A NALYSE DU BILAN CONSOLIDE IFRS

A macrotemática compartilhamento dos saberes compõe-se pelas seguintes microtemáticas: aprender ao ensinar e a tomada da consciência que os TMTs das organizações julgam necessários como saberes da alta liderança para exercer as atividades. Em vista disso, demonstrar-se-ão os resultados obtidos nas empresas estudadas.

4.3.3.1 Aprender ao ensinar

Ao se tratar do compartilhamento dos saberes dos TMTs na organização, os resultados indicam a necessidade de aprender ao ensinar. Esse é um desafio observado no contexto da alta liderança influenciado pelo ambiente demasiado competitivo. Nesse processo de aprender ao ensinar, o TMT assume um papel de

protagonista que busca transformar a organização a partir de medidas inovadoras e criativas. Muitas vezes, esses líderes utilizam suas experiências anteriores para compartilhar seus conhecimentos para os demais membros da equipe. Conforme situa o entrevistado MLCOOR2: “eu conto uma história minha, de como eu resolvi o problema, ou eu conto de uma experiência que eu tive em outra empresa, ou como eu lidei”.

Nesse sentido, o gestor da empresa SD destaca: “sou gestor de líderes, a cultura é feita por esses líderes no dia a dia, eu tenho trinta e uma pessoas sob minha gestão, essas trinta e uma têm outros trezentos e cinquenta”. Nessa fala, torna-se explícito pensar que, da mesma forma que o TMT planejou e decidiu o futuro da organização, as pessoas com as quais interagiu e as situações que vivenciou, de alguma maneira, moldam sua forma de agir. Os resultados sugerem que os saberes da alta liderança são produtos de seu percurso que impactam no seu modo de tomar decisões estratégicas em um determinado ambiente organizacional. Por conseguinte, a experiência do TMT permite saber qual é o problema de negócio que demanda solução, visto que é este que indicará se a mudança necessária reside na estratégia, na cultura, em ambas ou em alguma outra dimensão; logo, estar junto com os líderes imediatos possibilita maior assertividade, conforme evidenciado no relato, a seguir:

[...] então, é importante que eu esteja muito próximo pra que eles transmitam a cultura certa, eles têm a maior quantidade de pessoas dentro da nossa organização, então atitude de estar lá, de fato, e reservando, cultivando, trazer de volta, se for necessário, reforçando positivamente: ‘oh! tá no caminho, por aqui’, ou seja, fazendo desenvolvimento deles de fato (EMPRESA SD, ENTREVISTADO SDGER2).

Nesse contexto, o entrevistado CNGER2 destaca que: “a curva de aprendizado não é uma linha reta, sempre digo para a equipe sugerir ações, é necessário melhorar e aprender coisas novas”. Diante do exposto, pode-se perceber que o aprender ao ensinar não é um processo linear, visto que, quando algo foi significado e conceituado, o pensamento não se interrompe. Para isso, é necessário tolerar a frustração, enfrentar a turbulência emocional, aprender em uma modalidade construtiva supõe modificações, novas interpretações do mundo, posicionamentos diferentes que possibilitem a atribuição de significados, não mera transmissão de conteúdo. Aprender ao ensinar condiz para compreender o processo realizado, elaborar novos mapas, em que os liderados tenham autonomia e não sejam limitados

por aquilo que o líder fornece.

Mediante as entrevistas, pode-se salientar que os líderes reconhecem que cada passo do aprendizado envolve atividades comuns como coleta de dados, diálogo e tomadas de decisão. Assim, ficam sensíveis aos riscos e às barreiras que impedem o aprendizado, em algumas ocasiões, precisam desviar as atenções do conteúdo para o processo.

4.3.3.2 Tomada da consciência

A análise das respostas possibilitou a identificação que a tomada da consciência é outra dimensão presente no que se relaciona aos saberes da alta liderança. Pode-se perceber que quando uma ação fracassa, o TMT não apenas procura os pontos em que houve falha na tomada de decisão, mas também toma consciência propondo novos insights.

Nesse sentido, a entrevistada MTANALIS2 relata: “nós queríamos aprovar o projeto de endomarketing, isso vinha todo ano, a gente tem que fazer porque não dá mais. Daí batia na direção e voltava. Batia e voltava”. A partir da negativa, a entrevistada destaca que houve um momento de conscientização em que se constatou que os argumentos utilizados para justificar o projeto não foram suficientes. Assim como vislumbraram que não estava apropriado para o negócio, bem como a própria gestora do RH, juntamente com a analista, não estava convicta da efetividade do projeto.

Nessa perspectiva, o compartilhamento dos saberes ocorreu a partir do momento em que passaram a avaliar e tornaram evidente, tanto a gestora quanto a analista, a existência de uma contradição entre a perspectiva do TMT e a forma como o projeto foi desenvolvido. Conforme mensurado no relato a seguir, demonstra-se como ocorreu a tomada da consciência:

[...] se tu não estás convencida como é que tu convence alguém? Então, a gente já vem trabalhando, sempre ir com todas as informações porque a gente é muito questionada. - Tá, tu não pensou nisso, não pensou naquilo. É muita preparação, é conversar com outras pessoas, é chamar e dizer: - tu entendeu? O que eu poderia pensar que eu não estou pensando? O que eu poderia olhar que não estou olhando, pra não deixar nenhum furo? (EMPRESA MT, ENTREVISTADA MTANALIS2).

quantidade de problemas diários e demanda de trabalho operacional, a tomada da consciência ocorre de forma mais lenta, a reconstrução, configuração e assimilação advêm de forma gradual, conforme as situações vividas pelos tomadores de decisão, pode-se perceber no relato da entrevistada UCOORD1: “[...] acontece muito pouco o compartilhamento de informações, ideias, de experiências e quando acontece, no meio de uma discussão calorosa, então, você acaba absorvendo o conhecimento do outro por osmose ou por alguma coisa crítica que aparece”.

Há também, a tomada da consciência, a partir de uma decisão equivocada, os erros fazem parte do aprendizado do TMT. Portanto, salientou-se que a experiência é um ponto relevante nesse processo que auxilia o gestor nas decisões a manter, ajustar ou modificar alguma ação futura com base nas ações do passado. O entrevistado CNDIR1 menciona que: “[...] essa aqui eu poderia ter feito melhor. Pra que em uma próxima volta, tu tome a decisão com maior assertividade, né? E eu acho que isso tu ganha com experiência, tu ganha com humildade, tu ganha com parceria com o teu time”.

A tomada da consciência permite que os TMTs sejam capazes de idealizar, desvendar e construir estratégias para alcançar seus objetivos, pois, quando esta é acionada, os resultados tornam-se mais sólidos e orientados para o sentido pessoal, interiorizados, passam a fazer parte do TMT. A partir dessa tomada da consciência, conseguem identificar suas incapacidades e analisar com mais precisão as perturbações ao longo do caminho, adequando assim seu comportamento.