PDP, as peculiari- dades dos empreendimentos nascentes de base tecnológica.
As melhores práticas de DP, na forma como são citadas neste trabalho, em muitos aspectos se aplicam diretamente para o caso especí- fico das pequenas empresas de tecnologia. Entretanto, buscou-se na literatura subsídios que confirmem a validade daqueles FCS neste con- texto particular. Os aspectos importantes para o sucesso no DP em EBTs foram retirados de estudos de autores como Huang, Soutar & Brown (2002), Jong & Vermeulen (2006), Ledwith (2000), Scott (2000), Sou- der, Buisson & Garret (1997) e Toledo et al. (2007; 2008). O relaciona- mento entre os trabalhos destes autores e os FCS está registrado no qua- dro do apêndice B.
A relevância do FCS “Existência e aplicação de PDP estrutu- rado e formal” foi encontrado nos estudos de Huang, Soutar & Brown (2002), Jong & Vermeulen (2006) e Toledo et al. (2008).
A proficiência nas atividades do PDP também foi confirmada como FCS nos estudos sobre EBTs na literatura pesquisada (HUANG, SOUTAR & BROWN, 2002; TOLEDO et al., 2007;2008). Huang, Soutar & Brown (2002), em uma pesquisa em 440 empresas australia- nas, encontraram uma forte correlação entre a proficiência nas ativida- des do PDP e o sucesso do produto resultante.
O envolvimento estratégico, através da elaboração de planeja- mento estratégico de produtos é outro FCS comprovado no contexto de algumas EBTs (BERRY & TAGGART, 1998; BRANZEI & VERTINSKY, 2006; SCOTT, 2000; HUANG, SOUTAR & BROWN, 2002).
A execução de estudos e análises preliminares, que engloba a existência de atividades anteriores ao início efetivo do projeto, foi outro fator crítico observado nas EBTs. Avaliações preliminares com escopo de mercado, técnico, financeiro e de produção foram atividades por estas empresas (HUANG, SOUTAR & BROWN, 2002; TOLEDO et al., 2008).
A integração do PDP através da utilização de times multidisci- plinares é citada como um fator crítico para as EBTs de forma acentuada (LEDWITH, 2000; SCOTT, 2000; SOUDER, BUISSON & GARRET, 1997; e TOLEDO et al., 2007; 2008).
Proximidade com os clientes é outros dos FCS bastante citados no contexto das EBTs (LEDWITH, 2000; SCOTT, 2000; SOUDER, BUISSON & GARRET, 1997; e TOLEDO et al., 2007). Segundo Ledwith (2000, p.144, tradução nossa), “uma das principais vantagens das pequenas empresas no processo de inovação é a sua habilidade de permanecer perto de seus clientes e de entender as suas necessidades”. Mesmo que de forma indireta, tal conclusão é convergente com o estudo de Toledo et al. (2007).
Embora a gestão do portfólio de produtos tenha sido fortemente referenciada no contexto amplo, no caso específico das EBTs os indícios são menos acentuados. Em um dos únicos trabalhos da literatura estu- dada que aborda este FCS explicitamente, Scott (2000, p.65, tradução nossa) pondera que a seleção de projetos de maneira como realizada tipicamente (de maneira individual e com base em critérios estritamente financeiros) não é adequada para as pequenas empresas de tecnologia, comentando que “uma alternativa para os critérios financeiros que ava- liam projeto por projeto é um maior foco em uma estratégia global de portfólio de projetos que forneça uma boa fatia de mercado potencial e uma família de produtos coesa”. Também foi menos acentuada a im- portância do FCS “Existência de pontos de avaliação e decisão no PDP”, citado unicamente por Toledo et al. (2008).
Um dos aspectos de grande importância para o DP em pequenas empresas é o envolvimento e comprometimento da alta direção. Ledwith (2000), ao comparar os FCS em de acordo com o porte das empresas, conclui que, ao contrário do que acontece nas grandes organizações, o envolvimento da alta administração é primordial para o sucesso dos
produtos em empreendimentos de menor porte. Considerações seme- lhantes são encontradas nos trabalhos de Jong & Vermeulen (2006) e Bitencourt & Lepikson (2006).
Finalmente, o último FCS observado nos estudos sobre peque- nas empresas que desenvolvem produtos foi o relacionamento com ou- tras instituições. Este aspecto mapeia o grau de interação da empresa que desenvolve o projeto com outras organizações (fornecedores, par- ceiros, centros de pesquisa, entre outros) durante as atividades do PDP. Este aspecto foi observado como o terceiro mais importante no estudo de Jong & Vermeulen (2006). Indicações similares ocorrem em Scott (2000) e Toledo et al. (2008).
Com base nas informações expostas, observa-se que 10 dos 11 Fatores Críticos de Sucesso para o PDP mencionados na pesquisa bibli- ográfica com escopo amplo (ou seja, sem foco em EBTs) se aplicam no contexto das ENBTs, sendo a única ausência foi o FCS “utilização de técnicas, ferramentas e métodos consagrados”. Entretanto, visto que este fator é citado em algumas obras que não indicam o porte das empresas estudadas (ver BRASIL, 1997; COOPER, 1999; ROHATYNSKI, 2001; UPTON & YATES, 2001), no contexto do presente estudo todos os FCS encontrados no contexto geral serão igualmente considerados para a criação do modelo de referência adaptado para as ENBTs do MIDI.