Para Gartner (apud LIMA, 2010) destaca que as caracterizações existentes sobre o tema são inconsistentes e que as amostras não são nem homogêneas nem comparáveis, buscando enfatizar que seria muito mais eficiente se, ao invés de se questionar “quem é o empreendedor”, perguntasse “o que o empreendedor faz”.
Gartner destaca que, se é iludido quando se admira empreendedores bem sucedidos. Considera-se que por aqueles indivíduos executarem feitos que a maioria não consegue, possuem algo singular. Portanto, na visão do autor, o empreendedor não é algo em si, é algo no qual torna.
Outros autores, como Gibb & Ritchie e McGuire (apud LIMA, 2010) também criticam as pesquisas que buscam definir as características do empreendedor, pois consideram que os empreendedores são influenciados pelo período e o lugar que vivem.
Filion (1999, p. 10) possui uma mesma linha de pensamento, afirmando que “do ponto de vista do comportamento do empreendedor, o empreendedorismo parece ser antes e acima de tudo um fenômeno regional.” Neste caso, as culturas, hábitos, necessidades de uma região são determinantes para o comportamento do empreendedor.
Tomei et al (2008) destacam que
Além do contexto onde as pessoas (os empreendedores) estão inseridas, o foco de atenção dos pesquisadores está se voltando para o papel das motivações – o sonho, a causa, a missão – aspectos que agem como combustível necessário da ação empreendedora. (TOMEI et al, 2008, p.12).
Em seu livro O Segredo de Luíza, Dolabela (2006) aborda esses mesmos aspectos, buscando enfatizar a questão da busca de realização de um sonho como sendo a principal motivação para o empreendedorismo.
Ainda na concepção de Tomei et al (2008), a visão de quem é ou não classificado com empreendedor dependerá da perspectiva adotada. Lima (2010) complementa que o empreendedor pode ser identificado como aquele que inicia novos negócios, que inova processos, bens ou serviços ou que apresenta traços de personalidade ou padrão de comportamento.
Young (apud Oliveira, 2003, p. 05), também considera que “os atributos e competências empreendedoras surgem em indivíduos como resultados particulares do ambiente familiar, experiências profissionais, relações com grupos e reflexo de culturas gerais”.
Bygrave (apud LIMA, 2010), alerta que os elementos de caráter social não devem ser analisados de maneira isolada, pois a iniciativa de criar um novo negócio dependerá de vários fatores, como por exemplo, a perspectiva de carreira, influência
de familiares, a capacidade de construir redes de relacionamento, como também as condições da economia e acesso aos recursos.
Como se percebe, o empreendedorismo na visão de diversos autores é caracterizado como um processo e não um evento. Lima (2010) acrescenta que nesse processo o empreendedor é o centro de cada estágio e é afetado por variáveis sociais e ambientais.
Carland et al (apud LIMA, 2010), rebatem Gartner afirmando que qualquer tentativa de se traçar as características de indivíduo que empreende e de extrema importância para que se estenda o conceito de empreendedorismo. Para eles, para se entender o todo, que é extremamente complexo, há que se entender a soma das partes, e as características dos empreendedores são uma parte importante nesse processo.
Ainda nesta perspectiva, Gartner, três anos antes (1985), já concordava em parte com Carland et al (apud LIMA, 2010) ao investigar o processo de formação de novos empreendimentos. Na visão dele, o processo de criação de um novo negócio, ilustrado no Gráfico 1, constitui-se em quatro perspectivas em termos de empreendedorismo, são elas:
1. Indivíduo(s): são a(s) pessoa(s) envolvida(s) na criação de um novo empreendimento;
2. Organização: o tipo de empresa que está sendo criada;
3. Ambiente: a situação ao redor e sua influência na nova organização;
4. Processo: as ações realizadas pelo(s) indivíduos para iniciar um novo empreendimento.
Figura 1 - Processo de Criação de um Novo Negócio Empreendedor de Gartner
Fonte: Adaptado LIMA (2010)
Indivíduo(s)
Processo
Hisrish e Peters (2006, p. 30) afirmam que “milhões de empreendimentos são formados apesar da recessão, inflação, altas taxas de juros, falta de infraestrutura, incerteza econômica e grande probabilidade de fracasso”. Segundo eles, cada um desses empreendimentos é formado através de um processo humano muito pessoal, que apesar de ser único, tem algumas características comuns a todos. Tal como todos os demais processos, o processo de decisão de empreender implica movimento, de algo para algo – um movimento que parte de um estilo atual de vida para formar uma nova empresa.
Dornelas (2001) bem como Hisrich, Peters e Shepherd (2009) afirmam que “um empreendedor precisa encontrar, avaliar e desenvolver uma oportunidade, superando as forças que resistem à criação de algo novo”. Segundo os autores, o processo tem quatro fases distintas, que incluem identificação e avaliação de oportunidades, desenvolvimento de plano de negócios, determinação de recursos necessários e administração da empresa resultante.
As tarefas de identificação e avaliação de oportunidades não são fáceis, pois a maioria das oportunidades de negócios não aparece de repente, e sim, resultam da disposição de um empreendedor as possibilidades ou, em casos específicos, do estabelecimento de mecanismos que identificam oportunidades em especial. A oportunidade deve combinar com as habilidades e aos objetivos pessoais do empreendedor. É de suma importância que o empreendedor possa dispensar o tempo e o esforço necessários para fazer o empreendimento avançar com prosperidade. “Um empreendedor deve acreditar na oportunidade a ponto de fazer sacrifícios necessários para desenvolver essa oportunidade e administrar a organização resultante” (HIRISCH, PETERS e SHEPHERD, 2009, p. 34).
Hisrich, Peters e Shepherd (2009) colocam que o empreendedor deve desenvolver um plano de negócios correto. Esta é provavelmente a fase mais demorada do processo de empreender. Os autores enfatizam que geralmente o empreendedor não prepara um plano de negócio com precedência, e em grande parte não tem recursos disponíveis para realizar um bom trabalho. O plano de negócios não se faz somente importante no desenvolvimento da oportunidade, mas sim, torna-se essencial na determinação dos recursos, na obtenção destes e na administração bem sucedida do negócio.
Hisrich, Peters e Shepherd (2009) ainda afirmam que os recursos necessários para viabilizar o negócio devem ser devidamente determinados pelo empreendedor.
Os recursos fundamentais devem diferenciar-se dos que são apenas úteis. Deve haver coerência para não subestimar a quantidade e a variedade de recursos exigidos, pois o risco associado a recursos insuficientes ou indevidos também precisam ser analisados. A obtenção dos recursos de modo oportuno, evitando ceder uma parcela do controle do negócio, é um passo importante no processo de empreender.
Precisam-se identificar fornecedores alternativos dos recursos necessários, cada qual com suas necessidades e reivindicações. Quando se tem essa compreensão das necessidades dos fornecedores de recursos, o empreendedor poderá estruturar um acordo que possibilite a obtenção dos recursos a um custo reduzido e com uma perda mínima de controle. Após a obtenção dos recursos, o empreendedor precisa utilizá-los na implementação do plano de negócios. Devem ser verificados os problemas operacionais da empresa em crescimento.
Isso implica implementar um estilo e uma estrutura administrativa, bem como administrar as principais variáveis para o sucesso, controlando as áreas problemáticas, para que sejam rapidamente identificadas e resolvidas (HISRICH; PETERS; SCHEPHERD, 2009, p.35).
Chiavenato (2012, p. 18) afirma que “a decisão de tocar seu próprio negócio deve ser muito clara e objetiva”. O empreendedor precisa estar profundamente envolvido com as decisões para ir em frente e derrubar todos os desafios e obstáculos que normalmente aparecem.
Se o negócio falhar – que é um risco existente, e dependente de diversos fatores internos e externos – não deve derrubar o orgulho pessoal, sacrificar os bens pessoais, prejudicar a autoconfiança e a vontade de recomeçar novamente. Todo o processo deve ser bem desenvolvido e ponderado para assegurar o pleno sucesso e o mínimo de dissabores. “Nos novos negócios, a mortalidade prematura é elevadíssima, pois os riscos são inúmeros e os perigos não faltam, portanto, cautela e jogo de cintura são imprescindíveis” (CHIAVENATO, 2012, p. 18).
O Quadro 4 ilustra as causas mais comuns de insucesso nos negócios, citadas pelo autor.
QUADRO 4 – As causas mais comuns de insucesso nos negócios
Fatores econômicos – 72% - Lucros insuficientes
- Juros elevados - Perda de mercado
- Mercado consumidor restrito - Nenhuma viabilidade futura
Inexperiência – 20% - Incompetência do empreendedor
- Falta de experiência de campo e gerencial - Experiência desequilibrada
Vendas Insuficientes – 11% - Mercado parado - Recessão econômica
- Vendas Insuficientes e dificuldades de estoque - Localização inadequada
Despesas Excessivas – 8% - Dívidas e cargas demasiadas
- Despesas operacionais elevadas
Outras causas – 3% - Negligência
- Capital insuficiente - Clientes insatisfeitos
- Fraudes - Ativos insuficientes
Fonte: Chiavenato (2012, p. 19)
Na concepção de Dornelas (2001, p.40), corrobora que o talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação e muito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer, e complementa que “onde existe talento, há a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negócios”. Quando o talento é acrescentado à tecnologia e as pessoas têm boas ideias viáveis, o processo de empreender está na iminência de acontecer.
Dornelas (2001) ainda conclui que apesar das fases serem apresentadas de forma sequencial, nenhuma delas precisa ser totalmente concluída para que se inicie a seguinte.