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A macrotemática relacionamento é composta pelas seguintes microtemáticas: conexão dos saberes e o consenso da alta liderança, que os TMTs das organizações julgam necessários para exercer as atividades. Diante disso, serão apresentados os resultados obtidos nas empresas estudadas.

4.3.4.1 Conexão dos saberes

Ao longo das entrevistas, pode-se notar que a promoção da conexão dos saberes no contexto da alta liderança é relevante no processo de tomada de decisão dos TMTs. Essas conexões são essenciais quando se busca vislumbrar cenários

futuros, desvincular os TMTs das decisões urgentes e instigar sua capacidade de realização.

O processo decisório nas organizações exige saberes da alta liderança sobre cenários futuros, uma vez que, em tempos de crises ou incertezas, a liderança assume um papel essencial: aceitação do inevitável, por um lado; e, ações rápidas e conscientes, por outro; cultivar em si e na equipe a capacidade de explorar, aprender e crescer é desafiante. Nessa perspectiva, o entrevistado SDIR1 argumenta que pensar em longo prazo em um ambiente competitivo é provocador: “pra cinco anos já é um bom desafio; então quando a gente olha para frente, precisa criar um cenário de

futuro; qual é a organização que você tá buscando criar pra daqui a cinco anos?”.

Diante do argumento, percebe-se que diferentes conhecimentos são necessários para entender os fatores críticos de sucesso das estratégias.

O entrevistado destaca ainda que, por vezes, o: “processo de tomada de

decisão é muito solitário, mas a gente tem momentos de intuição e envolvimento da equipe”. Assim sendo, pode-se evidenciar que, embora a construção da estratégia

contemple momentos de solidão, o engajamento dos demais membros da equipe na

identificação dos fatores-chave é essencial, tais elementos possibilitam à organização estabelecer cenários futuros, de acordo com seus interesses.

Outra característica presente nas entrevistas, relacionadas à conexão dos saberes, é a capacidade dos TMTs de se desvincularem das urgências das atividades do cotidiano, focando-se naquelas que direcionam às estratégias da organização. Nesse âmbito, os entrevistados das empresas SD e MN destacam a relevância de empoderar a equipe, para que esta assuma as decisões urgentes que requerem ações imediatas, proporcionando aos TMTs tempo necessário para monitorar o ambiente interno e externo e traçar as metas da organização.

[...] pra você trabalhar no nível de uma decisão veja que faz uma conexão, quando você sai da urgência e fica no estratégico. A urgência está vinculada à rotina diária, você não vai sobrar tempo pra fazer essas conexões e as decisões vão ficar mais complexas (EMPRESA SD, ENTREVISTADO SDIR1).

[...] a urgência só chega pra ti se o time não resolveu. Então, se o time está empoderado, ele resolve os problemas, ele resolve as urgências, se é que elas surgem e, muitas vezes, você criar o futuro faz com que você não tenha urgências, tu fica no importante, né? Então, é um conjunto de fatores que ajuda a tomar a decisão (EMPRESA MN, ENTREVISTADO MNPRES1)

importante para a conexão dos saberes concerne à capacidade de realização dos tomadores de decisão. Essa capacidade vincula-se à forma como os gestores conseguem se comportar mediante situações adversas, desafiadoras e inesperadas, encontrando alternativas para efetivação dos objetivos da organização, conforme relato.

[...] no cargo que a gente tá, frente à dinâmica que é a área de serviço, a gente tem que tá sempre correndo atrás da máquina, no sentido de tá se adaptando às demandas, necessidades, problemas. E uma empresa, ela cresce muito para área, serviços próprios, negócios que a gente não era especialista, o desafio foi se adaptar, a formação das equipes também é um desafio que a gente vem se moldando ao longo do tempo (EMPRESA U, ENTREVISTADO USTTI).

As análises dos dados obtidos revelaram que a interação entre os saberes e a tomada de decisão estratégica está diretamente relacionada à conexão dos saberes dos entrevistados e a forma como assimilam o conhecimento na rotina diária. Sendo assim, os entrevistados asseguram que para a atuação dos TMTs é imprescindível que haja o empoderamento da equipe, para que assim possam se desvincular de problemas urgentes, focando-se em projetos de longo prazo. Ao mesmo tempo, as conexões dos saberes possibilitam aos tomadores de decisão promover sua capacidade de resolução, por meio do pensamento crítico, o aprender fazendo, permitindo a aplicação prática do aprendizado.

4.3.4.2 Consenso da alta liderança

No que tange à macrotemática relacionamento, averiguou-se que o consenso da alta liderança detém influência na tomada de decisão nas organizações. Quando ocorre uma reformulação dos valores, crenças e premissas relacionadas às práticas gerenciais, primeiro se esclarecem os papéis no alto escalão e critérios de tomadas de decisão ao longo do processo, para que, após alinhados, as informações sejam compartilhadas para os demais líderes. Dessa forma, ocorrem definições mais precisas e completas para ajudar a manter o alinhamento no longo prazo. Para os entrevistados, consenso não deve ser tratado como sinônimo de "unanimidade", mas, sim, como um nível de concordância necessário para finalizar uma decisão.

Na opinião do entrevistado MNPRES1, esse consenso pode ser dificultado, quando o conselho administrativo detém um pensamento distanciado da realidade e

das reais necessidades do consumidor:

[...] a maioria das pessoas que está hoje nos conselhos de administração, são pessoas que não vivem a realidade, são pessoas que já estão nos sessenta, setenta anos, que têm uma experiência de vida maravilhosa, mas não tem nada a ver com a modernidade. Alguns empresários é assim, ficou milionário, então tudo na vida deu certo, então ele está certo em tudo, tem esta arrogância, isso é difícil você conduzir e expressar nas reuniões (EMPRESA MN, ENTREVISTADO MNPRES1).

Nessa mesma circunstância, o entrevistado da empresa U relata a dificuldade de alcançar o consenso da alta administração com os demais níveis hierárquicos. A referida empresa conta com um conselho composto por membros com formação médica, muitas vezes, o diálogo com outros membros da equipe é complexo devido a diferentes visões, em virtude de formações acadêmicas distintas. No entanto, o entrevistado informa que a decisão operacional não é burocrática, referente às decisões estratégicas elas são mais complexas: “[...] as decisões são compartilhadas entre o conselho de administração que tem uma visão, tem os cooperados que tem uma outra visão, a gente tem a ferramenta do planejamento estratégico”.

Por outro lado, na empresa SD o consenso da alta liderança acontece em forma de colegiado. O ato de gestão em forma de colegiado permite a reflexão compartilhada com a equipe, em um primeiro momento, posteriormente, com os demais TMTs. Essa configuração possibilita a exploração de novos sentidos e novas possibilidades de intervenção da alta gestão. O entrevistado descreve:

[...] olhar no centro do mapa estratégico nosso, lá tem as respostas das seguintes perguntas: Agride os nossos valores? Entrega proposta de valor? Vai para o nosso objetivo estratégico? Após chegar essas respostas, pode tomar a decisão. E o mais importante, compartilhar com o colegiado, porque cinco pessoas pensando sempre vão ser melhor que um (EMPRESA SD, ENTREVISTADO SDGER2).

Em tal caso, pode-se perceber que os saberes são oriundos das experiências anteriores. Esse processo gera não somente novas práticas, como também a construção e consolidação de saberes. Por meio do colegiado, é possível compreender as relações que se estabelecem entre os envolvidos em suas práticas de trabalho, que se transformam e reconstroem os saberes anteriores.

4.4 IMPLICAÇÕES DA TOMADA DE DECISÃO NOS OUTROS NÍVEIS