R ENSEIGNEMENTS SUR LE CAPITAL DE L ’ EMETTEUR

Ao considerar o desenvolvimento dos saberes da alta liderança, outra macrotemática que emergiu a partir dos resultados foi de desenvolvimento humano,

composto por autonomia e cultivo do comprometimento. Dessa maneira, serão apresentados os resultados obtidos nas empresas estudadas.

4.1.4.1 Autonomia

Para a maioria dos entrevistados, a autonomia influencia no desenvolvimento dos saberes da alta liderança, uma vez que, conforme o entrevistado SDGER2, para que isso aconteça de forma eficaz, a organização deve estabelecer um ambiente que favoreça a autonomia da liderança, bem como garantir subsídios e mecanismos que auxiliem na tomada de decisão mais adequada para a empresa.

[...] a gente acaba se sentindo mais seguro na tomada de decisão, né? Porque a cooperativa vem trabalhando com essa linha de autonomia, a gente tem um embasamento do nosso mapa estratégico, a gente tem uma matriz de risco também, que ela te auxilia na tomada de decisão. E o bacana, também, é que a gente não toma as decisões sozinhos (EMPRESA SD, ENTREVISTADA SDGER2).

Além disso, os entrevistados enfatizam que se deve garantir a autonomia para líderes e liderados. Com base nos resultados, a autonomia na equipe é aquela que, a partir da cultura organizacional e dos parâmetros estipulados para sua área de atuação, tem liberdade para tomar determinadas ações. Assim, ao liderar um projeto e conceder que as escolhas sejam tomadas em conjunto, a ação torna-se da equipe, não apenas do líder. Dessa forma, o gestor envolve as pessoas e retira delas o melhor que cada uma possa proporcionar; assim, a equipe tem a oportunidade de identificar e diagnosticar os problemas e apresentar alternativas para a solução.

Adicionalmente, ao proporcionar maior autonomia para a equipe, uma melhor gestão da agenda do TMT é observada, pois, segundo os resultados, o dia a dia dos líderes tem como premissa a direção estratégica da empresa e garantir que os objetivos sejam implementados por meio de etapas funcionais. Para tanto, os resultados demonstram que a equipe está alinhada com o que está planejado, já que o líder estará envolvido em diferentes atividades dentro da organização. Desse modo, com o intuito de proporcionar maior autonomia da equipe, é relevante desenvolver uma compreensão de suas necessidades e motivações, para, então, direcioná- la para o desempenho e alinhamento em torno do objetivo organizacional. Conforme se pode perceber do relato, a seguir:

[...] capacidades, assim, da equipe pra tá desenvolvendo cada vez mais a autonomia dela, porque tu não tá presente a todo momento, né? E, por outro lado, tu é exigido por outro papel, né? Então, se tu tiver lá naquele dia a dia absorvendo, e ao invés de dando o caminho, vai pecar na tomada de decisão (EMPRESA U, ENTREVISTADO UCOORD2).

Há também, o exercício de executar a autonomia. Na visão dos liderados, exercitar a autonomia é considerado algo complexo, pelas influências que as pessoas das equipes sofrem em decorrência das mudanças no ambiente organizacional. Entretanto, os respondentes apontam para a necessidade de resistir a essas influências e romper barreiras que impedem o exercício da autonomia, resgatando o controle de aspectos técnicos de seu trabalho, delimitando o que é próprio da sua atividade e a forma de atuar. São conflitos decorrentes da visão enraizada da estrutura de poder presente nas organizações.

Como forma de minimizar esses conflitos, pode-se perceber que na empresa ML são estimuladas condições de aprendizagem que podem abrir caminhos para a busca por respostas a novas situações, bem como instruir decisões da equipe no enfrentamento dos deveres, para que, assim, desenvolva-se autonomia. Conforme se pode verificar, a seguir:

[...] no começo eu ficava mais desconfortável, porque a gente já é menos experiente, mas agora eu vejo que realmente faz parte do processo de desenvolvimento ‘o jogar no fogo’, mas a liberdade que a liderança, que eu vejo, principalmente no RH, é bem forte isso, elas te dão assim, liberdade pra tu fazer, autonomia pra tu fazer, se elas veem que realmente não dá, que está patinando e não tá indo, elas vão acompanhando um pouquinho mais de perto (EMPRESA ML, ENTREVISTADO MLANALIS1).

Pode-se notar que nas empresas entrevistadas, em que as equipes contavam com mais autonomia na execução de suas atividades, havia baixa relação de dependência, já que estas se sentem responsáveis pelas atividades, o gestor compartilha mais informações e treinamentos para que os indivíduos possam realmente desempenhar seu trabalho com êxito, cientes de tudo o que envolve as funções que executam. Resolver problemas do dia a dia não só faz com que os funcionários possam se sentir mais úteis, como também agiliza os processos diários da organização e a resposta ao cliente, já que não é preciso passar a situação a várias pessoas até chegar a quem tem a autoridade para resolvê-lo.

Por outro lado, alguns líderes apontaram que a dificuldade em propiciar mais autonomia provém de sua incapacidade em lidar com o ego e acolher outras opiniões

no processo decisório, bem como da necessidade em manter um maior controle na redução de riscos causados na tomada de decisão. Destaca-se a fala da entrevistada MTGER2 a esse respeito:

[...] outra coisa que com o tempo eu tive que aprender, é assim, oh! É tirar as minhas vontades, os meus desejos da frente, porque no primeiro momento sempre vem: ‘é isso que eu acredito, é isso que tem que ser’ (EMPRESA MT, ENTREVISTADA MTGER2).

[...] a gente precisa trabalhar muito a significação das coisas e trazer elementos que possam fazer sentido pras pessoas, aí as pessoas apostam naquela decisão, e aí a coisa flui. Porque se você vem com a ideia e você não consegue fazer esse trabalho de envolver as pessoas, né? Pra seguir aquela decisão estratégica que pode ser muito importante, ela não vai acontecer, e você corre o risco de ter problemas, né? Na condução da própria empresa (EMPRESA SD, ENTREVISTADO SDGER4).

Constata-se que as escolhas centradas em uma única pessoa facilita a imposição de responsabilidades, isso hoje em dia não é visto como uma boa conduta perante a equipe.

4.1.4.2 Cultivo do comprometimento

Considerando-se os dados analisados, os insights sobre o cultivo de comprometimento estão presentes no contexto da alta liderança. Essa microtemática envolve a atuação de líderes que criam e compartilham, com seus liderados, contextos e detalhes da organização. O entrevistado da empresa MT ressalta que seu superior direto procura cultivar o comprometimento com suas equipes, demonstrando o motivo por trás das estratégias adotadas pela empresa. Assim como, relata que este líder explana como as tarefas relacionam-se com as prioridades do momento e com a missão, em vez de transmitir ordens sem contextualizar. Ressalta-se, ainda, que o líder responsabiliza-se por oferecer consistência e significado ao trabalho e deixar clara a relação entre as tarefas menores e o objetivo maior.

Além disso, o cultivo do comprometimento também está relacionado, quando o líder adota uma posição que evidencia a importância do subordinado no contexto organizacional, colocando-o como um elemento essencial para o crescimento da organização, sendo esta muitas vezes de longo prazo. Nesse sentido, o entrevistado MTSUP1 destaca: “algumas vezes surgiram oportunidades dentro da empresa, eu manifestei interesse e ele falava assim “cara, e quem quer fazer o controle daquele

almoxarifado”.

Nesse cenário, o entrevistado complementa que foi por meio de conversas informais com seu líder, que decidiu qual curso de graduação realizaria. A partir de então, pôde angariar benefícios voltados para seu crescimento dentro da empresa, permitindo promoções, evoluindo de Auxiliar de Almoxarifado para Supervisor de Área. Tal conduta adotada pelo líder suscita o comprometimento deste funcionário na organização.

Diante disso, reconhece-se que o comprometimento do líder perante sua equipe é constantemente cultivado, já que isso levará as pessoas a compartilhar deste comprometimento com o objetivo e a missão organizacional, não apenas por imposição. Nesse sentido, segue relato:

[...] qual é o processo seletivo para contratar gente boa? E aí, eu acho muito engraçado essa pergunta, porque não é o processo seletivo, quer dizer, ele faz parte, mas não é isso. É o ambiente da organização que propicia a pessoa a desenvolver o potencial dela, que propicia a desenvolver o talento que ela tem, é o espaço que tu dá pra se arriscar, entende? (EMPRESA S, ENTREVISTADO SDIR1).

A partir dos dados obtidos, verifica-se a importância que a autonomia e o cultivo do comprometimento instigam maior contribuição e confiança entre a equipe, uma vez que os TMT propiciem esse espaço no desenvolvimento de suas equipes. Desse modo, conforme visto nos relatos, esses elementos são cruciais no desenvolvimento dos saberes da alta liderança, que impactam diretamente na realização das atividades pelos liderados, mesmo em tarefas do cotidiano.